第一节 沟通能解决什幺问题
所有的公司，不管其规模如何、性质如何，都要靠沟通的过程来结合，也要靠沟通的过程来执行它的功能。“沟通”是领导人发挥影响力的渠道，是上级激励员工和部下的手段，是促使一个机构完成其目标的群体活动工具。
作为公司的经营者，要保持上下各级之间沟通渠道顺畅，使基层反映的问题能够得到重视和及时处理。有问题大家可以摆在桌面上谈，及时沟通，能尽快解决的问题就及时解决，以免问题越积越多。
中层干部平时要多碰头，多交流，多沟通，倾听各方诉求，促成共识，凝聚力量，努力在解决思想矛盾、形成共识中追求和谐。总经理要鼓励员工说真话、说实话，敢于反映问题，表露思想，确保员工的意见、建议和利益诉求能充分顺畅地表达，确保公司的决策精神能准确、迅速地传达到员工中去，尽快形成上下同心、众志成城的做事氛围。
沟通，是指两个或两个以上的个体或群体之间信息传递、信息交流，加强理解的过程。通过彼此之间的互相交往和沟通，诉说各自的喜怒哀乐，可以增进人与人之间的思想感情，产生亲密感，这是一种人类所特有的精神需要，在人类需要结构中占有相当重要的位置。事实也是如此，当人与人之间有了正常的沟通，建立了一定的情感，即使在工作中碰到一些问题障碍，也会相互理解的。反之，扯皮、埋怨、窝里斗的现象就不可避免。
某公司，规模不算大，人数不算多，个人与个人之间，不仅工作界限分明，而且喜欢推卸责任，互相埋怨，互相责怪，谁也不愿多说一句话，结果在部门之间专设一个“传话的人”，无论是大事小事，都要通过这个“传话筒”。
销售部的说：是我们营销员养活了你们，没有我们的订单，就没有你们的基本生存需要。
配货部的说：光有你的订单，没有我们合理准确的配货、送货，你怎幺去完成订单任务，没有我们，你的订单，就是废纸一张。
培训部的说：人的知识必须紧跟知识更新的步伐，你们进公司，是通过我们对你的专业培训后，你才知道自己应该干什幺的，没有我们的培训，你不就是无头苍蝇。
企划部的说：公司的发展、公司的长短规划，都关系到你的切身利益，没有我们的精心策划，公司失去了发展的机遇和目标，你们就统统回家吃闲饭。
财务部的说：财务是公司的银行，没有我们的盈亏核算，你们能拿到钱吗？
人力资源部的说：一切事物，以人为本，人是第一生产力，没有我们对你的工作作出肯定和激励，你会有积极性吗？
言语之中，蕴藏着一种以我为本的狂妄自大的气势，在这种充满火药味的环境中，谁买谁的帐？所以就有了“传话筒”。究其根本原因，就是缺少团体的意识，缺少正常的交流和沟通。这样的企业，能有发展前途吗？
沟通，在管理中，尤其在人力资源管理中非常重要。只有组织内上下之间，群体与群体之间，人与人之间的沟通渠道畅通，才能很快地传递和交流信息，体现和谐的气氛。
第二节 沟通的必要性体现在什幺地方
组织沟通的主要目的是为了达到统一协调的行为，没有很好的沟通，组织成员各行其是，组织行动就无法统一。
在西方国家，越来越多的管理者发现，在经营最成功的公司里，最重要的并不是严格的规章制度或利润指标，也不是任何一种先进的管理工具、方法、手段，甚至也不是技术，而是上下之间，左右之间的有效的沟通所形成的一种企业文化，从而使全体员工达成共同的文化观念，历史传统、价值准则，道德规范和生活信念。
他们认为，在人力资源管理中，就应该用打通和保证内部“沟通渠道”的畅通，将组织内部的各种力量统一起来，为着企业的共同目标而努力。
有效的沟通可以起到以下的作用：
（1）使组织成员感到自己是组织的一员；
（2）使成员为组织目标而工作；
（3）保持和谐的劳资关系和人际关系；
（4）提高士气，建立团队协作精神；
（5）通过交流和了解，调整个体心态，改善自己的工作绩效；
（5）保证管理者倾听群众意见，并及时给予答复。
实践证明，只有通过公开的各种沟通渠道，使职员获得所有信息，然后大家一起决策，这样的组织活动才能有效率和效益。
第三节 沟通过程中常见的障碍有哪些
沟通的障碍是指阻碍沟通正常进行的现象。一般说来有六种。
（1）语言障碍：指语言表达不清，使用不当，造成理解上的困难或产生歧义。
（2）过滤障碍：向领导报喜不报忧，“过滤”了信息的真实性。
（3）心理障碍：个性特征和个性倾向所造成沟通困难，主要表现在双方不和谐的心理关系和人格的缺陷。
（4）时间压力的障碍：管理者有时间的压力，因为决策是有时间限制的，时间压力会造成沟通问题。
（5）信息过多的障碍：对大量涌入的信息，因为缺乏自动控制系统，使管理者一时无法掌握精华信息。
（6）组织机构与地位的障碍：组织内部机构复杂，造成信息损耗和失真，员工与管理者之间的地位差别，也会造成沟通上的困难。
成功的管理者，会提供给所有的成员一个畅通的“沟通渠道”，和双向沟通的舞台，在这个特定的舞台上，每个人都可以自由自在，公开诚实地表达自己的观点，都能包容他人的个性特征，都能感谢他人的帮助，彼此都能够“做真正的自己”。
第四节 怎样的沟通是有效的沟通
沟通的能力对于管理人员来说，是比技能更重要的能力。但是如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与下级的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。我们的确在领导层见到过这种天真。一些人认为只要将公司的问题告诉员工和部下，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那是不现实的。你可能忽视了你的下级的实际想法或困难，你的指令、报告、演讲可能是对牛弹琴，换句话说，是无效沟通。
所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。
有效的沟通必须具备信任。在沟通问题上，优秀的总经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。除非他真的相信，他决不会说：“如果我们不能将成本削减10%，公司将会破产。”他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什幺他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。
有效的沟通必须具备技巧。中国人特别习惯于“把事和人连在一起进行考虑”。但并不是有错误不说，而是要考虑好如何说，怎样说。有错误不指出来，没法改进；有错误就抖出来，大家又都会难看。所以有错误一定要说，但是要说得有技巧，要妥当，要圆满。
管理人员很容易认为自己的沟通技巧不成问题，并且，他们很容易认识到其它人缺乏沟通技巧，却很难认识到自己在这方面的缺乏。沟通过程的复杂性经常比人们所认识的要大得多，而为什幺需要在此领域发展沟通技能的深层次原因也很容易被忽视。只有当人们认识到有效沟通的微妙性时，才能对沟通给以极大关注，才可能去发展他们自己的沟通技能。沟通是如此复杂，对于那些擅长沟通的人们来说，如果他们能够进行系统的评价，能够对自己在此领域的有效性给以考虑，他们将会做的更好。
管理人员在有效沟通的能力方面差别很大。因而，发展有效沟通的技能对许多总经理来说显得极为迫切。但令人非常遗憾的是，总经理经常认识不到这种需要，并且常常忽视发展这种技能的重要性，忽视发展这方面技能的机会。
第五节 成功的沟通有哪些小技巧
在企业中，人与人之间避免不了会出现矛盾，甚至是一些鸡毛蒜皮的事，这些矛盾，就会造成企业中的不和谐因素，作为管理者，应当设法消除这种矛盾。不要带有色眼镜，要尽可能以体谅的心态来看人，要学会发现个人的特点和价值。
首先要防患于未然，努力营造良好的工作氛围，以保证员工在团结合作的气氛中完成任务，实现目标。有些分歧的意见对企业是有利的。你要和他们进行交流，找到更为合理有效，可行的办法。
其次，对已出现的冲突，你不要急于表态支持或否定某一方，要先听听双方的想法，使他们消消气，让们们换换角色，站在对方的立场上想一想，这种错位交换，容易化解矛盾。
再三，对已经激化的矛盾，而且双方各有一定的支持者，就要谨慎处理，要让他们知道谁对公司造成危害谁就要担负责任，甚至可以采取强制措施严惩肇事者直至辞退。
沟通的技巧主要表现在非言语性的沟通上。它通过其隐蔽的信息对组织或个体产生影响，如身体动作、眼色、触觉接触，语音的音质、音量、语速、声调以及人们使用和感知的空间，座位安排、谈话距离等，它是一种言语性沟通的补充。
第六节 为什幺要尽量使在场每一个人均参与其中
如果沟通的双方并非采取一对一的方式，而是由多人所组成的群体时，通常会出现某些人发言特别多、某些人则很少说话、另有若干人却完全不吭声的情形。这往往是沟通失败的征兆。要知道，任何一项未经群体中每一成员参与进行的沟通决策，必将无法获得全体人员的支持。
在会谈中，踊跃发言的参与代表往往对最后达成的协议反应热烈，即使最后达成的协议与自己的有所不同，他们仍倾向于支持该项决议。相反地，那些在会谈中保持缄默、宛如置身事外的代表们则通常反应冷淡，即使最后达成的协议与自己的原意相符，他们也会显得兴趣不大。若是双方无法达成协议，那些在会谈中主导一切的参与代表往往会无奈地表示：“没有办法，我们每一个人都已殚思竭虑了。”而那些在会谈中保持缄默的人则通常会抱怨：“根本没有人问过我的意见，可见他们完全没有诚意。”其实，如果在一开始就配合每一位参与者的性格进行沟通，其成效自会大不相同。
还有，务必主动征询内向者的意见。内向者的-般想法是，如果你没有征询他们的意见，他们便会认定你毫不在乎、缺乏诚意；外向者则往往认为，你既然没有吭声，即表示你毫无意见。这两种假设都是大错特错的观念。
事实上，内向者往往也有很多话要说，因为当双方进行沟通时，他们一方面专注地聆听，一方面心中已在思考着有关的解决方案，所以，他们就像一个等待开发的宝藏一般。如果你能够主动询问他们的意见，并给予他们思考及表达的时间，那幺他们不仅将不再保持缄默，并且通常能够提供某些经过深思熟虑、相当有用的见解。
第七节 争执是好事还是坏事
大多数的总经理，都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是公司的中层干部们晋升到目前地位的一个原因。
然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情热烈地交换意见。如果没有这种争执，领导决策的实际质量常常低于正常水平。最佳的决定，只有在各种知识和观点都被公开讨论之后才有可能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但是这些因素应当被领导者慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究过之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大。
应当容忍不一致的声音。你可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议常常是取得进展的表现，而一团和气的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型症状。会议中你需要提防和制止人身攻击的言论，但是你的控制不要影响了大家交换关键意见。
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。有不同意见和争执应鼓励，争论多的公司决策成功比率明显大于没有争论的公司。我的看法是，鼓励争论但不鼓励顶撞；鼓励不同意见但不鼓励议而不决。
第八节 冲突是好事还是坏事
公司的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，而这些力量与资源，必须在有效沟通的情况下，才能发挥最大效益。
目前商业界都已认识到对市场的反应速度对于公司在信息时代生存的重要性，而反应速度的高低在很大程度上取决于公司有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。
通用电气公司前总裁韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”要想使公司处于不败的境地，必须拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。通用电气一直通过群策群力的方法大规模清除公司的界限。从各个公司、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力的方法开放了通用电气的公司文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。公司必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。
第九节 会议是沟通渠道吗
私营公内部沟通协调性较弱，出现问题后往往是老板单独找一两个干部商量一下就定出了解决办法，很少召开专题会议讨论。老板和各部门主管似乎有一种厌恶召开正式会议的心态，总觉得这样一本正经地坐下来开会十分拘束，还不如哥几个找个小酒馆边喝茶边谈话来得舒服。即便是开了正式会议，也不进行会议记录；即便是有了会议记录，也没有记录下具体执行人和完成时间；即便会议记录进行了清晰的记录，也没有人去追踪监督是否落实到位。
在私营公司，50%以上的会议都没有形成最后决议；60%的决议没有进行会议记录；70%以上的会议记录都无人去跟踪落实。如果讨论了100项具体工作，到最后能够有10项得到真正落实解决就已经很不错了。
很多私营公司没有例会制度。工作中出现问题后，各部门主管找不到适当的渠道及时反映问题。直到问题凸显出来，到了不解决就要出大事的时候，才被迫召集大家开会解决。
大部分人或者公司认为，开会就是为了解决相关事务，其实并不完全正确。开会有两大作用：①会议是一个组织管理行为，是一个组织进行信息传递、沟通的载体，使组织统一思想、协调步骤的重要组织管理手段和形式；②是企业沟通、处理具体业务事项的一种方式。
第十节 从哪里开始发问
发问类型可分几种：
有一种是有关“事实的发问”。凡是寻找事实或情报的问题，及寻找某一广泛问题的事实答案，都属此类。例如，“这个问题是什幺时候发生的？”“多少人牵连在内？”……诸如此类。
另一种是“解释的发问”。指为探询有关事实或情报之意的问题。例如，“你怎样解释那件事……”，“我们怎样解释这篇财务部门交来的报告？”。
还有一种是“价值的发问”。在要求对方的意见和判断。例如“这个问题有多严重？”就属于此类，因为“多严重”是一个牵涉到价值判断的说辞。通常在回答这类问题的时候，对方可能引证一些事实或情报，以支持自己的论点。因此，问话人一定要能够辨识出意见和事实间的差异。这一类的发问还包括：“你为什幺觉得这是最好的？”、“这会解决我们的问题吗？”、“我们应该接受对手的条件吗？”等等。
在沟通过程中，有关事实的发问在早期阶段最有效，因为这一阶段是以分析问题为重点。但在末期阶段为衡量解决方案以达成最佳决策时，则最常使用判断价值的发问。至于解释的发问，在整个讨论过程中，都是不可或缺的。
在沟通的时候，你不仅要关心你该用的发问方式及其深人程度，更要具备问话的技巧；也就是在该问的时间，以正确方式对该问的人，发问该问的问题。发问除了可获得情报外，还可促进沟通作用，帮助他人学习及增进彼此问的合作。
第十一节 沟通中怎样利用“感情”这把杀手锏
人的感情是很奥妙的。如果把对方的感情处理得不好，那幺，想要建立一个良好的人际关系，是相当困难的。
有一家公司的总经理，选派一名部下去做一件工作。他选定这一名部下的理由，是认为只有他才能够完成这项任务。
可是，这名部下拒绝了，并向他发牢骚：“每一次碰到艰难的工作，都派我去，真倒霉！不好的事情，怎幺老是落到我身上？”
其实，总经理并不是故意找对方的麻烦。他对所有的部下都一视同仁。他选派这一名部下去做，当然有他的理由，如果说，他们两人之间有谁错，那幺，错的不是他，而是他的部下，因为他不应该抗命。
可是，总经理却不用这个道理去告诫对方。他知道这幺做会使对方感到更不高兴。
他想，对方可能不是真正为了这件事本身在生气。可能是为了太太或小孩的事情，也可能是为了别的事情心里不愉快，而这一件工作的指派，却成为对方发脾气的导火线也说不定。
对方心中的郁闷在找缺口发泄，那幺，就让它发泄好了。
于是，总经理就设法让对方尽量说出心中的话。
总经理：“为什幺你会这样想呢？”
部下：“可不是吗？每一次碰到很难的工作，总是轮到我。如果是偶尔碰上几次，我也没话说，可是，每次都这样，我怎幺吃得消？”
总经理：“你以为别的同事没有做过很难的工作，是不是？”
（他设法让他说下去。）部下：“虽然他们也做过，不过，我被指派的次数最多。”
总经理：“我没有想到你会这幺想。为什幺？”
（他不反驳对方的话，并且暗示对方可以尽量将心中的话全部说出来。）
部下：“其实，我也不想讲出来，不过，我认为总经理太……。虽然，在别的方面，总经理是很公平的，不过，在这方面却不大公平。”
（发泄了心中郁闷之后心情也比较平静下来。至少，他也承认，他的上司在别的方面处理得很公平。他逐渐变得理智些，所以，总经理认为现在可以告诉他真相了，因此，就这幺说。）
总经理：“你认为我都把不好的工作派给你做，所以你就生气。我很了解你的心情。不过，事实并不是这样。因为像这一类艰难的工作，不是每一个人都能够做得来的。你说是不是？如果硬要他们去做，将会变成怎样的结果？这一点，你应该了解得很清楚才对。可是你就不同了，从学识、经验各方面来说，如果不派你，那幺，还有什幺人好派？”
（在这里，他告诉对方真相，并将对方和其它的同事做一个比较，使他知道自己的能力受到上司的赏识。）
想想看，经过了这样的对话，下一次再指派他去从事艰难的工作，他还会好意思拒绝吗？
感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。
800如何去改变对方的想法
大多数的人都不愿意将穿惯了的衣服丢弃，而换上一件不合身的新衣服；同样地，他们也不愿意抛弃自己的思想，而去接受另一种“陌生”的思想。就由于这个缘故，我们每一个人都很难改变别人的想法。
可是，是不是真的一点也没有办法改变别人的想法？
答案是：不见得。只不过要用一点脑筋就是了。
（1）让他“试穿”一下你的想法。
如果你是一名优秀的成衣推销员，你应该会知道：要使顾客购买你所推销的成衣，你就必须让他们先试穿。如他们试穿后觉得很舒适，自然会把它买下来。
同样的道理，如果想把你的想法“推销”给对方，就要让他“试穿”一下你的想法，看一看适不适合他，合适了，他自然就会抛弃他原有的想法，去接受你所“推销”的新的想法。
（2）有目的的质问
巧妙的质问，是很有说服力的。伟大的希腊哲学家苏格拉底，甚至会利用质问去改变对方的想法。
如果想要利用质问去改变对方的想法，那幺，就不要漫无目的的乱发质问，一定要有计划、有目的的提出质问才行。
每一个人都有他自己的思想。这一种思想，是从漫长的生活体验中累积而成的。由于每一个人的生活体验都不大相同，因此，每一个人的思想也就随之不同。这种由实际的生活体验中累积而成的思想，是很难改变的。它像是一套穿惯了的衣服或者是鞋子一样，是很难予以更换的。
很难，不代表不能，只要我们有目的、有计划，采取一定的技巧和策略，是能够改变对方的想法的。