§§§第1节企业文化理论的渊源
企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家在总结日本管理经验的过程中提出来的。
1980年代初，日本经济持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目，日本企业大量进入美国市场，抢走了美国企业在本土的市场份额。支撑国民经济增长的关键是企业的竞争力，为了迎接日本企业的挑战，美国企业界开始研究日本企业的管理方式。企业文化理论就是这种研究的一项重大成果。
最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉·大内。1981年他的《Z理论：美国企业如何迎接日本的挑战》一书问世。在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。
在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著，连同威廉·大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。
日本企业和管理学界对本国企业管理的实践进行系统的研究后，认为企业文化是“静悄悄的企业革命”和“现代管理的成功之道”。东西方企业管理界的学者通过研究发现，很多大企业早亡的原因很大程度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化。诚如美国管理学者彼得斯指出：“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织全体成员所具有的感召力。”
作为管理哲学的企业文化，是管理实践的结晶，又是管理科学的发展，其基点是以人为本。它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。
§§§第2节企业文化在中国
中国企业界和学术界明确提出和开展企业文化研究，始于1980年代中期。其实企业文化早在中国近代民族工业企业的发展中就曾有意识地开展过，并颇有建树。如有“棉纱大王”之称的著名近代实业家穆藕初认为“凡百事业之成败，全视人才之优劣”，非常重视人才的网罗和使用。著名的民生实业公司的创始人卢作孚先生认为：“做事有两重目的：第一是自己尽量地帮助事业；第二是要求事业尽量帮助社会。”他把“超个人成功”、“超赚钱主义”当做他经营事业的目的。为此，他给民生公司制定了16字的服务宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”。在他的大力倡导和身体力行下，形成了著名的“民生精神”。创办于1932年的天津东亚毛呢纺织有限公司，创始人宋棐卿建立一套被称为“东亚精神”的文化管理模式，通过厂训、主义、《东亚铭》、厂歌等“精神训练”来强化职工的爱厂意识和敬业精神，使东亚公司历经20多年而不衰。
1980年代中期以来，随着经济体制改革的不断深入，中国的企业受到市场竞争的压力越来越大。为了提高竞争力，国内的企业普遍学习和跟踪国外先进的管理技术。从开始着重学习国外企业的规范管理，到有意识地关注国外企业的企业文化，反映了国内企业管理的进步。但是，在当时技术相当落后、管理不上正轨的情况下，企业文化不可能得到企业家的十分重视，只能停留在谈论和宣传的阶段。
直到1990年代初，企业在品牌方面的竞争迫使其开始重视企业的形象，而企业对外的形象要靠其内部的文化来支撑。正是在这种品牌竞争的压力下，中国的企业开始重视并具体实施企业文化建设。近几年，国内一些名牌企业，纷纷创建了各具特色的企业文化。如以“真诚到永远”而著称的海尔，如联想集团等都培养了适应自身发展的强有力的企业文化。
§§§第3节企业文化的层次及特征
企业文化是企业全体员工所共有的一套观念、信念、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。
企业文化是一个多层次的体系，可以大致分为核心层和外围层。核心层指的是观念、信念、价值观和行业准则，其特点是看不见、不易改变；它是企业员工理念的最深层，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，所以是很难改变的。正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个工作。”企业文化的核心层是企业文化的关键。它决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。它是企业文化最重要的部分。
企业文化的外围层指的是员工的行为模式。相对核心层而言，它是容易看见、容易改变的，是核心价值观的外在体现。
企业员工的行为模式不像理念那样是抽象的，而是具体的，是容易被人观察到的，其中体现着人的一些理念。比如一个人是经常迟到还是很守时，这是他的某些价值观的外在体现，是别人容易观察到的，也容易在短期内改变，但如果未触及核心的价值观，则这种改变是不会长久的。
核心层决定了外围层，但外围层对核心层也有反作用。比如：一个人工作不积极，经常招致领导批评。长期下去，他就会认为自己的领导不近情理，爱批评人。
企业文化兼具广泛性、连续性、整合性、变迁性、超个体性及独特性的特点：
（1）它具有广泛的作用范围，融合在企业行业的各个方面，无处不在；
（2）在时间上具有前后一致的特点，对它的变革不能追求跳跃的突变，而要采取逐渐演进的方式；
（3）在空间上它是统一、相容的，企业的各个部门可能具有各自不同的亚文化，但这些亚文化不会背离企业共同的核心价值观；
（4）企业文化虽然具有连续性，但不是凝固不变的，它处在变迁、积累和革新的过程中，不管是否有人特意去改变它，它总是在逐渐地变化；
（5）企业文化是由许多人的行为共同相互作用而形成的复合系统，它不完全是某一个人的观念和个性，尽管企业中每一个员工的行为都对企业文化有影响，但任何个人的意志不能代替企业文化；
（6）每个企业的企业文化都有其区别于其他企业的独特之处，尽管有许多的企业处于同一个民族文化的环境中，它们的企业文化都具有民族文化的烙印，但每个企业由于其特殊的历史、人员结构及领导风格等原因而形成了各自不同的企业文化，因此可以说没有两个企业文化完全相同的企业。
§§§第4节企业文化影响企业业绩
人们最关心企业的业绩，而企业文化对企业业绩有很大的影响。这极大地体现了企业文化的重要性。
企业的核心价值观首先影响了企业的制度和企业员工的行为习惯。人们在制定制度时，有意或无意地受其价值观的支配。比如崇尚权威的人会选择等级森严的组织结构；而崇尚民主决策的人会选择扁平的组织结构。员工行为习惯的形成也受核心价值观的影响。若多数员工认为某种行为是正确的，则他们会多次实施这种行为。时间长了，就变了习惯。新的员工会受到同化而下意识地接受这些习惯。
企业的制度和员工的行为习惯进一步影响了企业员工的行为以及企业的形象。企业制度对员工的行为具有强制性的约束力；企业内部已有的习惯对员工行为具有非强制性的约束力和引导作用。
员工的行为最终决定了企业的形象和企业的业绩。企业的社会形象主要取决于企业员工的行为。同时，企业员工的行为对企业中每一项工作的成效都有影响，因而最终影响到企业的效率和效益（即企业的业绩）。另外，企业的社会形象会影响顾客对企业的看法以及顾客的购买行为，最终也会影响到企业的业绩。由此可见，员工的行为还可以通过影响企业的形象而间接地影响企业的业绩。
§§§第5节企业文化在企业管理中的地位
企业文化最初是作为一种管理思想提出来的，它在现代柔性管理（详见本书第19章第6节）中的位置显得尤其重要。企业管理方式的演进经过了随意性管理、制度化管理、柔性管理三个阶段。
最早的管理方式是随意性管理，特点是“老板说了算”。在这种管理方式下，管理者所采用的主要手段是命令，没有或者很少有规范的制度，多数决策依靠领导者拍板，具有很大的随意性。这种管理方式的优点是“船小好掉头”，适合于小企业。文化在随意性管理中有一定的地位，但那只是所有员工接受领导者一个人的“文化”，不能算作严格意义上的企业文化。
随着企业规模的扩大，制度化管理逐渐取代随意性管理。这是由于其具有较好的规范性，可大大地降低管理的风险。但缺点是缺乏对市场的快速适应能力，因此这样的管理方式适合于稳定市场中的大型企业。在制度化管理中，企业文化是不受到重视的。因为制度化管理强调严格的控制，而文化的控制力较弱。
20世纪80年代初，伴随着市场的全球一体化进程，快速的变化成为市场的最大特点。因此，企业对市场的反应能力成为竞争中的最大优势。针对这种情况，管理学家提出了适时管理、企业流程再造、学习型组织、敏捷企业等重点放在企业如何适应市场的变化方面，强调企业的柔性的管理理论。这一次管理思潮被看成柔性管理阶段的开始。柔性管理的优点是它结合了随意性管理的灵活性和制度化管理的规范性，强调激发员工的创造力，但又采用科学的制度来规范人的行为；依靠制度来形成“法制”的环境，但又使得制度具有迅速适应市场变化的能力。柔性管理适合于变革市场中的大企业。此时企业文化有了其大显身手的舞台，成为了柔性管理的主要手段。它在柔性管理中起到两方面的作用：
（1）企业文化可以起到粘合剂的作用，它可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观。它能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。
（2）企业文化可以起到方向指示灯的作用，它可以为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来作相关的决策，因此，就必须放权。但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。
表13-2三种管理方式的比较
随意性管理制度化管理柔性管理主要手段命令制度文化优点较好的灵活性较好的规范性规范性与灵活性兼顾缺点企业依赖于个人企业缺乏对市场的适应性适用条件小企业稳定市场中的大企业高科技企业§§§第6节如何建立有效的企业文化
如今的企业经营者已经越来越认识到，一种优秀的企业文化对于企业经营是多么的重要。如何建立有效的企业文化呢？
让我们先仔细回想一下那些令人尊敬的企业，宝洁、GE、海尔、联想、TCL……虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，中国那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工日常工作行为的全力推行者。
诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。
◎提炼企业核心价值理念是根本
其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值理念，而且要使之成为企业员工都能认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。当然，提炼企业核心价值理念的前提，首先是要注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业；其次是要广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化，为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并将之广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
而后，企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃“休克鱼”；研发理念——用户的难题就是我们创新的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。
企业理念要得到员工的认同，还必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
◎转化为相应制度极为关键
企业文化建设不能只停留在理念宣传的阶段而不深入进行塑造，必须转化为相应制度，使优秀的企业文化落到纸面上，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更让这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。