企业在品种多、产量大、用户多、销售范围广的条件下，可选用抽样的方法。即从全部调查对象中选择一部分具有代表性的对象加以调查，并据此从数量上推断全体的调查方法。抽样调查既省钱、省力、省时间，又可以把调查对象集中在少数有代表性的对象上，可获得与全面调查相近的调查结果，所以这种方法在调查中被广泛使用。
§§§第9节计划前的预测
◎计划与预测
预测是研究如何对未来做出估计的专门技术。计划中的预测是根据过去和现在的资料，运用科学的方法与手段，找出事物发展的内在规律，估计或推断其未来发展的趋势，计划的未来含义间接表明预测是计划工作的重要组成部分。法约尔认为预测是管理的本质，并认为计划是各种预测的综合产物，不论是长期计划、短期计划、专门计划或其他计划，都是这样。
对未来状况估计的正确与否，依赖于人们对社会、经济、科学技术和自然环境等方面的认识深度。从理论上来看，事物发展的规律是可以认识的，因此，几乎对任何事物的发展都可以预测。但是，人们对事物发展的规律的认识程度总会受到各种条件的限制，特别是有些经济、社会现象错综复杂，按人们已有的认识水平，对未来状况中所包含着的一些不肯定的因素，尚不能做出完全肯定的结论，而只能做出估计。
预测是有主观性的，特别是随着时间因素的扩大、预测时间的延长，更带有主观性，但是，它仍然是计划过程的必不可少的组成部分。作为长期计划的基础，预测试图使未来的环境减少一些不确定性。自觉地对社会、政治、经济和技术进步进行预测，将有助于管理者避免掉入可能具有灾难性的陷阱。实践表明，经常性的监督并不一定能保证成功，企业必须要有能力利用已经认识到的机会，把计划工作和其他管理工作建立在科学的预测基础上。
一般来说，预测主要要解决的问题有：
将要产生什么样的市场？产品销售的数量将是多少？产品将以什么样的价格出售？将生产何种产品？技术发展的状况将如何？生产成本将是多少？国家的各项政策将会发生哪些变化？现有的竞争对手有哪些？
◎销售预测：公司的主要计划和前提条件
我们从前文中可知，销售计划是其他计划的前提。而销售预测则是制订销售计划的先决条件。
在典型的营业性企业中，一个主要的计划工作的前提条件就是销售预测，在相当大的程度上，各种新产品、生产和销售计划依赖于销售预测，后者也反映了公司外部的市场销售情况。由于它构造了大多数内部计划都建于其上的框架，所以它必须看做是计划工作的决定性条件，至少对营业性企业是这样。
销售预测的使用在营业性企业中是很明显的，而在非营业性事业单位中把计划工作建立在市场预测基础上的思想也已经很普遍了。可以肯定，一个大学一定会在计划工作中关心它的学生“市场”。
我们下面举几个例子，看看一些公司的做法，以理解销售预测的方法。
有一家大公司的预测方法是，先对企业的经营条件作一般的预测，称之为“对未来的设想”。他们从企业外部环境的前提条件出发，进行产品销售量的预测。预测人员要考虑来自企业外部和内部环境的各种因素，这些因素对销售量有多方面的影响，如价格、生产能力、市场、技术变革、竞争、以及销售推广计划等，把这些因素组合起来进行预测。
对未来的基本预测，是预测人员和上级主管人员，在共同考虑了国民生产总值、可支配收入、价格指数以及其他的基本经济条件后得出的。然后，在预测工作结束之前，召开销售部门与其他部门共同参加的一系列会议，以确保能正确考虑所有的因素。
在另一个典型的案例中，先由外勤销售人员做他所在地区的初步预测，然后产品经理和销售副总经理对其进行修改，以纠正某些销售员的保守观点或过于乐观的观点。
◎预测的程序
预测的程序，一般可以概括为以下九个步骤：
（1）确定预测的目的及其用途
预测有两种目的和用途，其一是预测未来，为编制计划提供科学依据；其二是对执行计划的预期结果做出预测。在第一种情况下，预测是为计划提供依据，在第二种情况下，预测是预测计划工作的结果。
（2）确定预测的因素
根据确定的预测目的或用途，选择、确定可能影响预测目标的各种因素。
（3）搜集、整理和分析资料
依据预测目的及选定的影响预测的诸因素，准确而详细地搜集各种历史的和现状的资料，并加以整理，分析其发展趋势。
（4）选择适当的预测技术
对不同的情况分别选用不同的预测方法，并尽可能对同一预测对象采用不同的预测方法进行预测，以便比较分析。
（5）理论抽象或创立预测模型
在对客观经济现象进行分析的基础上，寻找其规律性，创立模型。
（6）假设因素和建立模型条件
（7）进行预测
根据选定的预测方法和模型，进行计算，并核对所得到的预测值。
（8）计算预测误差
（9）提出预测报告
对预测工作进行定性、定量的综合分析，做出最终预测，并提出预测报告和决策建议。
以上是预测的基本程序。作为一种程序，各个步骤是紧密相关的，是不能省略的，也不能跨越进行，否则，我们将不能得到令人满意的预测结果，甚至于做出错误的预测。
◎预测的方法
由于预测的对象和期限的不同，所采用的预测方法也不同。到目前为止，预测方法已超过200多种，而且随着统计学、数学、运筹学在管理中的运用，以及管理科学的发展，预测方法还在不断增加，从粗略的估计到精确的计算都有。虽然方法繁多，归纳起来大致分为三类。
1.直观法
主要靠人的经验和结合分析能力来预测。这种方法自古有之，但如何做到尽量尊重客观实际，而不陷于主观武断，仍然大有学问。
直观法主要有：经理人员评判意见法、专业人员分析法、专家意见法等。
2.外推法
这是一种利用过去的资料来预测未来状态的方法。事物的发展总是有联系的，过去和未来不可能截然分开，这种联系是建立外推法的客观基础。这种方法的特点是简单易行，只需有关过去情况的可靠资料，就可以对未来做出决策。但这种方法不能揭示事物之间的内在联系，用于长期预测可靠性不高。在短期和近期预测中用得较多。
外推法有：简单平均法、移动平均法、加权平均移动法、指数平滑法等。
3.因果法
这种方法强调找出事物变化的原因，找出原因与因果的联系方式，并以此来预测未来。这种方法也是经济预测中常用的方法。
因果法有：回归分析法、数量经济法等。
§§§第10节计划的编制
如果你对企业的战略目标有了全面的认识和理解，搜集到了足够的资料，并得出了相关的报告。那么，你接下来的工作就是组织计划的编制。
一般来说，计划的编制可以分为五个步骤，如图6-5。
编制计划是一个非常重要的环节。同时，充分发挥过程效应是编制计划的关键。这也就是我们为什么鼓励管理者自己制定计划的主要原因。
计划的编制是一个由一系列步骤组成的逻辑过程。每一个步骤都是紧密相连的，下一步的工作取决于上一步工作的完成程度和效果。而且，这些步骤并不是一个简单的从上到下的推理过程，而是一个不断反复、不断调整和不断完善的过程。
计划的编制我们将用三节的篇幅来介绍，本节和下一节主要为管理者提供一个编制计划的整体思路，让你对计划的编制过程有一个整体的把握。接下来的第12节将介绍一些编制计划的主要工具和技巧，使你能轻松地完成计划的编制工作。
◎确定任务
确定任务是编制计划的第一步。
每一个部门都有自己的任务和目标。这些任务和目标是根据企业的战略要求所确定的，换言之，每一个部门的任务和目标都是战略目标分解的结果。战略目标的实现主要取决于每一个部门目标的完成程度。
因此，部门管理者在确定其部门任务时，一定要深入分析企业的战略目标。关于这一点，我们已在第5节和第6节中进行过讨论。在这里，我们主要探讨如何根据企业的战略来确定部门的任务和目标。
确定任务大致可以分为三个步骤。
1.确定部门任务的类型、范围和要求
确定部门任务首先应该界定任务的类型、范围和要求。每一个部门可以通过任务陈述来界定任务的范围和类型。一个好的任务陈述是计划能否执行好的关键。我们可以说，“对任务有一个好的陈述，就意味着完成任务的一半。”
部门任务陈述应该充分反映企业战略目标的要求，以及与其他部门目标之间的关系。
2.确定任务目标
在完成任务陈述以后，部门计划制订者还必须明了任务要达到的要求，即任务目标，任务目标是考核、监督和控制计划执行程度的主要标准。这同时也是部门进一步分解目标的需要。
部门目标为部门成员提供了一个努力的方向。如果可能，你应该让下属参与部门目标的确定，以便让他们能充分理解和认同部门目标，同时也可以激发他们落实目标任务的积极性。
3.制定指标体系
接下来，部门计划制订者还必须制定一个考核任务的指标体系。这些指标包括日期指标、成本指标、资源指标及资产利用指标等。这些指标是你考核、评估和控制下属任务完成情况的主要标准。
指标体系一定要保证其可实现性，不能太高，亦不能太低。而且，要便于考核。
◎将任务或目标分解
一个部门的任务是不可能由一个人来完成的，因此，就有必要对部门任务进行分解。
目标或任务分解是将部门的总任务分解落实到各个环节和部门的每一个成员身上。通过任务分解，可以确定部门每一个成员在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果会形成部门的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构，目标结构描述了部门中较高层次的目标（总体目标和长期目标）与较低层次目标（环节、个人与各阶段目标）相互间的指导与保证关系。目标结构分析是在目标分解的基础上对目标之间的关系进行的协调和平衡，以保持目标之间的连续性、完整性和一致性。
目标结构分析是研究较低层次目标对较高目标的保证能否落实，即分析：部门在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；部门的各个部分的具体目标能否实现，从而能否保证部门总体目标的达成。如果较低层次的某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取补救措施，否则就应该调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致整个部门的目标重新制定。
目标分解是一个系统工程，要求你能充分考虑各种制约目标实现的条件和有利于目标实现的因素。目标分解只有建立在企业和执行者的现有条件之上，才是有效的和可行的。例如，每一个执行者的能力、经验和性格等都千差万别，如果执行者的能力不能胜任完成分配的任务，那么目标分解就是无效的。
另外，还应该引起注意的是，前面我们都是假设管理者自愿接受了上级分派的任务。但是，许多实际情况并非如此，很多中层管理者都是在极不情愿的情形下接受上级分配的任务。这样的任务分配方式很难让中层管理者全心全意地投入到工作之中。因此，如果中层管理者对上级分派的任务有什么想法和意见，就应该说出来，不要被动地接受任务。
任务分解主要是通过任务分析表来完成的，关于任务分析表我们将在本章第12节中进行深入讨论。
下表就是一个简单的目标分解的例子：
表6-6目标分解示例
一般目标年度具体目标绩效考核指标增加市场份额增加10%销售额对行业总额（本年度对上一年度），更具体是指：回头客数加新顾客数。提高效益把投资回报率从15%增加到20%净收入在股东产权中所占百分比。更具体是指：将毛利提高10%；将营业费用削减10%。续表
提高生产率把生产成本减少10%单位成本对去年的单位成本。更具体是指：材料、劳动和工厂日常费用的单位成本。◎任务进度安排
在对目标结构进行分析以后，接下来就是安排各项任务的时间进度。
任务进度安排的重点是确定任务的持续期、所需资金以及所需资源。一般来说，各人的估计方法都不尽相同，每个人都有他自己的一套估计完成某一项任务需花多大的努力及需时多久的方法。但是，管理者一定要按统一的标准和要求来安排每一项任务的时间进度，以便保持每一项任务在时间和空间上的衔接。
在这一阶段，你需要做的工作主要有：
1.估计任务
在确定了每一个成员的目标后，你就必须对他们的具体任务进行估计。大致估计出每个人的具体任务是确定跨度时间的基础。
在估计任务的过程中，你最好与任务的完成者一起来估计任务的数量和完成任务的时间。
2.制订预算
估计出每个人的任务及完成时间后，你就可以计算各种成本和相关费用，并制定出详细的预算。
制订预算是一项琐碎而细致的工作，也是一件非常重要的工作。它既是保证计划顺利实现的关键，因为资源的分配是根据预算来进行的。同时也是管理者控制计划的主要方式。
你在做以上两项工作时，可以利用企业和部门的历史资料作为参考依据，以节省时间和资源。而且，如果你有相关的历史资料，编制计划的速度也会更快一些，制定的计划也会更为客观和可行。
◎综合平衡
平衡阶段是计划编制过程中最具挑战性的阶段。综合平衡主要包括以下几个方面的工作：
1.目标平衡
分析由目标结构决定的，或与目标结构对应的组织各部分在各时期的任务是否相互衔接和协调，包括任务的时间平衡和空间平衡。时间平衡是要分析组织在各时段的任务是否相互衔接，从而能否保证部门活动顺利地进行；空间平衡则要研究部门的各个部分的任务是否保持相应的比例关系，从而能否保证部门的整体活动协调进行。
2.部门平衡
研究部门活动的进行与资源供应的关系，分析组织能否在适当的时间筹集到适当品种和数量的资源，从而能否保证部门活动的连续性。一般的企业都缺少足够的人力和资金去做上级管理部门所批准的部门工作，因此，部门与部门之间的竞争是非常正常的事情。而竞争的对象主要是人力资源、资金和设备等。
3.能力平衡