如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
§§§第4节团队成功的注意事项
在团队中需要注意的问题有以下几方面。
（一）对于共同目的的承诺
是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
（二）建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
（三）领导与结构
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
（四）社会化和责任心
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。
高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
（五）适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
§§§第5节抱成团走向胜利：苹果的创业历程
这里充满着青春的活力，这些年轻人正是一种中坚力量，是他们研制了苹果计算机，并将公司发展成为与IBM具有同等竞争力的电脑公司。
1976年斯蒂夫·沃兹尼亚克和斯蒂夫·乔布斯设计出个人用的计算机，并于一年之后以苹果Ⅱ型的商标投放市场。仅仅3年多之后的1980年，苹果电脑公司已迅速发展成为拥有1．18亿美元的企业。尽管第二年IBM也推出了自己制造的个人计算机，但当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。
他和他的同事亲密无间，像一群海盗一样的大胆。乔布斯在充当教练、一个班子的领导和冠军栽培人的新型经理方面是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，他是传统观念的活跃剂，他不会把什么事情丢在一边、容不得无能与迁就的存在。
这些年轻人也纷纷对董事长乔布斯表述了自己的看法，他们希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们说：“我们不是什么技术工，而是兢兢业业的技术专家。”他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术并用来造福于人。所以最简便的办法就是网罗十分出色的人物组成一个核心，让他们自觉地监督自己。
苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人要和公司至少谈一次，也许要谈两三次，之后再来谈第二轮。当对录用做出最后决定时，就把苹果电脑公司的个人电脑产品——麦肯塔式计算机拿给他看，让他坐在机器跟前，如果他没有显出不耐烦，人们就对他说，这可是一部挺棒的计算机，来刺激一下他，如果他的眼睛一下子亮起来，真正激动起来，这样就知道他和苹果电脑公司是志同道合了。
苹果公司里人人都愿意工作，并不是因为有工作非干不可，而是因为他们满怀信心，目标一致。员工们一致认为苹果电脑公司将成为一个大企业。
苹果电脑公司在1984年1月24日推出麦肯塔式计算机，在头100天里卖掉了75000部，而且还在持续上升，这种个人用的计算机粗略计算占到公司全年15亿美元销售额的一半。
麦肯塔式计算机的例子表明，当一个发明班子组成以后，要想非常有效地完成任务，办法是分工负责、各尽其职，使人们意识到要想为之做出贡献，一个子项目能否成功就是一次考验。在麦肯塔式计算机的外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为了给每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。
这个案例讲了非常重要的两个问题：团队精神和领导。
团队精神，是指执行团队内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，团队成员遵循企业共同的执行理念，为了共同的事业而相互合作，从而使执行产生一种合力。但是团队精神不仅是要求基层的执行人员，而且更要求执行的领导层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队，从而形成执行的团队精神。这也正说明了团队的建设需要有一定的领导力。
乔布斯堪称一位优秀的领导者。优秀的领导者的最主要特性就是，具有洞察市场的慧眼和难以抗拒的感召力，在他周围团结着与他志同道合的崇拜者。为什么领导者具有感召力，关键是他和他的企业的价值观，具有无穷的魅力。
所以团队精神不是孤立的，要建立精英团队，首先是要确定团队的精神或是执行的信仰，确定执行的核心理念；然后通过它来吸引志同道合的合作者（注意：这里把团队成员作为事业的合作者来看待）；最后，这种价值观，或是体现在执行的制度上，或是体现在执行的领导者身上，许多企业就是采取后一种方式。所以团队精神实质是执行文化的问题。
§§§第6节企业需要三种人：梦想家、生意人和“杂种狗”
美国现代金融业的先驱和奠基人之一摩根（J.P.Morgan），在缔造了鼎鼎有名的摩根财团之外，还以诸多石破天惊的言论闻名于世。他是真正的资本家，但是他却说：“推动世界进步的不是什么狗屁资本，而是性。”他在对待美国以往的历史时说：“历史差不多等于胡说八道。历史等于传统，而我们不要传统，我们要活在当下。唯一值得我们诅咒的，就是我们正在创造着历史。”如果说摩根对性的推崇多少含有对自己放荡的私生活的辩解、对历史的蔑视多少含有对自己成就的洋洋自得的话，那么他对企业团队的见解却展现了他的真正的智慧。他说：“每个成功的企业都需要三种人——一个梦想家，一个生意人，还有一个‘杂种狗’。”
今天的团队管理者更倾向于由五种类型的人组成一个理想中的梦幻团队。他们是：资深经理人、团队或是部门经理人、执行中处于前线运营的核心人物、年轻员工，以及人力资源的专业人员。每个类型的人士都具备其独特的观点以及活力的来源。
（一）资深经理人
这个资深经理人扮演赞助者的角色，带领团队执行行动。虽然他不见得会积极参与团队召开的每个会议，但是他会监督这些工作的进度。
（二）相关领域的专业人员
他们是能够检讨团队发展以及结构的专家，这个专家的角色可以从企业里头遴选，也可以从外面的顾问公司聘请顾问来担任。
（三）各部门经理人
这些经理人代表的是可能会受到影响的部门。除了代表所属部门发言之外，他们也能够提供稍后阶段所需的使命感以及资源。
（四）有兴趣的年轻人才
这是让年轻员工有机会参与的大好机会，他们能够为计划的执行带来新鲜的点子以及充沛的活力。通过参与工作小组的体验，这些年轻人也有机会获得个人成长的机会。工作小组的建立是以各个主题为核心，并且以市场分析的工作作为基础，通过与其他公司的比较来扩大市场分析的视野，并且为目标以及行动做好准备。
要是没有这些关键人物，成功的几率就会大幅降低。这种打破壁垒的执行团队对于以人为本的策略运作而言是非常重要的架构。执行团队的成员当中，有些已经参与过勾勒未来愿景以及市场分析这些初步的阶段。除了这些基本的小组成员之外，还加入了专业人士以及行动领域相关人员。
§§§第7节如何化解团队中的冲突