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第29章 沟通中的心理学——“蜂舞”法则(5)

提供精简的环境设备有助于自由沟通的开展。康宁玻璃公司在新盖的工程大楼内安装升降扶梯,用以增加面对面沟通的机会。3M协助任何申请者组成俱乐部,以便增加午餐时间意外解决问题的机会。一名花旗银行的职员发现,把意见分歧的不同部门的职员安排在同一幢楼上班后,分歧意见便很自然地被解决了。

是什么导致了这样的结果呢?答案是:“全方位、多途径的沟通”。惠普公司所有的金玉良言均与加强沟通有关,即使是惠普的环境设备和精神信条也都更多地强调了沟通。在旧金山PaloAlto附近的公司里,你稍微走动一下,就会看到许多人聚在一起讨论问题。这种专案小组的会议可能都会包括研究发展、制造、工程、市场与销售部门的员工。但是有许多大公司的经理从不与顾客或销售人员谈话,也从不瞧一眼或摸一下产品!一位惠普公司的员工在谈到该公司的核心组织经验时说:“我们也不清楚到底哪种组织结构最好,我们唯一明确的就是,先进行无拘无束的自由沟通,这是解决问题的关键所在,我们必须不惜任何代价来坚持!”

3M公司的信条同惠普公司的大同小异,该公司的一位主管说:“我们抛开繁文缛节,与每一位员工进行自由的交谈。”以上所有的例子都可以归纳为“无拘无束自由沟通的技巧”。

◎餐桌面谈沟通法

随着企业的发展壮大,企业中的雇员会大为增加,组织机构的设置也会越采越复杂。在这种情况下,经理人颇感头痛的问题就会增多,比如各职能部门之间的协调与沟通问题。随着企业规模的扩大,为了便于管理,需要设立彼此独立的各个部门。但是企业要成为一个有机的整体,部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际管理实践中,各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通,这就是“餐桌面谈法”。

这家公司是西诺普提克斯通讯公司,专门生产配套计算机系统。在4年的时间内,这家公司的雇员由11人增至425人。企业的规模不断扩大,5个职能部门之间的彼此沟通就显得越来越重要。而在实际中,各部门之间的沟通存在不少的障碍。

有一次,生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合;就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁的注意。时任该公司总裁的是安德鲁·拉德威克。他为了解决这位主管的抱怨,专门请来这位主管和一位工程师,和他们一起用餐。在就餐时,让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终,他们找到了一个简单的加快组装的办法:只需更换一种更小,更便宜的部件,就能大大缩短工时。受这次用餐协商成果的启发,拉德威克想出了“餐桌面谈法”,并认为这是解决实际问题,增进部门间的沟通的非常简便的方法。

每个季度,这家公司都会在总部所在地举行一次午餐会。总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里,每次摆上5张餐桌,请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然,用餐并不是目的,目的在于让他们找出解决问题的办法,席间,都要提出一些有待解决的特定问题。针对某一特定问题,每位用餐者都要想出自己的解决办法,向大家陈述之后,用餐者就进行评价,直到找出最佳的解决办法。

餐桌面谈法是富有成效的,这家公司已经用它解决了很多复杂的问题。

◎“转悠”管理沟通法

“转悠”管理,也称漫游管理或巡回管理,是一些成功企业常采用的管理方法之一。所谓“转悠”,就是领导人员到基层去巡视,并在巡视中发现问题,解决问题。

企业界人士都十分重视“转悠”管理,坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业领导人越来越少。他们把“走出办公室”作为自己的信条,不仅以身作则,常年在外巡视,而且严格要求手下的小头头们也“走出办公室”,到基层去办公。

阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森“转悠”成瘾。他一边“转悠”,一边还要检查手下人是否也在“转悠”。当他“转悠”到某地,向某一个部门打电话时,恰好部门的头头接了电话,他马上就来了气,对这位不下去“转悠”的小头头感到失望。

普罗克特—甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理。公司一个制造厂的领导人曾这样回忆说:“我受到的一次最严厉的训斥,是我早期做管理工作的时候。有一天上午,来自辛辛那提总部的一位上司,转悠到了我那儿,发现我正在办公室里,当时我受到的就不仅仅是责骂了。”

有的公司还对分部经理提出许多“转悠”的具体要求,比如“转悠”的次数、对手下人员了解的程度。达纳公司的负责人麦克弗森就曾干过这样一件事:有一名经理在某部门呆了6年还不能全部说出手下人的姓名,麦克弗森就解雇了他。

美国联合公司董事长埃德·卡尔赫初到任时,联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任,就直奔现场,向现场工作人员直率地提出许多问题,请他们作详细回答。他没有笔记本,对于调查中发现的问题,他从来就是记在废纸片上,塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革,除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西。他要依靠正常的管理程序来解决问题。

从现场回到总部之后,他就立即采取行动。他有一种本事,让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题,并且要立即解决。然后,他就同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系,让一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系,让他们认真检查,以保证新措施的执行。

惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”,鼓励领导人深入基层,直接接触广大职工,为此目的,惠普的办公室布局采用少见的“敞开式”大房间;即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室。同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气,创造无拘束和合作的气氛。

各式各样的“转悠”管理都使得高层管理人员切实了解实情,切实发现各种问题和听取意见,切实采取有效措施,并更加密切上下级关系,因而能够保证企业不偏离“航线”,保证企业目标的实现。

◎八大技巧提高你的沟通能力

真正有效的沟通,并非一日之功。以下技巧有助你提高沟通能力,解决沟通中碰到的难题,使你的每次沟通都富有成效。

(一)妥善处理期望值

要想消除双方期望值之间的差异,一种途径是订立业绩协议。员工与企业签订的业绩协议可使双方明确彼此的期望和要求,帮助设计双方都能达到的目标,并且定期评估协议以确保双方的目标和要求都能得到实现。

另一种方式是清楚说明你的期望。这样,能否达到你的期望,对方有责任向你说明。这种做法可以使你根据需要对自己的期望做些有效调整,预先消除可能出现的伤害和失望感。

(二)培养有效的聆听习惯

人们之间的沟通充满变数(如自己和别人的谈话及聆听风格等),因而既复杂又具挑战性。设身处地是成功沟通的一个关键因素。

聆听,但不要受别人情感的感染。别人有难处时,应设身处地理解别人,但不能为这种情感左右。必须为自己留点精力去做自己的事。记住,不要做一块海绵,什么都予以吸收。

(三)认真积极听取,积极给予反馈

一般来说,反馈是事实和情感因素的结合。沟通中的实质信息和关系信息很容易带来误解,招致不满。因此,在提供反馈意见时,应强调成长进步,不要妄做评判或横加指责。听取别人的反馈时,则要抓住其中对自己有价值的东西,不要计较对方的身份和沟通的方式,做到“言者无罪,闻者足戒”。

(四)坚持诚实

有时,实话实说的确伤人。但诚实最终能增加建立稳固长久关系的机会。因此,诚实非常重要。如果有什么事烦扰你,尽量直接说出来,以免小事变大更难处理。

(五)平息对方的怒火

对方怒气冲冲时,如何冷静处之,使对方平息下来?在此向你介绍几招:

(1)让对方的火发泄出来;

(2)表示体谅对方的感受;

(3)询问是否需要帮助;

(4)针对问题谈问题,也就是就事论事。

一般情况下,最正常的反应是,找惹人发怒的人谈谈,然后逐一解决问题。

(六)有创意地正面交锋

所有其他方式都行不通时,唯有正面交锋。这也是摆平各方、理顺头绪的一个机会。如果不愿正面对垒,不要因为害怕而逃避,要理直气壮。当然有的时候,借故避开不失为最明智之举。

(七)果断决策

如果你疲惫不堪、心中烦恼或忙得无法分身,坦然地说出来。另找一个时间,使自己处于最佳状态来处理局势和有关人员的事。

如果优柔寡断、迟疑不决,可采用以下步骤予以补救:回顾所有事实;反复过滤各种可行方案;选择最佳方式,哪怕这意味着你要多受点委屈;一旦决策,立即行动。

(八)对失误不必耿耿于怀

沟通中出现失误,让你失望或受到伤害,不要挂在心上。不妨自问一下,想不想背上这包袱?自己能从中得到什么?一旦尽心尽力地澄清了沟通中出现的失误,就要为自己付出的努力骄傲,该过去的让它过去。一番心血没有白费,心中巨石落地,该高兴才是!