一般来讲，挑战企业要通过正常方式提高市场地位，就必须创造性地建立自己的竞争优势。在大规模导致明显强大的市场地位甚至较低单位成本的行业，市场份额微小的企业只有两种战略选择：为提高份额而战或撤退（逐步或迅速地）。最常见的增加份额的竞争战略是：①低成本战略，利用低价格吸引新客户；②差异化战略，以质量、超群技术、较好服务或创新来赢得客户。这两种战略都只有在主导企业在该方面不占优势的情况下才可行。在规模经济或经验曲线效应较小，大市场份额不能产生相应的成本竞争优势的情况下，前茅企业可以采取下列5种竞争战略。
（1）拾遗补阙战略。即着力抓住主导企业放弃或忽视的客户。理想的遗阙应具有足够的规模和范围，具有一定的增长潜力，恰好适应于企业自身的能力和技术，并且不伤害主导企业的利益。
（2）专业化战略。即企业不想满足整个产品线中所有不同的需求和功能，而是认真选择确能发挥自己专长且对客户很有价值的部分，以专见长。
（3）求优战略。即结合重点战略和差异战略，狠抓产品质量，市场营销的重心对准具有质量意识和实绩导向的买主，以质量求生存和发展。
（4）追随战略。企业避开主导企业，满足于追随者地位，只作消极反应，不作创新攻击。宁可防卫，绝不进攻。在价格上也始终与主导企业保持一致。
（5）独特形象战略。企业利用一系列形式在树立独特形象上做文章，以作为竞争手段。这些形式包括通过成本降低实现的低价、优质优价、超群的客户服务、独特的产品性能、独创的分销渠道等。
毫无疑问，在经营规模是成功关键因素的行业，只占有低市场份额的企业必须克服几个大难题：
（1）在制造、分销或促销方面得不到规模经济；
（2）难于取得客户的信任；
（3）不能大规模利用大众传播媒介；
（4）难于找到必要的融资。
但这并不意味着前茅企业不能面对大企业而生存。事实上，许多小企业取得了稳定的利润，享有客户的信任。小企业确立自己竞争地位的方式有：
（1）重点抓住慎重选择的某一部分市场，使之能在不打击主导企业利益的情况下得到巩固；
（2）在产品开发或技术能力方面展开独特的竞争，但只针对目标市场部分；
（3）利用创新扩展企业业务，前茅企业如能得到廉价而有前途的专利技术，就能得到获取重要市场份额的绝好机会。
◎衰落企业的竞争战略
1.增长战略
如果企业有足够的资源，可利用低成本生产战略或“新”差异战略，扩大企业的市场份额。
2.维持战略
继续现行战略，投入足够资源，保证销量、市场份额、利润水平和竞争地位处于能够生存的水平。
3.放弃战略
出售或关闭企业。
4.收获战略
即把经营的再投资降低到最低限度，强化成本控制，几乎不进行生产性新设备投资，财务重点取决于现行固定资产的条件和收获战略实施的快慢。产品价格可能提高，促销费用将砍掉，质量将有所下降，非基本客户的服务要马虎些，设备维修减少。总之，收获的目标是最大限度地获取短期收益，并有秩序地撤出市场。收获战略对实行多种经营的企业最有意义。当某种经营处于生命周期的衰落阶段或“瘦狗”区域时，这种企业可把收获性经营单位的资金转移到前景看好的经营单位。
收获战略通常主要针对下列情况而实施：
（1）成熟或衰落市场和长期前景暗淡行业；
（2）只占微小市场份额，确保它耗费过大或无利可图，或者虽有可观市场份额，但保持它的代价却蒸蒸日上；
（3）企业竞争乏力或市场长期条件恶劣导致利润前景堪虞；
（4）竞争能力下降不致引起销量和市场地位陡降；
（5）企业能够重新更有效地配置资源。
◎垂危企业的转变战略
转变战略是当企业陷入危机困境中实施的战略，其目标是尽快改变竞争和财务弱点。
在制定和实施转变战略之前，应当对企业处于垂危境地的根源进行战略研究诊断，并找出实行转变战略的关键和难点或阻力。经营发生危机的一些常见原因是：忽视利用大幅度降价“购买”市场份额的累积性效应；由于不能充分利用生产能力而使固定成本负担过重；期望研究开发努力会大大提高竞争地位和获利能力却未能进行有效的创新；技术长期落后；对开拓新市场的能力过于乐观；战略变动频繁；低估了有关竞争对手的竞争优势。针对这些情况，垂危企业通常有五种实行经营转变的战略：
（1）修改现行战略；
（2）收入增长战略；
（3）成本降低战略；
（4）资产压缩战略；
（5）上述战略的组合战略。
当企业垂危根源于战略不当时，需修改现行战略。方法有：
（1）转向新的竞争方法，重建企业的市场地位；
（2）强化内部经营和职能领域的经营战略，给予企业总体战略以更好的支持；
（3）与行业内的其他企业合并或联营，改变其基本战略；
（4）精简产品核心，使客户更紧密地配合企业的重心。
具体采用何种方法，取决于行业的行业条件、企业的相对优劣点以及危机的严重性，也即取决于全面的形势分析结果。
收入增长战略的目的是增加销量，方法有：降价，增强促销，扩大销售力量，增加客户服务，快速改进产品等。当经营预算中的费用支出几乎没法削减但仍然平衡，并且提高盈利能力的关键是提高现有生产能力的利用率时，收入增长战略将是必要的。当需求的价格弹性较大时，降价将是实现这一战略的重要手段。
通过思想模式的改变，企业将在以下方面发生转变：
（1）从满足需求到预测需求；
（2）从靠近顾客到领导顾客；
（3）从以产品着眼思考到注意力集中于职能和快速的市场侵入；
（4）从基于核心事业的多角化到基于核心能力的多角化。
§§§第7节企业家精神与战略管理
◎企业家的基本概念
企业家行为是为个人追求机会，通过创新满足需要，而不顾手中现有资源的活动过程。形容企业家往往使用大胆、创新、投机、冒险等等诸如此类的形容词，并且趋向于把企业家与小企业联系一起。但不要把管理小企业与企业家行为混为一谈。因为并非所有的小企业管理者都是企业家，许多小企业管理者并不进行创新，相当多的小企业管理者，不过是许多大型组织和公共机构中保守的、循规蹈矩的职员的缩影。
企业家有没有可能存在于已经建立起来的大型组织中？这个问题的答案取决于如何定义企业家。著名的管理学权威、美国企业管理学家彼得·德鲁克认为这是可能的。他把企业家型的管理者描述为对自己的能力充满信心、不放过创新的机会、不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。他把这样的管理者与那些受托人类型的管理者加以区分，后者把变革看做威胁，被不确定性所困扰，宁愿稳定，倾向于维持现状。目前，更普遍使用的术语是内企业家，它用来描述那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。不过，内企业家不可能像企业家那样自主决策和承担风险，这是因为内企业家发生在大型组织内部，所有的财务风险都由企业承担，内企业家的行动受到企业的规则、政策和其他因素的限制，内企业家要向老板或上司报告，而成功的报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
◎企业家的特征以及与传统管理者的比较
企业家的特征，包括勤奋工作、自信、乐观、果断以及精力充沛等。其中有三种要素是最重要的：对成就的高度欲望；对把握自己命运的强烈的自信；对冒风险的适度的节制。企业家趋向于独自担当解决问题、设定目标，和依靠自己的努力实现目标；他们崇尚独立和特别不喜欢被别人控制；虽然他们不怕承担风险，但他们决不盲目地冒险，他们更愿意冒那些他们认为能够控制结局的风险（见表10-2）。
表10-2企业家与传统管理者的比较
传统管理者企业家主要动机晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权力独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现5~10年的企业成长活动授权和监督直接参与风险倾向低适度对失败和错误的观点避免接受
从企业家的这些鲜明的个性特征，可以得出两个结论：第一，在典型的大公司或政府机构中，具有这种性格的人不大可能是那些富于生产性的、满足于现状的雇员，这类组织的规则、制度和控制，阻碍了企业家的涌现。第二，创办自己的企业的内在挑战和状况，与企业家的个性十分吻合；尤其对愿意冒风险和掌握自己命运的人有很大的吸引力。由于企业家相信他们的未来完全掌握在自己手中，因此他们认为的适度风险，在不具备企业家素质的人看来通常是高风险。
企业家通过开发机会积极地寻求变革，而传统管理者更趋于保守；一旦发现了机会，企业家通常将他的个人金融财产投在事业上，甘冒风险；而大型组织的等级结构将传统的管理者与风险相隔绝，并对他们的风险最小化和避免失败行为给予奖赏。
◎企业家的动力来源
企业家在崇尚创新的环境中更容易繁盛。比如，中国深圳地区的文化和北京中关村地区的氛围高度评价自主和争取个人的成功，相反，在其他一些地区，例如沈阳、重庆、武汉等，生意上的失败常被看做一种耻辱，这就是为什么在深圳和中关村，企业家活动如此普遍的原因。从国外来看，一些国家的某些地区也常常成为企业家亚文化的温床。例如在美国，波士顿地区129大道周围地带、硅谷和加利福尼亚州的圣迭戈县北部地区，以及北卡罗莱纳州的“研究三角”地区，就是鼓励和支持企业家的社区的例子。
另外，父母的支持对后代的企业家倾向有着重要的影响作用。企业家们的父母一般都鼓励子女有所成就，保持独立性和对自己的言行负责。企业家们通常都有自己崇拜和试图仿效的偶像。当你看到有的人做某件前所未有的事情并且取得了成功，它会使创新和成功对你来说不再是难以企及的。因此毫不奇怪，许多企业家都有一位自由职业或企业家的父亲或者亲人，例如李泽楷，他的父亲便是李嘉诚。
◎企业家的战略秩序
企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的。企业家的倾向是密切监视环境的变化以从中发现机会，重要的是产生投资的主意，至于手中掌握多少资源则是次要的。一旦发现了机会，企业家就开始寻求利用机会的方式，其性格决定了企业家总是相信机会一定能被开发出来。不仅如此，企业家甘冒财务风险，不惜冒职业生涯的风险和家庭关系的风险，或是不惜承受心理压力，也要将新企业办起来。企业家倾向于不顾新企业成功率的严峻的统计数字：拥有少于10名雇员的新企业，开办第1年的生存率仅略超过75％；仅有大约1／3的企业能够维持4年或更长的时间。但是，凡是那些发现了机会的企业家，都坚定地相信自己属于统计数字中成功的那一部分。
只是在企业家发现了机会和开发机会的途径后，他才开始考虑所需的资源。企业家思考的优先次序是：首先搞清需要什么资源，然后再决定怎么得到所需的资源。与此形成鲜明对照的是，典型的官僚型管理者是根据自己掌握的资源决定能够开发哪些机会（见表10-3）。此外，企业家通常能够富于想像力和富于高效率地利用非常有限的资源，而且，当企业家的创业活动越来越普遍时，支持新风险企业的金融资源也随之增加。风险投资公司使这一切成为事实，即只要一个新设想被充分地承诺，则使之变为现实的资本总能够找到。最后，当资源障碍被克服以后，企业家将把组织结构、人员、营销计划和其他各种必需的要素组合在一起去实现整体战略。
表10-3官僚管理者与企业家的战略思考次序比较
典型的官僚型管理者典型的企业家我控制的资源是什么机会在哪里什么结构决定了我们组织与市场的关系我怎么向这个机会投资在我力所能及的范围内，我怎么使各因素的冲击最小化我需要什么资源
我怎么取得对这种资源的控制什么机会是适当的什么结构是最好的