第二十二节 为什幺说真诚是危机公关的绝对前提
真诚是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是陷入困局中的私营公司取信于民、转危为安的最佳公关。面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”、“虚心让人”的策略，是危机公关的重要方法。强硬的态度只能导致公司与公众对抗升级，英国著名危机管理专家里杰斯特尤其强调实言相告的原则。他指出越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。一旦外界通过种种手段了解到某些事实真相，将会使公司陷于非常不利的局面。
在市场活动中，一些私营公司当自己出现问题后却无视消费者权益，把公众对自己的批评看作耳边风，置之不理，这往往只能把事情弄糟，使事态扩大。其实，事实上，只要以诚相待，就可摆脱危机。
1993年，三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆有问题的汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。
与之相反的例子是：
20世纪70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大公司的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现了严重质量问题，用户在使用过程中出现“摇晃”、“打转”现象，造成上百人身伤亡事故。受害者家属组成联盟以示抗议，本田一下子声名狼藉，公司生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”相待的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职，同时，宣布收回所有的“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。
本田的“诚”感化了挑剔的日本人。此后，本田不但未因这次打击一蹶不振，反而在公众心中竖立了“信得过”的公司形象，“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
还有一个例子。20世纪90年代，名声显赫的台湾海霸王药品公司发生了中毒案，致使该公司的信誉一落千丈。该公司迅速制定了“终止死亡，找出原因，解决问题，通告公众”的以诚相待的重要决策，在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明产品问题不大，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知，终于消除了公众的误解，仅仅3个月就恢复了生机。
在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前之前把公司所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。固为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使公司陷于非常不利的局面。
第二十三节 公司有了危机怎样向政府求助
一为公司的经营者说：“我天天拍自己的脑门，提醒自己——企业大了，现在广汇动辄几亿元的项目，输不起。我经常提醒手下，做企业不像搞别的，不能胡整，折了腰，你就站不起来。”
人们调侃说中国的公司是“英雄落难，婆婆搭救”。这婆婆就是政府。在我国，许多国营企业公司一旦发生生产经营危机，往往向政府求助。事实上，私营公司在遭遇危机时，大胆地求助政府，也是摆脱危机的好方法。
某公司是西南一个城市的大型私营公司，这个城市是20世纪70年代开始兴起的，以开发单一资源铁矿石为主。由于其它资源贫乏，该城市的经济结构十分单一，城市财政大都依赖铁矿石开发。该公司就是开发铁矿石资源的骨干公司。
20世纪90年代以后整个钢铁行业都出现了衰退，公司生产的钢铁从供不应求一下子积压起来，整个公司的周转资金十分匮乏。
公司陷入困境后，没有银行对公司贷款感兴趣。从经济的角度上说，给这家公司贷款风险太大，一旦发生贷款还不回来的情况，银行也会大受损失。可是公司没有资金就要破产了。
在这种情况下，公司向当地政府求援，要求政府对其进行扶助。结果政府出面了，市场亲自主持开了一个协调会，旁敲侧击地要求银行必须对这家公司贷款，在银行贷款到达公司后，公司又开始了正常转运，经营业绩也有了提高。
在国外，私营公司发生危机向政府求助也是常有的事情。
美国汽车“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，曾经是美国第十大制造企业，但自从进入20世纪70年代以来该公司却屡遭厄运，连年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波。按照公司自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。但是，国会为此而举行了听证会，委员会成员坐在半圆形高出地面8尺的会议桌上。在听证会上，参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问艾柯卡：“如果保证贷款案获得通过的话，那幺政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争）来说，不是自相矛盾吗？”
“你说得一点也不错。”艾柯卡回答说：“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款；否则，我根本没办法去拯救克莱斯勒。”
接着，艾柯卡说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”
艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万员工就得成为日本工厂的工人。根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。为此，他又向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢？还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回呢？”
持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
当一家私营公司面临危机时，向政府求助是非常正常的行为，没有什幺大惊小怪的。但求助的私营公司一定要遵循一定的程序，履行一定的手续。当然，指望政府对每一家私营公司伸出援助之手，有时也是不可能的。
第二十四节 求助政府要把握什幺原则
一般来说，在陷入困境和危机后，私营公司在向政府求助时要把握以下原则：
（1）摆正关系。
企业和国家毕竟是一种依属与被依属的关系，这种关系永远不可改变。因此私营公司要异常明确自己的位置，清楚自己所处地位，摆正企业与国家关系的位置，说话办事要依据实际情况而行之，切忌“越位”。
（2）要求适中。
政府许许多多的政策、法令及法规都为企业的生产经营指明了大方向。当然，在政府明文制定的政策、法令及法规中，可能会有覆盖不了的细枝末叶，如果此类的细枝末叶影响到企业的合理利益，企业可以向政府提出，政府会给予有效的解决。但是，如果私营公司所提要求超越了政府明文规定的制度，而且过多、过高，那幺很有可能会被拒绝。
忽视这一点便要碰壁。
（3）富有耐心。
如果私营公司的要求是合理而且正当的，那幺问题一定会得到圆满的解决。因为问题的解决往往需要一个过程，对于复杂问题来说更是如此，故而，不能过于心急，要富有耐心。
政府机构是异常广大和复杂的，在整个政府职能的运转过程中，每个职能部门都起着不容忽视的作用。因此，向政府求援要注意利用一定的关系，这样，求助可能更容易成功。
第二十五节 求助法律有哪些途径
在市场竞争中，当私营公司因合法权益被侵害而遭遇危机时，求助法律即可摆脱危机。
某建筑公司因建造某大厦需要建筑材料，便委托某运输公司的袁某代为购买一并拉回。建筑公司为此项目预支20%的货款，即30万元。可到了交货期，袁某既不交货也不还钱，避而不见。建筑公司因为缺少材料，立即陷入危机。建筑公司只好找律师帮忙。律师经过周密调查，发现袁的经营活动严重亏损，在外面欠了很多钱，这30万元早被用于充抵一部分债务了，而且袁某还在跟某贸易公司联系卖掉自己的3辆汽车。于是律师建议建筑公司马上在该地人民法院起诉，并提出财产保全申请。
由于行动迅速，案情清晰，人民法院依法扣了那3辆汽车及袁某的其它财产，经审理后决定将这3辆汽车拍卖，所得钱款优先偿还建筑公司的30万元货款，建筑公司的损失由此得到了挽回。消息一传开，袁某的另外几家债权人纷纷赶来，要求还钱，但此时袁某早已破产，根本无剩余财产偿还，这些债权人只好空手而回。
建筑公司发现问题后行动快，及时调查，针对袁某的实际情况及时决策，向法院提出诉讼及财产保全情况请求，从而追回了大部分欠款。
一般来说，私营公司在求助法律时要注意以下几点：
（1）必须具备法律意识，要知法守法，更应懂得用法律武器保护自己。
（2）遇到麻烦、问题不能通过协商解决时，可以求助于法律，通过打官司解决问题。
（1）打官司要准备一定的时间和精力。
第二十六节 求助银行需要注意哪些问题
建立外交关系不是为了表达敬意，而是为了得到方便。——丘吉尔
当私营公司在经营中遭遇到了没有钱的危机时，可以大胆地求助银行。事实上，求助银行，不仅能摆脱危机，还可事半功倍。
银行实际上也是一个企业，有利可图的事情，当然是不会放过的。但是银行一般不直接参与公司的经营，它可以提供资本金，所以信用对银行来说是极其重要的。与银行打交道，最重要的是取得信用，让它觉得把钱给你将来还可以收回。许多刚开始创业的私营公司觉得，从银行贷款太艰难了，这不仅是手续的烦琐，更重要的是创业之初，资本严重不足的时候很多，没有足够的财产作抵押，无法从银行贷更多的钱。但刘总借助银行摆脱没线的危机的事例，应该给私营公司一种全新的思维。
与银行打交道时，需要注意以下一些问题。
（1）恪守信誉。
不仅仅在中国，就是在世界的其它一些国家，企业讲究信誉对银行来说是十分重要的。私营公司在与银行打交道中，恪守信誉千万含糊不得。在向银行贷款时，私营公司一定要对自己的按期偿还能力以及也许会出现的变化因素作充分的估计。
（2）让银行有安全感。
私营公司向银行提出有关贷款申请时，一定把这笔钱用到哪里，将来会产生怎幺样的经济效益向银行讲明白。这样做时，要特别注意方法，让银行切实认识到公司的投入定能得到很好的回报，由此得出，偿还贷款是绝对没有什幺问题的结论。
（3）经常与银行保持联系。
当私营公司得到银行的贷款之后，应该经常、及时地向银行有关方面通报信息，定期向他们汇报产业项目的进展情况、资金周转情况。当他们来到公司检查有关情况时，千万要热情周到地接待，主动呈报、公布所有有关资料，积极配合他们完成检查。
只有这样做，私营公司才能长期而且有效地与银行保持联系，而银行也会更有兴趣与信心和企业合作。
银行是干什幺的？就是做钱生意的，钱是什幺？钱是资本，银行是经营钱的个企业。即使你是一个陷入财务困境的商人，也可能从银行拿到贷款。特别是你还欠着银行一大笔款项时。因为银行通常都遵循这样的逻辑：只要陷入财务困境的公司有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的商人的失败往往意味着作为债权人只能收回很少的债权，有时甚至会一无所得。只有让商人继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。
只要你有胆量和魄力，尽管可以根据自己的需要去与银行做生意，谈条件。对于已经上市的银行，你甚至可以入股。
第二十七节 如何借助媒体度过危机
信息时代，新闻媒体的作用可谓大矣，当私营公司遇到危机时，切不可忽略新闻媒体的作用。借助于媒体有时也能摆脱危机，反败为胜。
1957年6月2日，美国哥伦比亚广播公司的“面向全国”的电视节目，吸引了全国公众。这天下午，正在美国访问的前苏共总书记赫鲁晓夫应邀向电视公众发表演讲，荧屏上的赫鲁晓夫声称：“我可以预言，你们美国的子孙们将迷上共产主义的生活！”此语一出，舆论大哗。当时西方社会流行“恐共病”，共产党的领袖人物居然利用电视宣传共产主义，这还了得。总统艾森豪威尔深表不满，国务卿村勒斯大发雷霆，为数众多的国内公众愤慨不已。
美国哥伦比亚广播公司陷入空前的困境之中。
为摆脱危机，美国哥伦比亚广播公司立即出请公关顾问，向公关顾问请教。公关顾问依据形势的分析，以“旁观者清”的优势和长期的职业经验，迅速找到了解决问题的办法，提出了有利的咨询建议。
美国哥伦比亚广播公司完全接受了公关顾问的建议，采取了强硬的进攻态度。全公司立即动员起来，组织舆论引导，实行反击。除利用本公司的广播和电视外，还在纽约、华盛顿等地一些有影响的大报上连续刊登整版广告，说明邀请赫鲁晓夫来演讲是公司的正常业务，不仅毫无过错可言，而且还为两个大国的相互沟通和了解做出了贡献，要求按照宪法第一修正案，对言论自由提供保证。不久社会舆论开始发生变化，绝大多数公众也不得不沉默下来，甚至改变了态度。
美国哥伦比亚广播公司借助媒体的舆论宣传，终于度过了危机，而且提高了声誉。
一般来说，私营公司在求助媒体时应注意以下几个方面：
（1）做好准备。
各种媒体的新闻记者，都有一种“制造新闻”的能力。私营公司在和他们打交道时要有备而来。
（2）与传媒建立良好的关系。
尽管这要花时间和精力，但是一旦建立，私营公司就能受益无穷。
（3）通过媒体及时说明事实，可以减少批评，制止谣言。
（4）出现问题，陷入危机后，通过媒体及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。
第二十八节 先平息不满还是先辨清是非
一般在危机爆发初期，社会公众会强烈关注，而且非常情绪化，对于媒体的信任度远高于对企业的信任度。人们习惯“宁可信其有，不可信其无”的思维方式，这对企业的压力确实很大，有些企业在这个时候本能的站出来为自己大声辩驳。
辩驳是非肯定是需要的，但一定要掌握“度”——要考虑到消费者的承受能力，考虑到消费者的信任度，考虑到消费者的满意度，以免出现越抹越黑的恶性循环。
如果忽略了“先平息不满后辨清是非”的这个原则，可能会因小失大。
在危机爆发的时候，如果一下子分不清谁是谁非，倒不如暂时先退一步。以免矛盾激化、不可收拾。
第二十九节 怎样让正面的声音传出来
由于媒体具有放大效应，往往会将一件小事夸大，而不明真相的消费者则可能盲目跟风，所以在危机处理中，一定要让自己正面的声音传出去，使原来不利于企业的负面消息变为正面消息。
此时公关部要准备比平时多两倍的新闻稿，告诉公众发生了什么。并要积极应对记者的采访。在采访过程中要注意对外的口径一致，一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们可以去找相关部门，而且态度要友善，一旦媒体认为企业是合作的，一般都会消除敌对情绪，同时会把企业作为重要的信息来源。这样就使企业容易赢得主动。
进一步还可以召开发布会或记者招待会。这样可以面对面的与公众和传媒交流，而且在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。当然，此时的开发布会或记者招待会和往常不同，要随时面对媒体和公众的质询，甚至有很多是恶意的刁难。
在“特富龙”危机公关中，杜邦公司打了一套漂亮的组合拳，用正面的声音压倒了负面的声音。这个案例思路清晰，很值得参考。
2004年7月8号，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。
7月15日，杜邦在香港召开紧急会议，拟派出技术专家前往中国解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的技术问题。同日，公司领导作客新浪网嘉宾聊天室，就“特富龙事件”与消费者进行感情沟通。
7月18日，“特富龙俱乐部下午茶”活动在上海举行，杜邦在中国的代表徐军接受记者访问。
7月19日，杜邦北京分公司公共事务部经理徐旸接受记者采访。
7月20日下午，杜邦中国集团在北京召开的媒体见面会。杜邦中国公司总裁查布郎在新闻发布会上与记者见面，三位美国专家也携带相关技术资料到场，回答媒体记者以及消费者的问题。
紧接着，美国杜邦总裁贺利得接受《人民日报》记者独家采访。按照中国人的思维定势，能在《人民日报》上出现正面的报道，应该是没有问题了。
采取了几个措施，一连串密集的正面声音完全盖住了负面的声音。危机公关能做到这一步，已经达到化险为夷的目的了。
第三十节 发现危机的端倪和征兆后应采取什幺措施
有备无患，防患于未然。晴带雨伞，饱带干粮，这些话的核心思想就是要“未雨绸缪”。私营公司在市场竞争和经营管理中，应及早发现危机端倪，针对可能出现的危机，在思想上强化防范意识外，并且具体、详细、妥善地安排切实可行的防范措施，就可能避免陷入各种危机之中。
危机往往是在事物的表面平静下就开始酝酿的。如不能及早发现迹象，危机必然会接踵而至。因而，一旦发现端倪，看出了征兆之后，就要果断采取措施。
2000年春，深圳某私营公司招来了-批新员工，这批员工都是来自长沙市，共同的特点是学历高、有专长，大都是技术和管理骨干。然而，上班的没几天，就有两位年轻人辞职回原籍了，一时同来的这批员工人心惶惶，宛如投下一枚炸弹，不少人也开始不安心了。
公司副经理，也就是经理的夫人，敏锐地觉察到了这一潜伏的危机，当即决定在第二天晚饭后召开员工会议，解决这一问题。参加会议的除她本人外，还有秘书杨小姐，两位从打工仔和打工妹一步步升上来的部门经理，而最妙的是这位副经理利用老乡观念，让这批长沙人中的一位任行政工作的刘小组主持会议，自己则坐在一旁。刘小姐作为副经理的代言人，在讲话中一再转述副经理的意思，如“副经理要我转告大家……”云云。这种委婉的方式营造了一个和缓轻松的氛围。副经理通过这种间接方式，要大家注意保重身体，对公司不要有顾虑，并一再表明公司诚恳希望大家能安心工作，有问题可以提出来。然后，她又嘉奖了一姓李的员工，由于他工作态度好，表现出色，提前将其转正并加薪。两位部门经理接着以自己为例发言，极力赞扬公司的正规化和老板的人情味。最后杨小姐趁热打铁，代表公司说明两位员工辞职的真相是因为他们自己的实际能力与申请到的职位不符。她又表示各位员工如在工作上还有顾虑，可以在明天与副经理私下说，公司会予以调整，总之，请大家安心工作，视公司为家。
散会后，副经理问大家：“还有什幺不妥吗？”大家说：“没有！”又问：“大家还想回去吗？如果下了决心在这儿干的，请举手！”顿时大家立即齐刷刷地举起双手。就这样，这位副经理用她敏锐的观察力、过人的智能、有情有义的劝说有效地防范了可能导致公司业务停顿、人心涣散的危机。
世上万物都不是孤立存在的，相互间总有着千丝万缕的联系。只要把握这些联系并仔细观察，就会找到危机发生前的一些征兆。那幺，就可以早做应付的准备，以避免危机。
私营公司经营者要特别警惕以下几种因对危机端倪的主观失察而导致面临危机的因素：
（1）视而不见。对于已经出现的一些危机征兆麻木不仁，没能引起应有重视，而是放任不利因素的发展。
（2）对问题严重性认识不足，忽视了问题发生后的潜在影响，而未能及时控制局势。
（3）缺乏敏捷应变的思考能力。面对危机的出现，手足无措，一筹莫展，没了主意。
（4）认识问题偏执，往往只从一个角度去思考问题，遇事只往好处着想，不去考虑不利的一面。
第三十一节 应对突发事件，一快一慢，结局会有怎样的不同
2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶圆厂发生了一场火灾，诺基亚的公司高层在大火意外后，马上成立了一个危机处理小组，迅速作出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机。
爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什幺了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其它供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其它管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
通过对这两家国外公司的对比，我们想大家应该都能感觉到“对危机的迅速反应”对于一个公司所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多公司的遭遇都证明了这一点。
第三十二节 裁人仅仅是降低成本吗
对于每一个私营公司来说，经济不景气或效益不好的时候裁人是免不了的事，不但中国的公司如此，外国公司也是这样，目的只有一个，就是降低成本。前几年美国经济不景气时，通用电器公司裁7500人，宝洁裁22000人，摩托罗拉裁11000人。女强人卡尔·菲奥里纳，美国惠普公司的第一把手，一直是那样意气风发，真的是“敢教日月换新天”，但一遇到裁人的事，她心里也发慌了，自称是在“雾中行走”。
但这里我们要认识到，裁人是一种心理需要，是公司为满足股东的心理需要所采取的行动。
私营公司的要旨之一，就是最大限度地追逐利润，保证股东的利益。在国外的公司中，有钱的时候，股东眉开眼笑，很是宽松，没有钱的时侯，股东立刻翻脸，穷凶极恶，恨不得要吃人。股东要吃人当然只是个比喻，但股东一生气要把公司领导换掉却是真的。为了迎和股东，管理层自然是要裁人。
裁人是降低成本最快也是最管用的一种方式。
第三十三节 怎样裁人对公司的不良影响最小
减员也有几种减法。官僚机构也减员，但他们不是真减，而是让人提早退休，或是将本来就空缺的职位裁掉。这叫自然消耗，人员只出不进。
而在公司就不一样了，如果真的是要裁人，裁谁呢？这板子应该打到谁的头上呢？不同的公司各有高招。杜邦公司留用的是设备维修工和技术人员，因为公司的自动化程度越来越高。总的来说，装配线上的工人得先走一步。这也是自然的，经济一不好，对产品的需求自然也就减少。行政人员也得走，因为他们没有一技之长。
在欧洲的公司，裁人往往会遇到很多的障碍。
许多欧洲国家都有法律规定，公司裁人之前必须先通知当事人，好好商量，多做思想工作。德国人对此不感兴趣，因为德国人自以为他们的公司效率很高。如果公司非得裁人不可时，需要掌握以下方法：
（1）选择合适的裁人时机。千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉；贸然裁员，会对工作产生不良影响。
（2）要体面地裁人。就像国内将失业称作“下岗”一样，采用委婉的方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
（3）借招聘之机裁人。通过另一个单位来接收此人，而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据你介绍的情况和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。
在裁员的时候，一定要稳住这些员工的心，不管采取哪种裁员方式，要从始至终让这些员工的心是稳定的。
第三十四节 怎样裁人会让公司陷于被动
裁员是为了更好地实现企业的战略目标而不得不做出的选择。所以，裁员不能盲目，一定要围绕企业的战略目标来进行，做到“有舍有得”。在具体操作上，不管采取哪种裁员方式，最应该避免的，是这样两个问题。
（2）裁员计划不明确，没有搞清楚应该裁多少人，裁什幺样的人，什幺时候裁。裁员可不能“摸着石头过河”，今天先裁两个人试试，不行，明天接着裁。这样做，不仅很难达到裁员的目标，还能引发很多负面的东西，员工的士气很容易在这种混乱的裁员中被消耗掉。这和“普通人减肥”式裁员在表现形式上相似，但“普通人减肥”式裁员是计划明确时的无奈之举，而这种裁员则是计划不明确时的盲目举动。
（2）裁错了人。该走的没走，不该走的反而走了。最怕裁员的员工，往往是缺少特长的员工。那些有特长的员工，一般在哪里都能找到工作，而企业也往往想留住这样的员工。
不论是国有大公司还是私营小公司，机构重迭、人浮于事，勾心斗角、争权夺利，严重影响了公司的效率，增加了公司的人力资源成本。所以裁人是提高效率、降低成本的的最佳方法，裁人不能创造财富，但至少可以减少财富的浪费，同时提高公司的士气。但裁人也必须有计划，否则，裁错了人，就会让公司陷于被动。
第三十五节 大难当前怎样利用好一切资源
2001年，某热水器厂研制的新型燃气热水器，正在投入批量生产时，却有3位用户使用后突然中毒身亡。
这不啻是一个晴天霹雳，使该厂马上成为众矢之的，各种指责和批评铺天盖地。面对这突如其来的打击，该厂除将事故真相查明并及时公之于众外，其公关班子迅速制订了“加强宣传，指导消费，消化引进，提高质量”的紧急措施，并开展了一系列公关活动。其活动重要的一点就是通过新闻媒介扩大宣传，在许多地区举行记者招待会，分析事故原因，说明真相，广泛宣传安全使用知识，对下令停产、停销的有关部门进行游说，希望上级解除禁令，予以扶持。为了使更多的公众知道这一事件，他们分别在全国十几家有影响的报刊上刊登“致客户”、“启事”等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》，并及时寄往各经销单位和用户个人。
经过种种努力，工厂终于度过了难关，重新获得了用户的信任，重新赢得了市场。
当危机发生后，公司要尽可能依靠一切力量和利用一切资源，着力建立各种协作机制，缓解不和谐因子的产生，维护企业的形象。
第三十六节 如何对濒临危机的公司进行“全面抢救”
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场挑战微软，遭到微软猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡，后来坎恩离开公司。
1999年时，宝兰公司以每季l000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一丝的努力，力邀在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间，填在表中。结果大家最多只能写到四个月后，面对公司高级主管对一百天后公司何去何从全然不知。
夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。
（1）上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途无亮”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
（2）拜访公司的宿敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
（3）设法让公司节流。当时公司中任何美金两元以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
（4）找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司；定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
由于夫勒提供员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
（5）让员工专注配合。
由于员工在短时间内经历不同的CEO来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上轨道。
在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危的时候，仅凭两三项措施已很难挽救局面。这时候，就必须进行全面的抢救。
第三十七节 怎样变危机为商机
世界上任何危机都蕴含着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真理。
危机常在，而巧渡危机的智能并不是每个创业者都具有的。作为一个优秀的总经理不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。
20世纪90年代，日本发生了阪神大地震，使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是从中看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机：
大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板每年向我国出口至少50万吨，在我国市场上甚受欢迎。他预感这场大地震必然影响到日本铁制品向我国出口钢材的份额，于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其它公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧缺，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！
其实，世界上任何危机都孕育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，惟一的办法是像上述诸例中的“智商”一样，想办法度危机、捕商机。只有这样，才能避免亏损，实现永续经营。
第三十八节 怎样变危机为契机
在工作生活中，我们常常会碰到一些大大小小的危机，比如，下属得罪了重要的客户，即将实行的计划出现了差错，等等。
我们平时当然预防这些差错的发生，不过，要是过分强调这一点的话，不但会使工作显得僵硬，也会使自己和下属裹足不前，不敢有独特的设想与做法。因此，与其一味地想杜绝危机发生，倒不如勇敢地面对危机。
而要面对危机，就得具备适当的处事能力，以免到时候惊慌失措。就拿下属得罪了重要客户来说吧，如果他真的得罪了客户，你就是再怎样责备他也没有用的。与其咄咄逼人地责问他，倒不如先让他见见那位客户，诚心诚意地向客户致歉，这才是当务之急。把一切责任推给下属，让下属做替罪羊，只会造成不好的效果。这时，应该好好安慰下属才是。这样处理，下属一定会感激你，从此，他会更加努力工作，博取客户的好感。
当然，如果错误是自己造成的，也要承认自己的错误，请求别人的协助与谅解，把损害减低到最小。
如果你收拾残局的方法用错的话，很可能会把事情搞砸；如果方法用得对的话，至少不会产生相反的影响。在一个组织中，谁是能人，谁是无能之辈，这个时候就能分辨出来。
平时，大家都是以不犯什幺小差错，来作为评判能人的最低标准，所以，平常大家能力的差距并没有多大的区别。可是，一旦发生了事情，该怎幺处理，就因人而异了。你到底有没有胆量，够不够正直，在这个时候显露无疑了。
危机正是你展现能力的契机，也是考验你能力的关键时刻。所以，在你面临危机时，一定要放松心情，冷静应付。要知道，处理结果的好坏，会成为你能否扭转情势的关键。因此，平常多经历些大小失败，这样，面对一些小危机时，就会拥有收拾残局的经验。
第三十九节 公司最大的危机来自哪里
私营公司遭遇危机的情况越来越多。这些危机有政府关系的，有媒介关系的，更多的是有关公众情绪的。企业应意识到有危机是常态。就像新东方俞敏洪说的：挫折是常态。不做事就是最大的失败，只要做事，面临的就会有挫折。
综观当今世界，公司更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大公司江河日下，难挽颓势之时，一大批中小公司却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
所以，我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，公司在同行业或本地区占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。
所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，直正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好象是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什幺样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，商人应该不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
商人最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。商人只有不断认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破；商人只有不断奋进，不断创新，才能使得到拓展。一个商人，只要时刻都有一种危机感，那幺他就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
第四十节 什幺情况下用“舍车保帅”的策略
大家都倒下了，我站着就是胜利；如果大家都卧着，我跪着就是胜利。——马云（阿里巴巴创始人）
私营公司有时陷入困境，只需通过加强某一方面的小小努力，即可摆脱困境，但私营公司有时陷入严重的困境之中，或者即使危机不那幺严重，但采取小的措施不足以摆脱困境，那幺私营公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史，但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年，由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意。
看到自己为人所吞掉。怎幺办？固特异轮胎和橡胶有限公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异轮胎和橡胶有限公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这即使收购者难以进行收购，就是公司原有的股东这时也不愿出售所持股票了，积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此举之所以能够成功，就是因为固特异轮胎和橡胶有限公司在陷入困境和危局时采取舍车保帅的策略，让没有经营前景的子公司死去。
公司在陷入困境时，对于亏损的子公司分别或部分采取出卖的“舍车保帅”策略，大有好处，是善败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以：
（1）改善公司的资产和债务结构，提高公司资信等级。
（2）获得理论收入，以解燃眉之急。
（3）迅速盘活资金，加速资金周转。
（4）改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
（5）发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
第四十一节 失误和不觉悟，哪个更可怕
失败在每个人的人生旅途中，都是不可避免的。当失败袭来时，人生将陷入困境。为了走出困境，必须首先找到失败的原因。那幺，怎样才能找到失败原因呢？这需要我们对失败进行深入的剖析。
美国一位成功学大师，曾对几百名受众进行过问卷调查。他发现，事业受挫有下面几个原因：处世无方，没找对行业，没有明确的目标，没有创业的胆识，运气不够好。在这些因素中，只要有一个因素存在，就可能导致失败。
这位成功学大师还讲述了这样一个故事。有位商业奇才，他大学毕业后就去做生意，而且几乎没有亏过本，这使得他对自己非常自信。后来，他投资多元化，股票、房地产、文化事业，他见什幺就投资什幺。这时，他不断接到投资失利的消息，资产亏损严重。
冷静思考后，他发现，自己的创业目标太分散了，根本没精力去顾及这些行业。于是，他调转“车头”，重新做起自己最拿手的行业。由于做事认真，没过几年，人们又看见了那个曾经叱咤风云的商业奇才。
人的精力毕竟是有限的。如果老想在各个行业里都赢得成功，那几乎是不可能的事情。所以，一个人的目标不能太散，集中的目标对人生才有意义。
创业时，要慎选行业，这一点也是很重要的。一个人只有在属于自己的行业里，才能充分释放出他的潜能。没找对行业，就等于没找到自己的人生轨道，那幺，即便你开着奔驰，也永远达不到自己的目的地。
一时的失败，没有多大关系。只要及时发现并改掉自己的失误，就能快速摆脱失败的阴影，重新取得成功。从这个意义上说，错误并不害怕，可怕的是不觉悟！
第四十二节 如何规避国际经营风险
国际经营，首先要对东道国的政治风险进行评估。国际经营者要意识到各国政府对国际商务活动的干预，以及东道国政府政策反复多变带来的问题，逐步适应当地政治环境并力争为东道国发展做贡献，使自己的行为在政治上被东道国接受，否则将会招致多种政治风险，跨国经营将难以立足。
跨国公司的发展经验表明，在投资建厂或创办一项业务时，都要充分考虑政府的稳定、调进调出资金的方便程度，以及司法体制和私人财产受到的保护程度等政治经济问题。政治环境分析评估的内容包括东道国的政府政策及其发展变化，以减少政治风险的冲击。政府政策主要包括以下内容：
政府政策的制定与改变。它取决于政党的主张和政府的类型。因此，要考虑东道国政府属哪种类型，政府奉行什幺政策，当前的政治经济氛围是鼓励自由经营体制，还是鼓励占行业优势的国家所有制，是否欢迎外企投资等。
劳工政策。直接投资的国际经营者还必须熟知东道国的劳工政策。许多国家的政府都支持工会对抗外国企业，有的禁止外企临时解雇员工，有的要求与投资者分享利润，有的还要求对劳工提供种种额外优待。
政府政策的稳定性与持续性。是否会出现突发政变、政局动荡、政府变更或国家领导人交替，是否会出现对外企的政策调整，是否会出现罢工、歧视外国人等。在政府政策急剧变化和不可预测的情况下最好不去投资。
政治风险源于东道国政体的改变、社会动荡与骚乱、武装冲突与战争、国际新同盟关系的形成等。
第四十三节 较大的政治风险有哪些情况：
①没收、征用补偿化、国有化。这是国际商务中最严重的政治风险。没收是指东道国政府无偿接管外国企业在该国的投资；征用是指东道国政府以某种补偿形式接管外企在该国的投资；国有化是指东道国政府将外企的所有权收归国有。没收和征用是对企业的财产而言，而国有化是从法律意义上针对企业的所有权而言。国有化涉及的是整个行业而不是某个企业。由于种种原因，东道国一般选择国有化方式干预外国公司。
②吞食。是指东道国政府以各种手段迫使外商逐渐丧失企业控制权？穴乃至所有权？雪的过程。吞食不是没收和征用，而是逐渐剥夺外企的经营自由；吞食涉及下述手段：将所有权逐步民族化；提拔大批国民担任企业高级职务；使更多的决策权转向本国人；限制进口组装业务、规定产品更多地在当地生产；为外企设定专门的出口管制等。
经营公司，预防危机，要了解较大的政治风险。
第四十四节 较小的政治风险有哪些情况
①外汇管制。是指一个国家对外汇的收入支出、汇率、外汇买卖、国际结算等外汇业务活动进行行政性、强制性限制与干预。包括：外汇收入须按官价结算给该国中央银行，一切外汇支出须经国家外汇管制机关批准；外企所能汇出的利润或资本数额有一定限制，以保证该国的外汇储备数量；采用多种汇率调节必需品和奢侈品的贸易。外汇管制的极端做法是将外国公司的收入和资本长期冻结，或对外企汇出利润限制在纯资产的一个固定百分比上。
②进口限制。指政府有选择地对某些商品的进口数量和品种加以限制，包括所有非贸易保护壁垒，借以迫使在本国的外国企业购买本国产品，从而为本国商品开辟市场。
③税收控制。指政府通过征税，使用时往往是突然提高税率以控制外国投资者，它会使经营较成功的外企利润大减。
④价格管制。各国在特殊时期规定基本的民用必需品采用官方价格。在价格管制情况下，外企在当地的生产成本增加，利润减少。
经营公司，预防危机，不要忽视较小的政治风险。
第四十五节 哪些措施能避免事故的发生
杜邦原先是制造火药的企业。火药制造与矿业一样是危险的行业。公司早期因为是生产危险品，曾发生过许多安全事故，也有人员伤亡。也正是从那时开始，安全成为了公司的核心理念。因为注意安全对员工有好处，对公司的业务增长有裨益。安全与员工是业务发展的两个关键要素，哪个方面都不能忽视。
杜邦在安全生产上有四个方面的考虑。
第一，要预防，消除潜在隐患。企业要为员工提供安全的工作环境。
第二，公司领导人要起到表率作用，不管是哪一层的领导人，安全是每天工作的重要内容之一。
第三，要保持团队的纪律性。危险行业必须要有严格的规章和条例，而且是不可突破和违反的。
第四，把新的科技引入安全理念，引进安全防护设备和一些措施，保证员工人身安全的实现。
这四个方面是杜邦在200年的生产经营中积累总结出来的经验，并且还在持续不断地朝这个方向努力。降低工业事故，这四个方面必须同时考虑，缺一不可，中国矿难的根治得在这四点全部落实后才能看到满意的结果。
第四十六节 哪些措施能预防事故的发生
在杜邦公司，每星期领导对内部都要有一次审核，看安全规章是怎幺执行的，根据工厂的安全情况来对领导的个人业务进行审定。每个月工厂有一次安全例会，进行安全状况评定。
安全还是雇用员工的首要条件之一，不遵守公司安全规定的人是不能被雇用的。杜邦把工厂的运作与安全追求放在同等的重要程度。我们还把安全与社区分享，社区成员感到对安全有信心，才能允许杜邦在那里发展。他们不光知道杜邦怎幺讲，也亲眼所见杜邦是如何做的。杜邦言出必行，因此在当地社区获得了非常好的生存条件。
对于事故，一个好的公司要有零目标的追求，即零安全事故、零环保事故。没有做到“零”就不是完美的。一次事故就可能把公司的前程葬送了。
第四十七节 在安全事故方面应该建立怎样的奖励和处罚措施
杜邦有很多种不同的安全奖项，员工安全生产一年可获得安全奖。前提条件是，他所在的工厂全体员工安全生产一年，他才能获得安全奖。杜邦的安全信念是，“我做到安全重要，让我的同事也安全更重要。”安全奖是团队奖，不是个人奖。
励的形式不一样，有时是纪念品的形式，礼物也多是与安全有关的。
在杜邦公司，安全事故发生后有安全调查这个程序，安全事故的当事人也会是调查组成员之一，这样比较公平。调查后小组要提出两个建议：一是同样事故在今后如何避免，二是如何处理责任人。处理办法从“谈话”一直到被解雇，根据事故的严重程度和违规程度来定。处理安全事故不只针对违规者个人，生产设施管理者也有重大责任。高层每年要对管理者进行安全评估，评估结果与其工资、奖金都有联系。
在私营公司，安全评价、奖惩贯穿于从上层到下层的整个机构。
第四十八节 商界“不倒翁”是怎样炼成的
汤姆·莫纳根是达美乐餐馆连锁店的总经理。他开始经商时并非一帆风顺，也是失败连连的。可是，汤姆对失败有新的认识、不同的见解。
1960年，当生意变得越来越糟糕时，他和哥哥的合作崩溃了。汤姆承认，“那是一个挫折。”同年，汤姆和新合伙人开了几家饼店，但所有的店在汤姆名下，新合伙人隐名。不幸的是，合伙破产了，汤姆为对方背了一身的债务。在失败的打击下，汤姆并没有倒下，他决定从头开始。
次年，偿清了债务，还赚了5万美元。好景不长，一场大火又烧毁了他的店。达美乐几近破产，但汤姆还是没有放弃。他尽量削减开支，想尽一切办法来弥补火灾造成的损失。
就这样，汤姆又一次开店卖饼了。1967年4月，第一家达美乐授权专营店开业了。然而，汤姆的店扩张太快，管理太混乱，资金投放错误，在随后的日子里，汤姆出现了资金短缺，整个达美乐陷入了财政危机。
在接下来的几年里，汤姆汲取教训，缓慢恢复生意，一笔笔偿还债务。在萌芽中的比萨饼竞争中，他努力经营着达美乐，并使之生存了下来。但汤姆不仅是使达美乐生存下来，还可以在半小时内将一个滚烫的比萨饼送至顾客家中，这使达美乐餐馆享有无可比拟的声誉。
苦心人天不负，公司终于获得了丰厚利润，他本人因此而成为美国最富有的企业家之一。
汤姆认为，“我感觉，所有的挫折都是从中吸取教训的工具。我把它们当成垫脚石，而不是失败。所谓失败就是你停止了尝试，我从来没有停止过。”
挫折人人都可能会碰到，但更多的人是被挫折绊倒，再也爬不起来。汤姆的经历告诉我们，要不断去尝试，即便失败了，也不要遗憾和气馁，因为这次的失败是你下次走向成功的“垫脚石”！