彼得·德鲁克曾针对20世纪80年代美国的“并购热”评论道：“企业兼并并不仅仅是一种财务活动，只有在兼并后能对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的兼并。”并购之所以不同于简单地购买新资产和雇佣新员工，就在于对收购企业组织所获的各种资产与资源进行运营时，两个企业在价值观念、管理制度和经营战略等方面的差异都使得企业并购后的经营管理变得更加复杂。为克服这一难关，如何对企业文化进行整合的问题应当引起双方管理层的足够重视。
1.企业购并后，如何快速准确地进行文化整合
首先要研究企业的历史文化。企业购并后，企业管理人员要深入调研原有企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落到实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次，越到后面可能工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素是深植于企业员工内心深处的，因此必须与企业员工深入谈心，了解他们的思想状况。对于企业历史文化研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。也可以从发展的历史轨迹中寻找答案。
其次是确立企业文化发展的理想模式。企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要和企业生产经营的宏观微观环境相适应。具体工作中，可以首先从确定企业价值观入手。企业价值观是一个企业的基本观念和基本信念的体系。它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等等的总看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精炼准确的语句表达出来，即企业精神。如丰田的企业精神是“既要造车，又要造人”。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。每个企业文化应当有自己的特色，如高科技企业应当建设一种以“技术领先”为标准的文化，而服务性企业则应当建设一种以“服务至上”为标准的文化。确定未来企业发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
第三是要在继承、沟通、融合的基础上创新再造企业文化。企业购并后的文化建设的根本仍是企业价值观念的统一。因此，购并后企业文化建设，关键是对那些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念做出正确的判断，继续那些优秀的有生命力的东西，使之在各个群体的员工中被广为接受，并融合成一种新的共同的企业精神和价值观。购并是企业的重整，购并与被购并双方都获得了重组和扩张的机会。从这一角度看，双方并不存在谁胜谁败、谁为谁牺牲的问题。购并的目的是更好地发挥原有的优势，并形成新的优势，促进经济发展和社会进步。购并后的企业已成为一个命运共同体，不应再有你我之分。
在企业购并过程中，强强联合的企业，一般都拥有各自优秀的企业文化。因此，双方都应该注意排斥各自的自大心理，加强相互间的了解与交流，吸纳对方的精华，在双方原有的基础上，加强在经营宗旨、经营目标、经营理念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成统一的企业道德与行为规范，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力，进而发展为经过融合的更为优秀的企业文化。在优势企业购并劣势企业的过程中，一般来说，优势企业是市场竞争中的优胜者，它除了有较强的经济实力和较好的经济效益外，往往还具有较好的精神传统、价值取向、行为规范。劣势企业的企业文化既处于衰退期，又处于蜕变期，一般来说，企业治厂原则、企业精神名存实亡，企业文化很难发挥凝聚、激励、约束作用，至于破产企业的企业文化更近于分崩离析。劣势企业要主动与优势企业的文化进行整合，真心实意地吸纳优势企业文化的精华，经过消化、融合并逐步形成自己的行为规范。需要强调的是，优势企业本身也可能存在一些落后的不合理的文化因素，优势企业要客观看待劣势企业的文化。企业文化是动态的，劣势企业的文化可能包涵了不少积极的成分，可以丰富优势企业的文化内容，并使它成为购并企业优秀文化的重要组成部分。企业购并的文化整合实际上就是原有企业文化在购并企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出新的更为优秀的企业文化。
2.文化整合的四个阶段
购并企业的文化整合过程可以分成四个阶段，即探索期、碰撞期、磨合期和拓创期。
（一）探索期：“相同点”与“不同点”的渴求。
文化整合的探索期是指全面地考察整合对象原有文化的状况、原有文化同购并企业的差异和冲突的可能以及根据考察的结果做出初步的整合方案的时期。购并双方要努力缓解文化冲突，就得明确地承认购并企业中存在着文化差异，而不是无视或忽视这些差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等。了解双方的方法很多，从基本的展示和介绍会议、“公司简讯”上的文章或“跨公司会议”到更深入的跨文化分析等。在这方面，专业的咨询公司能提供对双方公司特性的公正分析。更简单起见，经理们和职员们可以把他们的公司文化“画”出来，即用图解来表示文化差异对他们的影响，这为随后的文化分析提供了可视化的起点。
（二）碰撞期：“障碍焦点”的监控。
碰撞期为文化整合开始执行的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段。这一阶段往往伴随着较大的变革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”，是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，障碍焦点将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生冲突在所难免。因此，在碰撞时把握文化整合的速度和可能发生文化冲突的强度的关系也是监控障碍焦点过程中所必须注意的问题。在被认为是“郎才女貌”的戴姆勒—奔驰与克莱斯勒合并谈判的最后阶段，公司名称问题成了障碍焦点，因此差点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求反映戴姆勒—奔驰公司的历史和他们的公司是合并公司的较大部分这个事实，坚持取名为“戴姆勒—奔驰—克莱斯勒”公司。而克莱斯勒则同样坚决要求把他们的公司排在前面，建议取名为“克莱斯勒—戴姆勒—奔驰”公司。最后，还是由实际生活经验得来的理智占了上风。解决的办法是“戴姆勒—克莱斯勒”这个名称。奔驰虽然对去掉“奔驰”这个名称感到伤心，然而奔驰这个名称还将继续存在，因为，产品将保持“梅赛德斯—奔驰”的牌子。
（三）磨合期：“中立点”的寻找。
磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段。这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成，主要的问题就在于维护和调整这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。在时代与华纳的合并案中，时代为“过多的会议”而头疼，华纳则认为自己“缺乏交流”。时代倾向于“过多地强调总公司层面”，而华纳则“过多地强调分权”。于是双方开始寻求不用许多额外的会议就能改善人力资源交流的方法和不用开发新的项目而给组织以更多责任的办法。这样，华纳的人力资源功能带进了时代的公司办公室，合并后公司的利益分配机制交由时代的专家和先进的计算机系统来管理。结果，时代给合并公司带来了它最强的技术和合作项目，华纳带来的是更多的企业能量和创造力。
（四）拓创期：“基因点”的交合。
拓创期是在文化趋向融合的基础上，被购并企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一时期的开始点相对前面三个时期来说是较为模糊的，因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程，这一过程的终结期显然也是不可预期的，它将随着企业的发展而不断进行下去。要融合两个可能有排斥性的组织文化，可解剖出其文化中的“基因点”，即双方文化中有价值的恒久存在的“基因密码”。对优秀的进行交合，对平庸和低下的进行摒弃，这样便能催生出一个整合的有勃勃生机的购并企业新文化，造就生生不息的新的细胞体。拓创期的文化创新具有十分重大的意义。它对于购并企业文化是一种新的补充，是真正意义上的对于原企业的肯定，只有在文化碰撞的基础上开拓出更新的属于自己的东西，文化才能得以真正的融合。
◎并购企业文化整合中需注意的问题
1.收购方企业必须牢记，对于被收购企业的文化整合，并不仅仅是一个以收购方企业文化替代被收购企业文化的简单过程
首先，被收购企业的企业文化中必然存在适合其经营环境与背景的合理成分，对于这些合理成分的处理不应当简单地抹杀，而应积极寻找一种途径，使其与收购企业的主流文化相融并蓄，共同发挥作用。毕竟文化整合的本身并不是目的，它只是促进被收购企业尽快步入正常经营轨道的一种手段。如三九集团在并购雅安制药厂后，向后者移植了“三九模式”，但出于考虑到当地的特殊文化，三九将最高职位与最低职位之间的工资差额从18∶1缩小到5∶1左右。这一调整虽然与三九的企业文化有所冲突，却无疑更利于被收购企业人心的稳定与长远的发展。
其次，对于企业文化的整合一开始往往会遇到来自被收购企业员工的阻力，需要假以时日来找到一个切入点，以人们都能够接受的方式，潜移默化地完成文化的整合。企图一蹴而就、大刀阔斧地进行改革，结果往往会适得其反，加深被收购企业员工的成见与不满，不利于整合工作的稳定与顺利进行。
2.文化整合是一项极其复杂的工作，必须得到被收购企业员工的通力配合
如何取得各级员工的信任，将此项工作平稳、富有成效地开展起来，是一种技巧，也是一种艺术。收购方企业需要针对被收购企业的不同员工群体采取不同策略。对于高层管理人员来说，采取较为直接的方式，使用细致的分析、详尽的资料，使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的重要性与迫切性，并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的得益，往往会收到一定的效果。对于普通员工来说，他们对全局了解较少，情况不明，心存恐惧，对变革持抵抗心理，对于他们的工作重点就要放在增强沟通、加深信任上。
浙江金义集团在并购五家三峡库区的企业时，董事长陈金义提出了“三个一样”，即“对待退休职工要像对父母一样孝敬，对待待岗职工要像对兄弟姐妹一样平等，对待在职职工要像对自己一样严格”，巧妙地将关怀与要求结合了起来，不仅打消了职工持有的某些疑虑，也激发了他们的工作干劲。
3.在整合过程中，对于收购企业文化的宣传至关重要
首先，要注意区别不同的宣传对象，各种宣传信息都必须根据对象的特点和要求来制作和传递，不同的时间、媒介和侧重都要有所顾及。第二，采用多种宣传方式，综合运用报纸、标语、广播、电视等多种媒介把企业文化观念传达给员工，以免千篇一律的宣传手段使受众产生抵抗情绪。第三，宣传要做到讲清楚、讲具体、反复讲。宣传内容决不能模棱两可、含含糊糊。要员工了解他们原先不曾听说或不清楚的观念，宣传务必做到有血有肉、生动形象。反复讲是要强化企业文化给员工留下的印象，使之真正扎根于每个员工的内心深处。第四，认真聆听来自不同方面的意见和建议，包括如何采取更好的方式使收购方企业文化渗透到被收购企业，以及如何对收购方企业文化做出一定调整以适应新的环境等等。