§§§第1节控制的重要性与焦点
◎控制的重要性
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。因此控制是重要的，因为它是管理职能环节中最后的一环。然而，控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。目标是计划的基础，目标能为管理者指明具体的方向。但是这仅仅能够说明目标可能被接受，并不能保证必要的行动是可以完成的。有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达成。许多管理者认为授权是一件非常困难的事，其中主要原因是害怕下属如果犯错误而由他来承担责任。从而许多管理者试图靠自己做事来避免授权给他人。但是，如果形成一种有效的控制系统，这种不愿授权的事情就可以大大减少。这种控制系统可以提供被授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈。因此控制系统的重要性体现在管理者应该授权，同时由于管理者对下属的决策负有最终的责任，因此，建立反馈机制是有必要的。
◎控制的关键点
1.人员
管理者是通过他人来实现其目标的。为了实现单位的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者必须对员工的行为进行适当的控制。管理者对员工进行系统化的评估是一种非常正规的方法。这样每一位员工的近期绩效都可以得到鉴定。如果绩效良好，员工就应该得到奖励，如增加工资，从而使之工作得更好；如果绩效达不到标准，管理者就应该想办法解决，根据偏差的程度予以不同的处分。
主要的行为控制手段有：
（1）甄别。识别和雇佣那些价值观、态度和个性符合管理当局期望的人。
（2）目标。当员工接受了具体的目标，这些目标就会指导和限制他们的行为。
（3）职务设计。职务设计的方式在很大程度上决定着人们可从事的任务，工作的节奏，人们之间的相互作用，以及类似的活动。
（4）定向。员工定向规定了何种行为是可接受的或不可接受的。
（5）直接监督。监督人员亲临现场可以限制员工的行为和迅速发现偏离标准的行为。
（6）培训。正式培训计划向员工传播期望的工作方式。
（7）传授。老员工非正式和正式的传授活动向新员工传递了“该知道和不该知道”的规则。
（8）正规化。正式的规则、政策、职务说明书和其他规章制度规定了可接受的行为和禁止的行为。
（9）绩效评估。员工会以使各项评价指标看上去不错的方式行事。
（10）组织报酬。报酬是一种强化和鼓励期望行为和消除不期望行为的手段。
（11）组织文化。通过讲故事、仪式和高层管理的表帅作用，文化传递了什么构成人们的行为信息。
2.财务
每个企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。比如，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出。他们也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。当然，财务控制并不仅仅局限在企业中使用。对非营利性部门中的管理者来说，其主要目标之一是提高效率。财务控制，如预算控制是一种控制成本的重要手段。常用的财务指标如表9-1。
表9-1常用财务比率指标
目的比率计算公式含义流动性检验流动比率流动资产/流动负债检验组织偿付短期债务的能力速动比率流动资产-存货/流动负债对流动性的一种更精确的检验，尤其当存货周转缓慢和难以售出时财务杠杆检验资产负债比全部负债/全部资产比值越高，组织的杠杆作用越明显利息收益倍比纳税付息前利润/全部利息支出度量当组织不能偿付它的利息支出时，利润会下降到什么程度运营检验存货周转率销售收入/存货比值越高，存货资产的利用率越高总资产周转率销售收入/总资产用于获取一定销售收入水平的资产越少，管理当局利用组织全部资产的效率越高盈利性销售利润率税后净利润/销售收入说明各种产品产生的利润投资收益率税后净利润/总资产衡量资产创造利润的效率3.作业
一个组织的成功，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果。作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。典型的作业控制包括：监督生产活动以保证其按计划进行；评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需的质量和数量的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证满足预定的标准；保证所有的设备得到良好的维护。
4.信息
管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此应该开发出一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，提供正确的数据。管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。在今天，管理者通常在他们的办公桌上有一台计算机，他们可以在任何时候输入他们的要求，调出按地区划分的销售结果。过去他们要花几天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。
5.组织绩效
管理者关心他们组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织绩效的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此作判断。证券分析家、潜在的投资者、潜在的贷款者和供应商，尤其是以信用方式交易的供应商，也会做出判断。在政府机构中，要决定一个部门的预算是增加还是减少，其根本的依据就是该部门的任务和绩效。即便是雇员或潜在的雇员也会对组织做出评价。因为你决定接受或拒绝一个组织为你提供的工作机会时，毫无疑问你会考虑到绩效因素。为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心控制。但是衡量一个组织的效果并没有一个单一的衡量的指标。生产率、效率、利润、员工士气、产量、适应性、稳定性，以及员工旷工率等毫无疑问都是衡量整体绩效的重要指标。但是其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效，要恰当地衡量组织的绩效，必须采用多种办法。
§§§第2节控制的过程与有效控制
◎控制过程
控制过程主要可以划分为三个步骤：衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。
1.衡量实际绩效
为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息。然后开始第一步，即衡量。在进行衡量之前，应该考虑如何衡量和衡量什么。
（一）如何衡量。
有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效，它们分别是：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告。这些信息分别有其长处和缺点；但是，将它们结合起来之后，可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。
个人观察提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。这种观察可以包含非常广泛的内容，因为任何实际工作的过程总是可以观察到的。通过观察得到的信息不同于阅读报告得到的信息。尤其是走动管理（详见本书第20章第1节），可以获得面部表情、语调以及懈怠这些常被其他来源忽略的信息。现在各组织中广泛地使用了计算机，因此管理者越来越依靠统计报告来衡量实际工作情况。这种报告不仅有计算机输出的文字，还包括多种图形、图表，如条状图等。尽管统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系，但它对实际工作提供的信息是有限的。
信息也可以通过口头汇报的形式获得，如各种会议、一对一的谈话或电话的交谈等。这种方式的优缺点与个人观察的方式相似。尽管这种信息是经过过滤的，但它是一种快捷的、有反馈的，同时可以通过语言、语调和词汇本身来传达的信息。统计报告只能提供几个关键的数据，它忽略了其他许多重要因素。实际工作情况也可以通过书面报告来衡量。与统计报告相比，它显得要慢一些；与口头汇报相比，它显得要正式一些。但是这种形式常常比口头汇报的形式更精确和全面。此外，书面报告更易于分类存档和查找。
（二）衡量什么。
我们衡量什么是比如何衡量更关键的一个问题。如果错误地选择了标准，将会导致严重的不良后果。我们衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。但不同的组织有不同的目标，衡量的内容一定要根据组织的目标来具体确定。
2.将实际绩效与标准进行比较
通过比较可以确定实际工作绩效与标准之间的偏差。在某些活动中，偏差是在所难免的。因此确定可以接受的偏差范围是非常重要的。如果偏差显著地超出这个范围，就应该引起管理者的注意。在比较阶段，管理者应该特别注意偏差的大小和方向。
3.采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
控制的第三个或最后一个步骤就是采取管理行动，管理者应该在下列三种行动方案中进行选择：什么也不做；改进实际绩效；修订标准。显然什么都不做很容易理解，所以让我们着重讨论后两种行动。
（一）改进实际绩效。
如果偏差是由于绩效的不足所产生的，管理者就应该采取纠正行动。这种纠正行动的个体方式可以是：管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新分配员工的工作，或做出人事上的调整。
管理者在采取纠正行动之前，首先要决定自己是应该采取立即纠正行动，还是彻底纠正行动。所谓立即纠正行动是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上；而彻底纠正则首先要弄清工作中的偏差是如何产生、为什么会产生的，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动，并因此而满足于不断的救火方式的立即纠正行动。然而事实证明作为有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有益的。
（二）修订标准。
工作中的偏差也有可能来自不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下，是标准值得被注意，而不是工作绩效。当把标准降低时，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然就会转到标准上。比如，学生常常抱怨是扣分严才导致他们的低分的，因此他们不愿承认是他们不够努力而是争辩说是打分标准太不合理。与此相似，销售人员将没有完成月度销售额归咎于不现实的定额标准。也许确实是因为定额太高才导致了工作中的显著偏差，并促使员工反对这个标准。但是应该记住，不论是普通雇员还是经理，当他们没有达到标准时，首先想到的是责备标准本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持，向雇员或经理解释你的观点，并保证将来的工作是会得到改进的，然后采取一些必要的行动使期望变为现实。
4.总结行动的结果
控制的标准来源于目标，但目标又是在制定计划时得到的，因此标准远离控制过程。控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。根据比较阶段的结果所采取的管理行动可以是什么也不做、修订标准或改进实际绩效。这些行动的结果，应该被进一步总结，以有利于日后作业的改进。
◎有效控制系统的特性
1.准确性
一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而并没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供正确的数据。
2.实时性
控制系统应该能及时地改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。最好的信息，如果是过时了的，也将是毫无用处的。因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
3.经济性
一个控制系统在运用过程中，从经济角度上看必须是合理的。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较。为了使成本最低，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制。
4.灵活性
控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。几乎没有处于极稳定的环境而不需要适应性的组织，即使是高度机械式的结构，也需要随时间和条件的变化调整其控制方式。
5.通俗性
一个不容易理解的控制是没有价值的。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。
6.标准合理性
控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用。雇员通常不愿意指责上级要求得太高，那样会显得自己无能。因此控制标准应该是一套富有挑战性的、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。
7.战略高度
管理层不可能控制一个组织中的每一件事。即使是能够这样做，也将是得不偿失。由此看来，管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方。
8.强调例外
由于管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。比如，公司管理政策赋予管理者的权力是：每月不超过300元的年工资增长额批准权、每笔支出不超过800元的审批权，并且年度总支出不超过10000元，如果超出上述标准则需经上级管理部门的批准。这些检验点是一种对权力进行约束的控制手段，同时它还可以免除上级对日常开支的大量检查工作。
9.多重标准
管理者与普通员工一样都希望寻找一种“好看”的标准。如果管理者真的采用一个单一的衡量标准，那么员工就会在这方面下功夫并使之看起来很好。而多重标准则会减少这种狭隘的工作方式。多重标准具有双重效果。由于多重标准比单一标准更难于把握，因此它可以防止工作中出现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。所以多重标准能够更准确地衡量实际工作。
10.纠正行动