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第23章 激励中的心理学——把“要我做”变成“我要做”(10)

(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。

IBM公司的精明之处在于,采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足,也是一种经济奖励,它还可以以此留住人才,并促使他们为公司的投资能得到回报而更加努力地去进行新的创新。

§§§第12节如何让激励真正产生作用(四)

——最佳激励典范

◎按照员工喜欢的方式激励他们

现代商业发展出现了这样的局面。一方面许多人踏进职场;另一方面,其他人却开始挑战新工作形式。目前在家庭办公室工作的已达3400万人。公司逐渐精简化,跳槽后退休金可以累积,技能愈益专精,一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道,一份收入稳定可靠,符合人们期望的工作,如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济,他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。

现代年轻人希望拥有安全,但面临危险时也并不畏缩,因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立,并具创新精神的原因在于,他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题,找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势:

“我喜欢被管理的方式是:让我有自己作决定的空间,决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感,并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害,我愈有理由责怪别人,我会说:如果照我自己的方法做,可以做得更好,我照着命令做,结果变得那么糟,这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作,不那么投入了,并会产生太多的依赖性。相反地,我知道自己需要做什么,何时要完成,我一定会做好分内的事,并负起应负的责任。”

“我上司的管理风格非常自由,他让我去做我自己的事。我喜欢这样,这是某种程度的信任。对我而言,这使我有更强烈的工作动机。”

“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力,这通常也会改善我的工作。如果我投入更多,我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视,我会愿意全心全意为工作付出,这代表我将会付出更多的心血,工作质量会更好。”

“在我工作中,没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管,他可以指引我,但必须让我用自己的翅膀飞。”

以上的管理趋势正是现代公司发展的目标,相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪,从而实施自由的管理风格,使年轻人能够大展鸿图。

◎在公司内实施良性竞争

自古竞争就是促进发展的源泉,在现代企业,竞争更能使公司保持鲜活的动力,公司内部良性的竞争有利于促进职员之间的进步,推动公司发展。下面是在公司内部实施良性竞争的两个方法。

(一)委用高业绩的职员

商业是以“结果”定胜负的。业绩高的企业被视为成长的企业而备受称赞,业绩低的企业不管过去有怎样好的光荣历史,也会成为责难攻击的目标。如果业绩出现赤字,则经营者的能力就会受到怀疑。经营者以高业绩为努力的目标,因之招募重视业绩的职员是理所当然的事。

谁都有业绩欲望,但有些人特别强。这种人的存在虽然很重要,但如果要充分活用这种人,则需要充分了解这种欲望。有资料显示,一些业绩欲望颇强的职员,喜欢中等程度的冒险;而业绩欲望薄弱的人,却喜欢极端的冒险。如果目标是极端,则因为谁也无法胜任,所以失败亦不会产生责任感。业绩欲望高的职员之所以喜欢中等程度的冒险,是因为可以用自己的努力、自己的技能和自己的决断力控制成果。两者间之不同在于“对成果的责任感”。业绩欲望强的人总是以业绩为中心,所以不留意别人的想法。工作即是工作,公私分明。朋友即是朋友,如果对业绩没有帮助,即无所谓情面和人情。工作一开始,就热衷其中,决不会半途而废,遇到困难也不会畏缩。但问题是,这种人不一定有“组织力”。因此,如果从年轻时就看重其能力而让他就任高位,他便无机会学习组织力。因此,要提升这种人之前,有必要让他了解所有的人不一定要都具有如同自己这样的业绩欲望。

(二)让职员遵守竞争的原则

商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的。但是在竞争中不必加入无谓的争吵。由于人的性格和认识的不同,有时会给自己树立敌人,同时导致一些不应当发生的错误。如果你手下有这样的部下,一定要禁止他们那些多余的行动。

老板不能对职员的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了,不要继续吵下去了”。要时常提醒职员:“可以向竞争对手正面挑战,但不要把对方当作仇敌。”

那些爱在企业内部或交易场所树敌的职员很容易犯错误。这种人也很容易失去朋友,变得孤立无援。

自我树敌的职员有以下几种类型:

(1)把对立意识变成敌对意识的人。

(2)无法控制过强的自我意识而树敌的人。

(3)因一点小的误解而树敌的人。

(4)因自卑感与优越感而树敌的人。

(5)因异性关系而树敌的人。

总之,这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。

老板要用正确的竞争规则教育职员。与对手竞争并不等于要去吵架。自古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在,当作是促进自己努力工作的动力。同一企业内部的竞争对手更应当协调一致,共同进步。

◎不要“只让一人独得”的激励方式

这里我们先看一个简短的例子,它是发生在美国的一家中型企业的故事。

“最后,”汤姆这样结束了简短的发言,“詹妮当选为部门的季度最佳雇员,我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久,当汤姆正在与保罗谈话时,听到南希对埃默里说:“她有什么特别的地方?我知道她的工作做得很漂亮,但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧?”

简直是糟糕透了!可就在汤姆同保罗的谈话结束前,詹妮走了过来。看得出来,她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论,然后转向詹妮。

“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见,”她结结巴巴地说道,“现在组里的每个人都对我十分恼火,没有他们的帮助,我什么也做不了!”

只有一个人能得到某项奖励或是认可,就意味着其他人都是失败者。偶尔,某个人会比其他人更为突出,这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。领导如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来,常常会挫伤其他员工的积极性,并导致他们工作表现的恶化。

许多领导采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢?

首先,一有良好的工作表现出现,就予以认可。不要等什么奖励周期。雇员就像领导们一样,有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中,他们真正看重的是领导能关注到他们的工作,并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬,一张表示谢意的便笺,或是其他表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。

鼓励员工相互表示对彼此工作的认可。来自同事的认可,其意义与来自领导的认可相当,有时甚至更有作用。当然,两者都有的话是最好不过了。你可能并不想为此建立正式的制度,但要鼓励你所有的员工对其他人的工作表示认可。这样,当看到有员工注意到了别人的工作并表示赞赏的时候,你就已经有了对员工的认可。