根据亚当·斯密和泰勒等人的思想，20世纪上半叶的管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。然而，这样的结果使职务可能变得过于专业化，而一旦出现这种情况，员工们就会表现出反感。他们会以多种方式表示其沮丧和厌烦，如在工作场所聚众聊天而不是埋头工作，忽视工作质量等。这样，效率必然降低。对在装配线上从事简单、重复的工作的生产工人，坐在计算机终端前执行标准化任务的办公室职员，甚至护士、会计及其他职业人员，职务专业化仍然是适宜的。
2.职务轮换
职务轮换是一种使工人的活动得以多元化，从而避免产生厌倦的方法。在实践中有两种类型的职务轮换：纵向的和横向的。纵向轮换指的是升职或降职。但我们一般谈及职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。横向轮换可以依具体情况和要求来进行。比如，当以前的职务不再具有挑战性时，可以让一个人转向另一项活动；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。
职务轮换具有下列明显的优点：
（1）拓宽了员工的工作领域，使他们有更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后通常容易产生的厌倦和单调感，但会随着时常的职务轮换而减少。
（2）更好地了解组织的内部情况。更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好准备。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。
职务轮换的缺点有：
（1）增加成本，影响组织的学习积累。将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，还会导致生产效率下降，因为工人在先前岗位上的效率正创造着组织的经济效益。范围广泛的轮换规划，可能造成大量的工人被安置在他们经验很有限的工作岗位上。
（2）可能不利于员工做出决策。尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但要求组织有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就做出决策。
（3）在一定程度上不利于有进取心的员工的发展。职务轮换可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响，因为这些人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任。最后，有一些证据也表明，让员工非自愿地进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。
3.职务扩大化
职务扩大化是一种使职务范围增大，也就是增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少了职务循环重复的频率的一种方法。通过增加一个工人所执行任务的数目，并减少职务轮换，也就提高了工作多样性。但是，职务扩大化的努力所取得的结果远不尽如人意。一位经历过这样一种职务再设计的员工评论说：“以前，我只有一份烦人的工作。现在，因为职务扩大化，我有三份烦人的工作！”职务扩大化试图避免过度专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给工人的活动提供多少挑战性和实际意义。
4.职务丰富化
职务丰富化是增加职务深度的一种方法。职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，以便工作者可以评价和改进自己的工作成绩。在有些场合，职务丰富化提高了生产率，而在另一些场合，职务丰富化却使生产率下降。不过，当生产率下降时，它有时会反映出对资源的更有意识的使用以及服务质量的提高。
5.工作团队
当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队大体上有两种类型：综合性的和自我管理式的。
（1）综合性工作团队
在综合性工作团队中，一系列的任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。综合性工作团队经常在诸如楼房建造和维修这类活动中采用。
（2）自我管理工作团队
自我管理工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。一旦给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果，团队主管职位就变得很不重要，有时可能被取消。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理工作团队的形式。
◎什么是职务特征模型
职务特征模型框架提供了职务设计的一种理论框架。它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。
1.五种职务特征
根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述。它们分别是：
（1）技能多样性。指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；
（2）任务同一性。指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；
（3）任务重要性。指一项职务要求完成一项具有重要意义的任务的程度；
（4）自主性。指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面，提供的实质性自由、独立和自主的程度；
（5）反馈。指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的关于其绩效信息的直接和清晰的程度。
需要注意的是，前三个维度（技能多元化、任务同一性和任务重要性）共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务如果具有三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为重要的、有价值的和值得做的。另一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。
2.从激励的角度来看问题
职务特征模型指出，要是一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务越是具备这五个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，而旷工和辞职的可能性就会越小。职务维度与这些结果度量之间的联系，受到个人成长需要强度的中和与调整。具有高度成长需要的员工，面对核心维度特征高的职务，在心理状态上要比那些只有低度成长需要的员工有更高程度的体验。而当这种心理状态存在时，高成长需要的员工也比低成长需要的员工能做出更为积极的反应。
3.对管理者的指导意义
职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，从模型中推导出的如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是：
（1）合并任务。管理者应将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使技能多样性和任务同一性得到提高。
（2）形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一完整的、具有同一性的、有意义的工作，这可使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大，而不是无关紧要甚至令人生厌的。
（3）建立起客户联系。顾客是员工所做出的业务或服务的使用者，要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。
（4）纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面之间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。
（5）开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。
§§§第3节组织结构设计的原则
◎劳动分工原则
1.传统的观点
劳动分工是指，并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。换言之，个人应专门从事某一部分的活动而不是全部活动。劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。在大多数组织中，有些任务要求高度熟练的技能，而另一些则可由未经训练的人来完成。如果所有的工人都要从事制造过程的每一个步骤的活动，他们就必须同时具备开展最容易的工作和最困难的工作所必要的技能。其结果只会是，除了在开展需要最高技能的、最为复杂的任务外，员工们大都在低于其技能水平的状态下工作。
2.现代的观点
到20世纪60年代，管理者们常常通过扩大而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。例如，给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组织到一个工作团队中，这些都是成功的尝试。这里的每一种思想，当然都与劳动分工的思想相违背。但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。因此，应该认识到它为某些类型工作所提供的经济效益，与此同时也看到它的不足方面。
◎统一指挥原则
1.传统的观点
提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。
2.现代的观点
当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
◎职权与职责原则
1.传统的观点
职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。授权的时候，我们应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。管理中有两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会被进一步往下授予给执行职责的下属人员，而管理者须对行动最终结果负责。所以，管理者应当向下授予所授予职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而做出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直接管理者与辅助管理人员。在这种场合下，直线这个词用来强调对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能的管理者。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。
当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们将配置参谋职权来支持、协助，为自己提供建议，并减轻自己的信息负担。
2.P.罗宾斯的权力职权理论
管理的研究和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。今天，我们应当明了，职权只是更广泛的权力概念的一个要素。
职权和权力两个词经常混淆。按照P.罗宾斯的观点，职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权利，职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。而权力则是一个三维的概念，它不仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。
P.罗宾斯还进一步认为：
（1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；
（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。
罗宾斯的观点可以用来说明为什么高层管理人员的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力？因为作为他们老板的看门人，秘书们对于老板要见谁和何时会见有很大的安排权。而且，因为人们常常需要依赖这些秘书将有关信息传递给他们的老板，这样，秘书们对于他们的老板听到些什么也有一定的控制权。一位年薪10万元的中层经理，要小心谨慎地同一个年薪仅3万元的秘书打交道，就是为了不得罪上司的秘书，为什么？因为秘书们拥有权力！在职权等级链上，秘书们的地位是很低的，但他们却靠近权力核心。低层的员工中如果有亲戚、朋友或伙伴身居高位，他也更接近权力核心。掌握了短缺而又重要技能的员工，也是同样的情形。如果你是一位在公司干了20多年的一位工程师，可能是公司中唯一懂得那些老旧生产设备的工作原理的人。这时旧设备的某一部件损坏了，而除了你以外没有人知道如何修理。突然间，你的影响力就比你在纵向层级上所处地位显示的要高出许多。