上海大众GOL二门车尝到了欲速则不达的苦头。其中有价格、配置方面的原因，更重要的因素是时机未到，概念超前。因为就中国的家庭轿车消费观念来看，消费者更看重的是车给自己带来的身份象征和满足感，而对独特、时尚的认同感不强。
◎迪斯尼：框架是成功决策的关键
任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也适当地关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。
有的公司一连几年亏损，因为他们将自我封闭在一个个感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题中的关键点，不重要的部分则隐入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会做出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子：
欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人要节省，由此看来，也许迪斯尼投资者的想法，在单纯的逻辑和理念之外，显得太过于不够实际。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到过批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将近100万的人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却使迪斯尼未能达成营业目标反而负债累累。
当时，许多游客的风气就是要省钱，这不景气的情况也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，藉以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司认为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及其他国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自其他地区的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有两天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零嘴吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零嘴销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其邻居朋友。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对其未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。
迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下功夫，对暗示性的假设未经充分的思考，就强行界定问题，因此使他们忽视了最佳的选择。
◎环球电讯：群体压力导致的个人独裁决策
在群体中，由于存在群体压力、人们不能够发表自己的见解，最后还是由领导者说了算，尤其是独裁型的领导者更是如此。群体成员因此不会去研究决策的目标，而领导者由于个人的局限性和盲目性，容易做出失败的决策。
2002年1日，注册资本达150亿美元的美国网络和通讯业巨头环球电讯公司在经历了5年运营后宣布破产。
1997年成立以后的5年时间里，耀眼的光环始终笼罩着环球电讯公司及它的创始人温尼克。昔日的环球电讯是美国最有实力的公司之一，但是，环球电讯公司的破产似乎早就在人们的意料之中，因为它早就岌岌可危了。因为，环球电讯的决策目标从公司成立之日起就相当混乱，而以后的时间里决策者们也没有认真来研究这些目标。
环球电讯成立后，就开始向大型电信运营商提供宽带。当时电信工业界对宽带的需求急速膨胀，因此环球电讯花了数千亿美元的巨额资金投入到宽带生产项目中，构筑其宽带王国。然而，环球电讯显然过高估计了形势。2000年，从北美洲到欧洲到亚洲的宽带价格下跌幅度均超过了50%，到2001年，价格还在一路下跌，可是在这种宽带远远供过于求的情况下，环球电讯仍然在扩张。
环球电讯之所以扩张迅速，部分原因在于它不断并购其他公司。在1999年和2000年两年中，环球电讯收购了上千家大型公司，更是加速了环球电讯体积的膨胀。不过，这样的扩张速度显然不适合环球电讯，因为它的年度收入才10亿美元，但其运营成本却高达160亿美元。环球电讯陷入尴尬的境地，公司的管理层难咎其职。公司总裁温尼克成为众矢之的。一些批评家指出，温尼克根本没有运作大型公司的经验，也没有电信方面的知识，这为环球电讯今天的悲惨结局埋下了祸根。
从某程程度上说，温尼克的管理风格有点专横独断。环球电讯公司的一位雇员讲述了这样一个插曲：一次温尼克在电梯里问一个临时工是否认识他，这位工人做了否定的回答，结果他被解雇了。温尼克周围的管理人员对其可谓是言听计从，那些不愿意听从其指挥的人立刻被解雇。环球电讯在不到5年的时间内更换了5位首席执行官，其中利奥·欣德利只干了7个月。有人说，如果温尼克反对你，他会像大猩猩一样把你重重地压在身下。
在这种环境下，是没有人来认真研究环球电讯的决策目标的，而温尼克本人并没有电信方面的知识，种种因素加到一起，也就注定了环球电讯失败的命运。
◎可口可乐：信息资料研究不充分而导致的决策失败
由于群体决策使成员减轻了对所致后果的担心，以至于人们不会花太多的时间去收集更多的相关信息。信息的不充分往往会让群体做出一个不周全的决策。
1985年4月23日，可口可乐公司在纽约宣布，更改其行销了99年的饮料配方，并由此陷入商业史上前所未有的品牌忠诚漩涡。这个事件被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。发生这一切的原因，就在于公司决策层对信息资料研究不充分。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球开疆辟土的过程中可谓无处不到，直到1975年百事可乐开始发起“口味挑战”。发动挑战后的几年，百事怂勇越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势中，百事大肆宣扬其青春激情、冒险的品牌精神，并称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任。
百事的这些攻势引发了美国年青一代的共鸣。导致了可口可乐的国内市场占有率稳中有降，而百事却在缓慢地顽强地增长。于是可口可乐的首席执行官罗伯特·戈伊苏埃塔在1981年宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯的，但如今已不再适应时代的饮料配方。
为此，可口可乐从1982年开始实施代号为“堪萨斯计划”的营销行动。2000名调查员在10大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。调查结果显示，只有10%~12%的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半以上的人认为以后会适应新的可口可乐。
在这个结论的鼓舞下可口可乐技术部门在1984年拿出了全新口感的样品，比老可乐更甜、气泡更少，口感柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可口可乐至少可以将市场占有率拉开一个百分点，即增加两亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏了400万美元进行了一次由13个城市的19.1万消费者参加的口味大测试。在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，认为新可乐能战胜旧可乐的占到61%。正是这次耗资巨大的口味测试，使可口可乐决心推陈出新，应对百事的挑战。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长在纽约宣布：新可乐取代传统可乐上市。就此，可口可乐的噩梦也开始了。以电话热线统计为例，在新可乐上市4小时之内，公司就接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话每天5000个；6月，这个数字上升为8000个。相伴电话来的是数万封抗议信，大多数人都表示了同样的意思：可口可乐背叛了他们。
大惑不解的可口可乐市调部门紧急出击，新的市场调查却使他们发现在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可乐，可进入6月，一半以上的人说不喜欢了，到了7月，只剩下30%的人说新可乐的好话了。
7月11日，罗伯特·戈伊苏埃塔等公司高层管理者站在可口可乐标志下宣布恢复使用传统配方。当月，可口可乐的销售因此增长了8%，股票攀升12年来最高点：每股2.37美元。
尽管如此，人们对巨无霸品牌营销大师会产生这样的失误仍迷惑不解。但其中一点是肯定的，可口可乐调查部门的错误在于：只计算了产品口感成分，却忽略了品牌情感成分。
◎P&G：经验的误区
善于总结经验，从成功中得出规律性的认识，是决策成功的重要条件。对于总结经验的重要性，许多人都注意到了，但对如何正确对待经验，并未给予足够的重视。一些人对经验采取了盲目、随意、简单化甚至是错误的做法，从而影响了决策的正确性。依靠经验是一种传统的决策方式，具有感知性、认识表面性和分析情况的非定量性等特点。在生产还不发达、科技比较落后、事物发展变化速度还比较慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是进入社会化大生产、经济全球化和信息化的时代之后，这套经验决策的方法就远远不能适应了。
众所周知，P&G是世界上最为规范的公司之一，其品牌策划和产品研发均具有固定的程序，这种经验曾被世人所积极模仿。但是这种规范的操作也会不可避免地产生决策局限，甚至失误。
20世纪90年代末期，P&G在全球的销售额连续几年出现零增长。时任P&G董事长兼CEO的德克·雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，计划在全球市场上推出新产品。在中国市场，自1997年销售额大幅增长到达顶峰之后，连续3年出现零增长甚至是负增长，所以P&G急需一个新的增长点来改变中国市场的局面。
早在1997年，宝洁就确定了新品种战略并从此开始了长达3年的市场调研与概念测试。终于在2000年，针对中国市场推出了润妍品牌的洗发水，它是宝洁旗下唯一一个针对中国市场的原创化妆品品牌，它是宝洁利用中国本土植物资源性的一系列产品。因此，宝洁公司对润妍寄予厚望，认为它将是P&G全新的增长点。
润妍洗发水的销售对象是18~35岁的女性，定位于东方女性的黑发美。润妍的上市给整个洗发水行业以极大的震撼，其包装、广告、形象等无不代表着中国洗发水市场的最高水平。
但是到了2002年，上市仅两年的润妍洗发水因其市场表现欠佳而被打败甚至最后完全退出市场。
润妍的失败就是决策者依靠经验决策所带来的。它上市时决策者凭借过去的经验确定了与原有品牌一致的价格体现。P&G旗下原有的4大品牌的经销商只有6%左右的利润率，但因为那些品牌的知名度高，经销商不得不销售那4大品牌，但是润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是这种经验决策所造成的利益矛盾就在P&G和经销商之间出现了。经销商觉得没有利润可赚而消极抵抗，使产品没能够迅速地铺向市场，出现了只见广告不见产品的现象。而一贯作风强硬的P&G因为有前4大品牌的成功经验，所以固执地拒绝向经销商低头，导致了经销商不积极配合P&G的工作，于是润妍向消费者扩展的环节被无声地掐断了。宝洁依靠原来的经验推出新产品，导致了新产品上市策略的失败。
◎美国在线和时代华纳的合并：以偏概全的决策
以偏概全的陷阱往往会令人在需要解决困难的时候，误以为问题非常简单，只要解决一部分便可以解决整个问题，这样就充分低估了困难而高估了自己的能力，很容易不自觉地做出错误的决定。
以偏概全导致决策上的失误，比如说，有的企业通过规模扩大提高了竞争力，于是就认为所有的企业都能“规模出效益”。于是决策者就不顾自己的实际情况，扩大企业规模，结果问题一旦暴露，就会使企业陷入危机。
美国传媒巨头美国在线和时代华纳2001年3月合并，涉及金额1830亿美元，创造了传媒兼并史上的纪录。当时，时代华纳董事长里温得意地将双方的合并称为“天作之合”，美国在线董事长凯斯也表示此举将促进“网络世纪”的到来。美村首席投资分析师也将合并后的美国在线—时代华纳股票列为2001年最具潜力的股票，目标价额每股80美元。
然而，合并两年后，美国在线—时代华纳的股价却降到每股15美元，其债券的信用评定也被下调为“垃圾级”。美国在线的市场价值已从合并前的2900亿美元缩减到1350亿美元以下，约有1550亿美元的市值被蒸发得无影无踪，公司董事会主席决策后持有公司股票从价值65亿美元下降到17亿美元。
美国在线—时代华纳出现巨额亏损、股价狂跌，主要原因在于整合后没有发挥协调效应。美国在线是新媒体中的佼佼者，时代华纳是传统媒体中的出类拔萃者。二者本想强强联合，可两套管理班子理念不同，经营方式不同，许多方面不时发生冲突与矛盾。
此外，美国在线与时代华纳合并后，公司急于全球扩张，摊子铺得太大，步子走得太急。2000年欧洲财务亏损6亿美元，2002年亏损也达到2亿美元。公司战略目标是网络、电视、电话服务一体化，却屡屡碰壁，最后因投入太多而损失巨大，导致资金链断裂，公司陷入困境。