罗伯特·豪斯开发出一种领导权变模型，该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的行动更为容易。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：
（1）它使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效；
（2）它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯确定了四种领导行为：
（1）指导型领导者让下属知道对他们的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；
（2）支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀；
（3）参与型领导则与下属共同磋商，并在决定之前充分考虑他们的建议；
（4）成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现各自的最佳水平。
路径—目标论提出了两类情境或权变变量作为领导行为—结果关系的中间变量，它们是：下属控制范围之外的环境，包括任务结构、正式权力系统、工作群体；下属个性特点的一部分，包括控制点、经验和知觉能力。如果要使下属的产出最大，环境因素决定了作为补充要求的领导行为类型，而下属的个性特点决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。当环境结构与领导者行为相比重复多余，或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。控制点为内控型的下属，对参与型风格更为满意。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的工作积极性，从而达到高绩效的预期。
§§§第4节领导的最新观点
◎领导的归因理论
领导的归因理论指的是，领导主要是人们对其他个体进行的归因。运用归因理论的框架，研究者发现，人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质，如智慧、随和的个性、很强的语言表达能力、进取心、理解力和勤奋。也就是说，不论情境如何，人们都倾向于将高结构—高关怀型领导者视为最佳。在组织层面上，归因理论的框架解释了人们为什么倾向于把组织中绝对消极或绝对积极的工作绩效归因于领导；它还有助于解释当组织承受严重的财政危机时，首席执行官们的敏感性，无论他们是否与此事有关；它还澄清了为什么这些首席执行官都会因为极好的财政状况而赢得人们的好评，不管实际上他们的贡献是大是小。
在领导的归因理论文献中，有一个十分有趣的现象，人们常常认为有效的领导者所作的决策前后一贯或坚定不移。对于为什么毛泽东和邓小平被公认为领导人的一种解释是，他们两人对自己所做出的决策和设定的目标都非常坚定、前后一贯。有证据表明“伟人式”的领导人被认为是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人。
◎领袖魅力的领导理论
当下属观察到某些行为时，会把它们归因为伟人的或杰出领袖的领导能力。有领袖魅力的领导者有四种共同的能力：
（1）有令人折服的远见和目标意识；
（2）能清晰地表述这一目标；
（3）对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；
（4）了解自己的实力并以此作为资本。
有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。这些领导者的下属比无领袖魅力的领导者的下属表现出更高的工作绩效，对任务的适应性以及对领导和群体的适应性。
尽管仍有少数人强调领袖魅力不可能被学到，但大多数学者专家认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为。商业大学正在指导学生清晰地表述一个极高的目标：向下属传达高绩效的期望，对下属达到这些目标所具备的能力表现出很有信心，重视下属的需要；学生们练习表现出有力、自信和动态形象，并使用富有魅力的迷人语调。
有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必需的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。这可以解释为什么领袖魅力的领导者更多存在于政治、宗教中，或在一个引入重要新产品或面临生存危机的企业中出现。然而，当危机和剧烈变革的需要减退时，有领袖魅力的领导者事实上可能会成为组织的负担。因为有领袖魅力的领导者的过分的自信常常导致了许多问题，他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并对所有问题总坚持自己的正确性。
有领袖魅力的领导者的关键特点如下：
（1）自信。有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心。
（2）远见。他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
（3）清楚表述目标的能力。他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，可以成为一种激励的力量。
（4）对目标的坚定信念。有领袖魅力的领导被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
（5）不循规蹈矩的行为。他们的行为被认为是新颖、反传统、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
（6）作为变革的代言人出现。他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
（7）环境敏感性。他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。
◎事务型领导与变革型领导
事务型领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响：他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。有相当多的证据表明，变革型领导优于事务型领导。
变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导所导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型好得多。此外，变革型领导也更具领袖魅力。单纯领袖魅力的领导仅仅是想让下属适应领袖魅力的世界就足够了，而变革型领导者则试图逐步培养下属的能力，使他们不但能解决那些由观念而产生的问题，而且完全能解决那些由领导者提出的问题。
◎男性与女性领导的不同魅力
在性别与领导风格方面进行的大量研究，总体的结论是，男性与女性确实采用不同的领导风格。具体而言，女性相对于男性倾向于采用更民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、接触和人际交往技能来影响他人。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自我利益转化为组织目标而激励其人。
男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。
在男性主导的工作中，女性领导者更为民主的倾向性减弱了。而且，此时群体规范和男性角色的刻板印象大大超过了个人偏好，因而女性在这些工作中放弃了她们的本质风格而以更为专制的风格采取行动。
由于男性在传统中一直处于组织中的主要领导岗位，因此人们可能会认为男性与女性的差异必定对男性更为有利。但是，事实并不尽然。在今天的组织中，灵活性、团队工作、信任和信息共享的特点迅速地取代了僵化的结构、竞争的个人主义、控制和保密这些特点。最好的管理者对他们的下属认真聆听，充分激励和支持他们的下属，实行鼓励和影响而不是控制。总体来说，女性做这些事似乎比男性更为出色。
性别并不必然意味着天生具有差异。并非所有的女性领导者都偏好民主型风格，也有不少男性采取变革型的领导方式。因此，当我们以性别来标识领导风格时应十分慎重。另外，这里论述的是领导的风格，而非领导的效力。采取何种风格有效还取决于情境。因此，即使男性与女性在领导风格上存有不同，也不应凭空认为某一种风格总比另一种风格优秀。一些人比其他人在调整领导风格以适应不同的情境方面更为灵活。因此，如果认为性别因素在领导中提供了一种行为倾向可能较为恰当。
§§§第5节通过授权来领导
授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。授权是领导工作的一个重要方面。
◎影响授权的权变因素
1.组织规模
组织规模越大，需要进行决策的数量也就越多。而高层管理者仅有一定量的时间，也仅能获得一定量的信息，因此，在大型组织的决策中，他们越来越依赖于下一级管理者。也就是说，大型组织中的管理者越来越求助于授权手段。
2.责任或决策的重要性
一项责任或决策越重要，则越不大可能授权给下属。
3.任务的复杂性
任务越复杂，高层管理者越难获得充分而最新的技术信息以做出有效的决策。复杂的任务要求更高的专业知识，与此工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
4.组织文化
如果管理层信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下级的能力，则授权会十分勉强，也就是说，他们会尽可能减少权力的下放。
5.下属的才干
授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
◎开发有效的授权技能
1.分工明确
首先要确定授权的是什么以及授权给谁。你需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。假设你有一个能干而愿意从事此工作的下属，你的下一步工作是提供明确的信息——告诉他授权给他的是什么，你希望得到什么结果，以及你对时间及绩效方面的要求。
2.具体指明下属的权限范围
每一授权活动都与限制相伴随。你是在下放用于某项工作的权力，而不是无限制的权力。你需要明确指出下放权力的限制条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。成功地表达这一信息，可以使你和下属对其权限范围及未经进一步许可能走多远达成共识。
3.允许下属参与
确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法，是让负责此项任务的下属参与该决策。但要注意，参与本身也存在着一系列潜在问题，它会使下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。一些下属的人格特点可能倾向于扩张自己的权力，使其超出需要的范围或能力所及的范围。让这种人过多地参与他们将要执行什么工作以及完成工作需要多大权力的决策，会降低授权工作的有效性。
4.通知其他人授权已经发生
授权不应在真空中进行。不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放了多大权力，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。尤其需要通报的信息包括授权的是什么以及授权给谁。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属成功完成所交付任务的可能性。
5.建立反馈控制机制
仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦。最可能出现的问题是下属会滥用他所获得的权限。建立控制机制以监督下属的工作进程，增加了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按进度和按预期的要求完成。
◎授权的领导方式
授权受到两种力量的推动。首先是对所发生的问题最了解的人需要进行快速决策。这需要将决策移到较低层次。如果组织想在全球经济竞争中获胜，就必须能够进行快速决策和迅速变革。其次，20世纪80年代初中层管理层高失业率的现实，使得管理者的管理跨度显著增加。20年前，一名管理者的管理跨度仅为10人左右；而今天，同样一名管理者要监督30多名员工的工作。因此事无巨细的管理显然行不通。
在有些组织中，授权作为万能的灵丹妙药被进行推销，即在任何地方都加以使用。而另一方面，如果工作队伍由有知识、有技能、有经验、完全可以胜任工作的成员组成，而且员工是内控型并追求工作的自主性，则通过授权与参与方式而使员工拥有权力，这与情境领导和路径—目标的权变理论是一致的。授权工作几乎总是与集中培训相伴随，这并不偶然。当员工提高了技术、能力和自信后，授权过程成功的可能性也增加了。
§§§第6节有效的沟通与人际交往技能的开发
◎有效沟通的障碍
1.过滤
过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，管理者所告诉上司的信息都是他想听到的东西，这位管理者就是在过滤信息。过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。如果奖励越注重形式和外表，管理者便越有意识地按照对方的品位调整和改变信息。
2.选择性知觉
在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。理解信息的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中，进而影响对他人的判断。
3.情绪
在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释具有截然不同甚至极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动。因此最好避免在沮丧时作决策，此时我们无法清楚地思考问题。
4.语言