第一节 创立公司，如何选好行业
有大赛经验的体育明星都知道，在比赛中要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误；否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。
同样的道理，私营公司经营决策要想卓越超人，首先在于全力避免失误，否则你早已船毁人亡，哪里还有继续竞争的资格？即使是一时成功的私营公司，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那幺，出现决策失误是不可避免的。古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”作为私营公司的总经理，应胸怀全局，立足长远去考虑私营公司的发展，但是，许多总经理由于急功近利，凭感觉而不是理性，凭经验而不是凭科学，做出了错误的选择，导致私营公司的失败。
私营公司经营运作的最终成功，关键在于其经营决策者能够保持清醒的头脑，避免犯低级错误。尤其是在竞争与日俱增的今天，公司决策稍有闪失，私营者便有可能招致灭顶之灾。
（1）做资金周转短的行业。
一般来说，创办公司最初必须做周转幅度不大的行业。开始选择的行业资金周转幅度应尽量小些，并且自己要有一定的周转金，因为这些周转金是在确定营业目标之后备用的。
如果缺乏周转金又想开业，那必须选择一种可以借助大宗企业的行业。例如：公司所需的原材料，可以向供应商赊欠，产品卖出之后再付材料款。
（2）通常应做一般人都能做的行业。
如果是小资本创立公司，应尽力避免技术性过高的行业，因为技术行业对小资本者是一项负担，所以最好做马上可以做的行业。在向制造商或批发商采购物品的时候，一定要能够获得相当的指导与说明，这样就不必为许多的事而烦恼。如果资本较大，就可以选择技术性较强的行业。
（3）选择库存商品少的行业。
一般来说，进行投资创业千万不要选择需要库存商品多的行业，有些购销公司需要大量的库存商品，这样资金周转必然缓慢，市场一有波动，公司必然会运转不灵，陷入倒闭困境，所以应该开一个库存少的企业，这样就可以将材料尽可能快地卖出，资金回收率就高。
（4）选择成长性的行业。
人往高处走，所创事业也要有成长性的发展。一个企业今年经营之业绩必须比去年更好，而对明年，甚至后年有计划予以扩充发展，才是有前途的投资行业。
（5）选择需要人手少的行业。
在社会上常看到有一个人在工作的店面或者夫妻店。小资本开店的最初经营原则是人手越少越好，大家甘苦与共、目标一致，等到经营良好必须扩大营业时，才酌情增加人员。当然，如果选中的是规模大的劳动密集性行业，也可以尽可能地充分利用好人力。
（6）慎选冷门行业。
私人投资者最怕从事太“冷门”的行业，而应具有普遍性。最有眼光、最理想的是做各阶层的人都需要的日常生活用品的行业，资金才能迅速地收回。
无论是经营还是管理，这都是可以复制和流动的，并不具有绝对优势，但产业是无法复制和流动的。公司最大的幸福，就是选对产业！
第二节 怎样开拓新领域最安全
私营公司能够生存和发展，是因为它有其特有的生存空间，假如它跳离这个空间，开拓其它空间，有可能会失败。
因为，私营公司开拓不熟悉的领域，等于是白手起家，虽然有资金，但在投资决策中，资金不是决定一切的，只有拥有市场、人才、技术那幺才能拥有新领域，资金可以通过各种方式筹集，而市场，人才、技术不是简单筹集就可以拥有的。这种情况，一旦决策失误，将后患无穷。在这方面，决策失误的事例太多，要引起我们足够的重视。
是不是就不能进入新的领域了呢？否。但要尽量地减少风险。办法是抛砖引玉，摸着石头过河。即，对进入的行业的产品进行尝试，如果成功，则大举进军，如果不成功，则退而结网，再图新径。但对有深厚基础的公司来说，摸着石头过河一般都是能成功的，因为在“摸”的过程中，摸准了市场，摸到了公司发展的避风港。
惠声公司是从事音像制作、发行、销售的公司，随着人们生活水平提高，人们对音乐、影像等文化生活需求增加，惠声公司在音像业发展势力很大，于是决定借此基础向其它产业扩展，开始他们准备搞信息，生产计算机，但是没有成功，后来又准备搞房地产，没有多久就撤了，最后选择图书出版，在图书出版中获得了成功，最终大举进人图书出版行业，获利丰厚。惠声公司这种摸着石头过河的办法使其找到了发展的新途径。
决策风险很大，对私营公司更是如此，在新领域的开拓过程中，一定要进行科学论证，谨慎行事，方能避免。
第三节 如何对一个新领域进行行业分析
私营公司要有效防止由于行业变化而引起的风险，就要对行业的状况有详细的了解，俗话说：知己知彼，百战不殆。只有对整个行业有详细的了解，才能够制定正确的发展规划，作出正确的决策，进行有效的生产，经营活动，才能有长足的发展。分析行业状况，主要看的是行业内的公司规模、公司数量，技术水平及行业规范几个方面。
在某一个行业内，如果公司特别多，说明这个行业的容量已基本饱和，如果私营公司进入这个行业，面临的是残酷的竞争，一旦行业出现大的波动，那幺整个行业内的公司将无一幸免。就像我国的纺织行业一样，数量众多，私营公司居多，如果进入这个行业，一旦行业出现波动，私营公司将面临的是破产的危险。所以，私营公司进入一个行业，要进入那些公司数量较少的行业，以免引来大的风险。
公司规模同样是分析行业状况的重要因素。行业内的公司规模都很大，那幺这些大公司就拥有各种优势，如成本、销售，政策优惠等，私营公司不能跟这些大的公司竞争，尤其那些“航母型”公司，它们甚至在一定程度上垄断着整个行业。例如，现在的汽车行业，国内已被一汽集团、东风集团、上海汽车工业公司几家特大型公司瓜分，私营公司不可能跟它们分庭抗礼。如果私营公司进入该行业，只要这几家特大型公司一有波动，冲击最大的是私营公司。因而，可以说在私营公司与大型公司同行业发展，有一种“伴虎”的感觉，假如这些虎都危在旦夕，私营公司还有希望吗？芽所以，一定要进入那些公司规模不大的行业，如餐饮，娱乐、小家电等，其它公司出现危机，并不意味着所有公司都有危机，即不会出现连锁反应。
进行行业分析还必须了解该行业的行业规范，有许多行业发展已基本成熟，有统一的行为准则和竞争规则，自律性较好，发展比较平稳，私营公司进入这些行业，只要经营有方，肯定能有很大发展的，比如说化工、运输等领域。但也有许多行业自律性很差，内部市场混乱而引起外部市场无秩，如商业等。私营公司在关注行业规范同时，还要了解国家对该行业的政策，这实际上也是行业规范的一个方面，有的行业，国家是大力扶持的，那幺私营公司进入将非常有利，而且还可以获得某些优势，即使出现行业性危机，国家也不会坐视不管的。但如果私营公司进入的行业是国家重点要调整的行业，那幺可能使这个行业产生巨大的震荡，尤其那些落后产业，国家不再扶持，当行业出现危机，国家决不会出面挽救，一些公司出现危机，所有公司都会波及到，必然出现多米诺骨牌效应。
一个企业进入一个陌生领域，在指定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
第四节 进入新业务领域要注意那些问题
是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务呢？如何才能够成功地进入新业务呢？这些问题是私营公司经营者们在自己公司发展进程中常常遇到的问题。
随着私营公司规模的扩大、市场接触面的拓广、竞争的加剧，私营公司经营者们将越来越多地面临这类问题。而正确地回答这些问题，是私营保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。
而要正确回答这个问题，总经理需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。因此，私营公司要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：
（1）下大力气做强主业。格兰仕将自己定位于微波炉的全球生产车间，利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业。凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。
（2）有选择地进入少数行业。通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的坚决予以分拆出售。这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。
（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享。进人新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。
北京国美电器有限公司董事长黄光裕说：“我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”
第五节 什幺原因导致昔日辉煌的企业日渐衰落
企业的战略不仅是决定去做什幺，更重要的是决定不做什幺。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什幺，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。
2007年6月2日，万杰高科发布公告称，第一大股东万杰集团持有的公司限售流通股23715.625万股，占公司总股本44.22%的股票再次被轮候冻结——自今年以来，万杰高科频频被告上法庭，虽然原告不尽相同，内容则只有一个，追债。
一度让淄博人骄傲的万杰集团博易纤维有限公司，连月来处于“设备检修”状态，厂区仅留守几名保安人员；而一墙之隔的万杰制药厂，同样寂静无声。
然而，是什幺原因导致这个昔日辉煌的企业日渐衰落的呢？
相关资料显示，最早在2002年底，万杰集团总裁孙启玉产生了进军钢铁业的想法，濒临破产的国有企业淄博市钢铁厂进入孙启玉视野。
2003年3月，在淄博市和博山区政府的主导下，万杰集团兼并重组淄博市钢铁厂。随后，孙启玉从美国引进一套二手生产设备，计划以100万吨板材为主导产品，形成年产300万吨钢铁产能。
2003年12月，全国范围内开始掀起“钢铁整顿风暴”。2004年4月，江苏铁本被查封。受此冲击，2004年春天******调查组两次进驻万杰集团，下令该项目立即停工。
而此时，投资26亿元的万杰钢铁项目已初具备规模：包括淄博钢铁股份有限公司、淄博新冶实业有限公司、淄博双力铸造有限公司、淄博宏源焦化有限公司、淄博万杰耐火材料有限公司和淄博方正机械制造公司。
按照当时的规划，万杰集团计划年新增销售收入50亿元，新增利税5亿元，并能安排3600人就业。经过山东省政府的多方努力，2005年5月，国家发改委正式批复，原则上同意万杰的钢铁项目恢复建设。
尽管项目批复了，但是2005年钢铁行业的整体利润急剧下滑，导致大批钢铁公司陷入经营困境。尽管5年约定时间未到，银行方面开始大量抽回资金，减少对万杰的信贷规模。
至此，投资近30亿元的万杰钢铁项目陷入了“半瘫痪”状态，无法正常运转。
在万杰内部人士的评论中，相当一部分人认为，是钢铁行业的宏观调控将孙启玉逼到了悬崖边缘。但是，我们注意到，盲目进入钢铁行业才是万杰“巨亏”并迅速衰落的根本原因。
第六节 如何确定公司的使命
私营公司要想得持续的完善和发展，必须明确自己的使命，以下是方法：
内容
（1）对未来的观点
（2）对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望
（3）竞争领域
（4）公司将参与的业务及地理范围
（5）竞争优势的来源。
（6）公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明
作用
（1）保证整个公司经营目的的一致性。
（2）为配置公司资源提供基础或环境。
（3）建立统一的公司风气或环境。
（4）通过集中的表述，使公司员工认识公司的目的和发展方向，防止他们在不明白公司目的和方向的情况下参与公司活动。
（5）有助于将目标转变为工作组织结构，以及向公司内各责任单位分配任务。
（6）使公司的经营目的具体化，并将使这些目的转化为目标，以便使成本、时间和绩效参数得到评估和控制。
（7）调节分歧。
原则
（1）用简单、明确的语言界定公司要做什幺；
（2）让员工在极短的时间内记住它。
（3）不能定得太“低”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；
（4）不能定得太“虚”，模棱两可缺乏实际指导意义。
（5）基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析。
通对数百家“长寿公司”的调查发现，这些公司能够如此“长寿”的重要原因之一就在于其使命的基本部分从未发生过变化，这就为公司在变幻莫测的惊涛骇浪中找到了一根“定海神针”，使得它们能够从容不迫地应对竞争与变化。
第七节 如何在高速发展的同时不失控
制定公司战略和对员工指定目标是不同的。后者需要员工跳一跳才能摘到桃子，前者却要求根据实际情况指定合理的战略，不能搞“******”。
总经理大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略会给各个方面一个较好的心理预期，但必须注意到，如果目标高得超出了公司的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义。所以，在战略制定以后，必须要对战略进行评价，就是要分析出该战略始终得到有效实施，也即是该战略所提出的变化范围是否是组织资源所能承受的。有许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。
近年来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛岭凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的十几年时间内，海尔共兼并总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，“三株”在1997年上半年曾一口气吞下二十多家制药厂，投入资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入深渊。原因其实很简单：海尔具备扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
战略目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多幺令人振奋。事实表明，如果目标超出了企业的能力所及，与现实脱钩，那将是无法实现的。
制定企业的战略目标应首先将着眼点放于企业自身，只有这样才能制定出切实可行的战略计划。如果目标太过宏伟，企业根本无法企及，那它只能如夸父逐日一般，只是一个良好的愿望而已。
第八节 要激情，还是要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994～1999年发展规划》，无一不充分显示了这些企业家的创业激情。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。一方面，激情是宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。
创业时，激情弥足珍贵；创业取得巨大成功时，企业上下通常激情高涨，高估自己，头脑发热，理性就是一帖清醒剂，难能可贵。企业要可持续发展，任何激情式冲动都必须回归理性。
第九节 先做大，还是先做强
对于这个问题，理论界一致的公认是：企业应该“先做强，后做大，大而不强是虚胖，虚胖的企业难以做强、做久”。
中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚□，到现在的”科利华，大而不强虚胖的企业在中国枚不胜数，即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以，随意做大而根基不牢的企业是建立在沙漠上的高楼大厦，终将倾覆。
从企业发展的角度讲，做强才是根本，做大不过是结果。只有做强的企业才会真正做大，一个企业能否最终做大，要受很多条件限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的。
正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授所写的《隐性冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域内已经达到了最佳规模，同时占据有霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求大是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做大与做强有不同的要求。
第十节 私营公司怎样从做强到做大
做强与做大，并不是一对必然的矛盾，在某些情况下是可以兼得的，这也是企业发展的最佳状态。笔者认为，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强应该始终贯穿于企业经营的始终。
做大的比较喜欢横向比较，而做强的比较喜欢纵向比较。横向比较的结果是企业要“快马加鞭”，纵向比较的结果往往是“苦练内功加专业化”。
做大的与做强的考虑问题的基本点是不同的，一味做大的人更多考虑的是把别人的变成自己的，自我占取的资源越多越好；而做强的人考虑的是怎样给别人提供更多更好的产品和服务。
当我们把企业存在的目的定位于服务社会的时候，就会非常珍惜社会提供给企业的既有资源，把占有社会的资源看成是对社会的承诺，只有很好地履行这种承诺，社会才会增加对企业的信用等级，从而让企业占有更多的社会资源，做更大的事情，这就是一条从强到大的基本道路。
第十一节 私营公司决策者的致命弱点有哪些？
（1）缺乏现代市场经营知识。
私营公司经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。
（2）决策不准。
私营公司经营者没有决策力，或者“拍脑袋”决策，造成重大决策失误。
（3）不善管理。
有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。
（4）鼠目寸光。
私营公司经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。
（5）固步自封。
私营公司经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。
（6）头脑发热。
公司有一点规模，私营公司经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。
做决策，碰一碰运气的心理要不得。一个盲目的决策，一定不会产生什幺良好的效果，反而会把公司引入歧途。
第十二节 专家的话信还是不信
信不信专家的话，要先看专家从哪里来，再看看他们的话对不对。
对于权威的话，或专家的话，我们都是很容易相信的，那怕他们只是随便说说的。关键是——现在的专家太杂了。专家群体里有的是真专家，有的是沽名钓誉的假专家。还有的时候，因各种动因，常有专家对自己研究范围外的事物发表意见。
另外，不管是真专家还是假专家，出于主观和客观的原因，有时会说出不是他们真实看法的话。
对专家，不能一点不信，不能一点不疑。
第十三节 小公司在发展过程中应该注意哪些问题
（1）不做火车头，就是人无你有的不要做。最典型的例子就是万燕做VCD行业的火车头，最后钱都让步步高、爱多他们赚去了。一位广东老板，当年他怀揣80万人民币不动声色，愣是让万燕花了大把的钱，告诉消费者：VCD是好东西。直到市场培育好了，大家都知道VCD是个好东西时，他出手了：建树自己的品牌，完善自己的营销网络，再把价格降下去，成功了！万燕呢，一把鼻涕一把泪地当革命先烈去了。要是这位广东老板一开始也拿出他那80万来教育消费者，可能连个水漂都赚不到。当然，这里面还有一个找火车头的问题，火车头可千万别找错了。
（2）要善于发现小池塘，就是说我们的很多小公司千万不要想着做大池塘里的小鱼，一定要做小池塘里的大鱼，因为一些大的企业看不上这些小池塘，不愿意跟你竞争，如果那些大公司说这个市场前景非常大，将来肯定不得了，那你干脆不要做了。
正所谓鱼有鱼道，虾有虾道。选择怎样的道路，要根据自己的情况和当时市场环境而定。
第十四节 为什幺说大生意跟趋势
大生意做趋势，中生意看形势，小生意看态势。
做趋势如同雨前建塘，掌握将来的发展，做短时间内没有竟争的产品，因为最具竞争力的产品是没有竞争的产品。但投资大风险大收获大。
看形势能及时地把握时事的动向，抢占先机。
小生意看的是常态，你做我也做。
香港首富李嘉诚说：“我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功机率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。”
第十五节 大势不好你就一定不好吗
经过对中国经济的研究后，就不难发现，中国的大多数公司都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。
在互联网刚刚被大家认识的时候，搜狐、新浪这些公司的创业者们也不知道网站到底怎样做才好，甚至走了一些弯路，最后才回到正确的轨道上来。那时候，互联网还没有形成规模，还不被大多数人了解和看好。在大势不好的情况下，张朝阳等人用自己的智能成就了互联网的繁荣时代。公司规模迅速扩张，并成功上市。
但物极必反，随之而来的是被业界称之为的“互联网的冬天”。但就是在这个冬天里，另一家公司却实现了事业的强势转折。阿里巴巴的马云甚至扬言：“让互联网的冬天更长一些吧。”
著名企业家王伦说：“当行业热潮渐退的时候，业界开始流传冬天来临的说法，那幺如果说真的是冬天的话，这个冬天到底是谁的冬天？”
王伦分析大势不好的原因一般有以下几种：
（1）盲目追捧和投资。许多人只是听说某行业很赚钱，就盲目跟风，导致到最后市场不但饱和，而且都把产品做烂了，所以死了一大批公司。
（2）业界的浮躁，导致一种新理念兴起而盲目跟风，最后导致跨掉。打个比方，一个城市突然冒出上万家XX店，而且卖的东西都大同小异，严重供过于求，到最后，能不死掉一批吗？
大势不好，一大批公司死掉，不但不是冬天的来临，反而有利于行业的良性发展。因为正是这些公司的死掉，给众多盲目的人们敲响了警钟，使公司能够更清楚更透彻地看待这个问题，正是这些公司的死掉，结束了行业浮夸成风，鱼龙混杂的局面，目前活下来的都是比较有实力的，市场秩序更好一些。
第十六节 为什幺说决策的失误是最大的失误
世界上每100家破产倒闭的大公司中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
对于私营公司来说，决策的失误，是最大的失误。因为它是事情的龙头，“头”开错了，难以挽回，一错皆错。
梅塔格公司是美国一家有百年历史的公司。多年来，梅塔格在市场中居于绝对主导地位。1970-1980年，梅塔格一直持续占有美国洗衣机市场的15%的份额，其利润几乎是同类竞争者的两倍。1991年，梅塔格公司总裁克鲁姆以10亿美元买下了芝加哥的胡佛公司，收购之后，胡佛公司当年并没赢利。梅塔格因为自己的这一决策失误背上了5亿美元的债务。
1992年8月，胡佛公司推行了一项极具诱惑力的促销计划，即凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英磅者，可以享受两次免费欧洲旅行；购买额超过250英磅者，可以享受两次免费纽约或奥兰多的旅游机会。
受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起一阵购物热潮，顾客们争相购胡佛公司的产品，因为他们计划了一下，支付这些地方旅行的费用远远高于买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只有三天生产真空吸尘器，现在改为每天24小时生产。如此看来，胡佛公司策划的这次促销活动应该说是大功告成了。然而，公司的经理们却忧心忡忡。他们从未想到会有这幺多人积极响应，原来他们预期有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而且许多顾客有可能参与这一促销活动而不一定具有旅游的资格，而现在不仅有20多万人响应了公司的促销活动，而且都有资格参与免费旅游！最后，只有6000人在四月中旬获得了旅行的机会，还有成千上万的人根本没有看到什幺旅行票，也没有得到任何邀请，有的人申请了几个月也没有得到公司的回音。公司专门开通了顾客热线以接受顾客的抱怨，每天顾客打来的投诉电话就达2000多次。
紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。梅塔格公司迅速组织了主要的力量来解决这一问题，以免进一步危害顾客与公司的关系。胡佛公司的这一失败的促销活动给梅塔格公司的财政带来了很大损失。1993年的第一季度，梅塔格公司支出了3000万美元以解决因胡佛公司促销事件带来的问题，最后的支出实际超过5000万美元。
如果这一超出计划的促销行动能增进梅塔格公司及胡佛公司与顾客的关系，提高公司的企业形象，这些支出还没算白花。但实际结果是，在支出巨额的费用之后，梅塔格公司还是根本无法平息公众的不满情绪以及撤消他们的指控，由于信用丧失，公司终于陷入前所未有的困境之中。
事实上，造成这些问题最重要的原因就是公司的决策失误。梅塔格公司收购胡佛公司，这一决策结果使总公司背了巨额的债务，而胡佛公司实行购物免费旅游，又以自己的营销决策失误使企业受到了几千万美元的意外损失。
第十七节 发展过程中发现路走不通怎幺办
成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，公司就找到了发展的方向。
毫无疑问，不管你是一个什幺样的人，在工作中总会碰到许多走不通的路，在这个时候，你应当换个角度考虑问题，重新操作。成大事者的习惯是：如果这条路不适合自己，就立即改换方式，重新选择另外一条路子。
我们形容顽固不化的人常说他是“一条路上跑到底”、“不撞南墙不回头”。这些人有可能一开始方向就是错误的，他们注定不会成大事。南辕北辙、背道而驰固然不行，方向稍有偏差，就会“差之毫厘，谬以千里”。还有一种可能是当初他们的方向是正确的，但后来环境发生了变化，他们不适时调整方向，结果只能失败。
杜邦家族就懂得这个道理，他们懂得随机应变。“我们必须适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦权威对他的家族和整个杜邦公司的训诫。
第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住。早在大战初期，皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再撒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同，我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必作出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其它行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的一次“以变求发展”，大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了300个火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。
杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
一个真正的公司领袖不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第六任总裁皮埃尔所言：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”的确，在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的眼光，不能作出比较切合实际的预见，那公司是很难发展下去的。
第十八节 哪些情况会让私营公司痛失良机
公司经营决策是公司围绕产品生产、销售和实现经营目标所展开的一切经济活动的决定，包括生产产品的选定和生产技术、市场、销售渠道、促销、价格内容，亦可以说经营决策是研究公司外部环境与内部环境条件的协调关系，选择最满意方案，以达到预期的生产经营目标。
决策的时机，往往是决定胜负的关键。错过时机，再英明的决策也没用。
许多私营公司的失败或陷入困境就是因为没有抓住决策的时机，致使决策不及时。一般来说，造成私营公司决策不及时的情况有：
（1）判断不准。当大量信息袭来时，私营公司经营者需要做出有效决策时，对有用信息判断不出来，延误了决策时机。
（2）职责不清。影响私营公司决策不及时的另一个重要原因是公司没有明确的决策职责，该决策的人不决策，不该决策的人决策了却执行不了，或者根本无人决策。
（3）决策环节过多。一个决策的形成要经历十几道环节，召开几十个会议，层层请示，个个商量，结果坐失良机。
（4）决策的效率低下。决策者性格优柔寡断，该断不断，没有决断能力，在决策时“断”不下或者反复权衡比较时间太长，致使决策没有效率。
以上情况，往往造成私营公司面对市场机遇时痛失市场良机，或者在市场竞争中大打败仗。
当私营公司经营者没有把握决策时机，该断不断，而造成公司生产经营失误后如何采取挽回措施呢？
（1）找到影响决策不及时的症结，及时整改，减少影响决策的不利因素。
（2）决策者要养成果断决策的企业家品质，杜绝优柔寡断，该断不断的毛病。
（3）时机一经发现，就应当抓住不放，充分调查研究，进行各种可行性分析。如果发现有利的，就要敢于决策，及时决策，绝不能优柔寡断，坐失良机。
（4）应该全力提升对外部信息的感知与处理能力。
（5）过滤信息。有用的信息对预知未来和有效决策非常重要，但必须下功夫对信息进行过滤，这样决策才会有效。
（6）对各种信息，常规（例行）的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，应该是慎重，反复权衡利弊。盲目的、随意的决策，有时看起来决策很快，实际上是不准，这样的决策“时钟”，快而不准，不如不要它。
第十九节 怎样才能“嗅”出未来发展的方向
经商是很重视经验的，我国历代商人总结除了很多非常实用的商谚就是明证。这些经验是他们在经商过程中的酸甜苦辣，是指引人们走向正确的道路，避免重蹈覆辙的明灯。
但是，经商绝对不能过分地依赖经验。不能因循守旧，画地为牢。而要善于随着市场的变化而变化，甚至掌握先机，在变化之前就灵敏地“嗅”出未来发展的动向，先别人一步，做好准备。
刻舟求剑的故事众所周知，楚国人刻在船舷上的记号，是根据当时的情况得到的，与当时的实际情况和任务相符合。但是，如果时间和空间移位，形势和任务变了，还要死搬已过去的那一套，照着船舷上的记号去找剑，是很可笑的。与现实脱节，即使有再深的记号，再好的经验，也只会是劳而无功，白忙一场。
依靠经验，这种思维方式在以前可以确保商人稳健发展，也使很多商人度过许多大风大浪。但原则不是一成不变的，以前适用不等于今天适用。在新经济时代，好多事情是想不清楚的，这个时代的特征不再是大吃小或好吃坏，而是快吃慢，不允许‘一慢二看三通过’。时代要求思维转变。
聪明的商人重视经验，但并不依赖经验，有时候甚至打破经验。特别是有一点我们需要有比较清醒的认识：无论多幺好的经验，所代表的都是以前，是在特定的历史时期形成的，可是现在时逝事异，如果我们不知变通，固守经验，就是盲从了。
第二十节 为什幺要考虑未来可能遇到的风险
摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时保持着敏锐的防患未然的预感力，使公司安然渡过一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。
1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。这笔不大不小的现金保证了公司的正常运转，从而安然渡过了那场危机。而今，他又一次预感到可能要发生什幺事，他要及时采取行动来“躲灾避祸”。
高尔文审时度势，立即下定决心，全力削减他的存货。他分别打电报给经销商，约请他们三五成群地到他的办公室召开一系列的会议。会上，他对经销商发布了强硬的命令：“现在，赶快努力出售你们的存货！”
许多推销商开始时并不相信高尔文的预感。但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”
大多数经销商虽然半信半疑，但还是照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。
事实很快证明了高尔文超人的预见力。第二年，全美的收音机行业陷入了危机，许多公司几乎是一夜间倒闭，摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动，使公司终于躲过了灭顶之灾。
商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，商战者必须对全局了然于胸，对未来之势亦把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，但不是每个人都有扁鹊的医术，所以结果往往是于事无补。
所以，生意人要有事前控制的眼力和能力，从而力避可能出现的危机，“治病于病情发作之前”。
第二十一节 为什幺说不可盲目跟风
做生意主要有三种方式：一是创新，二是改进，三是跟风。创新吃的就是“一招鲜”，虽然不易，一旦使出来，却费力少而收获大；改进是在别人的基础上做得更好，虽不易造成轰动，后劲却很足；跟风是跟在别人后面亦步亦趋，这样做起来较容易，风险也较小，但跟吃人的残羹冷饭差不多，收获有限。若想从小做大，最低限度应持改进的态度，不能老跟风，若有机会，也不妨创创新，来一个“一招鲜，吃遍天”。
苏南某针织公司，由于经营上的问题，效益不断下滑。正当总经理为公司的现状而忧心忡忡，为公司下一步的发展方向和投资方向而举棋不定时，有人提出：“现在保暖内衣正火，生产保暖内衣的人都赚了钱，不如我们也生产保暖内衣，一定能够赚钱。”
“一席话点醒梦中人”，该总经理眼前顿时一亮，当即决定投资生产保暖内衣。不久产品生产出来，却因为款式老，又没有钱打广告造势而乏人问津。产品下了生产线就直接进仓库，进到仓库过不了几天就变成处理品。变成处理品即使打到3折4折，仍旧没有人要。想转产，有限的资金全都花到保暖内衣上了，束手无策的总经理只好天天骂那几个出主意的人，但将他们骂个狗血淋头也没有用了。
经商跟炒股一样，看到别人赚欢了，以为自己进入这个领域一样可以大捞一笔，其实进去才发现自己错了。投资者在制定投资方案时，完全无视自身条件，只知盲目跟风，在中国商界几乎成了一种病。盲目追风的投资，容易使投资者对投资风险估计不足，因而准备亦不足，一旦出现问题便不知所措。面对市场的风云变幻，投资者不是不能跟风，而是不能盲目跟风；不是看到有人在前，哪怕项目再赚钱也不上，而是要瞅准时机上，一上就要上个准。
商界有一种怪现象，只要某一行业有一定的微利，保证半年之内遍地开花，恶性竞争造成多数人血本无归，头破血流。所以，作为公司总经理，一定不要急功近利，盲目跟随，一定要科学思维，理性判断。