在公司的日常经营活动中，难免会遇到一些突发、危急和棘手事件并因此使公司陷入危机。如何成功地处理突发事件和危机是每位企业老板不能回避的问题，也是每位企业老板必须正视的挑战。
处理突发事件和危机，要有高超的领导艺术，所以，老板的任务，就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握突发事件发生的规律性，掌握处理突发性事件和危机的方法与艺术，尽力避免突发事件所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。
企业危机来源
只要在地球上生存，人人都会面临危机。生物会面临危机，企业也同样会面临危机。企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机。
根据不同的发生源，企业危机可分为以下种类：
1.财务危机
财务危机是企业中可能发生的各种危机中，与企业的生死存亡关系最大的危机，已经有无数的案例证明了这一点。
2.产品危机
所谓产品危机，即产品或服务的质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
1993年，中华鳖精借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。然而数月之间冒出数百个“鳖精”品牌，后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现某地制作“鳖精”的场面：偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
“俞兆林”当时拥有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标，但2000年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时，却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂，对公司造成重创。
3.市场危机
所谓市场危机，即由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降而导致的危机发生。
2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机，最终被TCL纳入囊中。
企业的改革绝对不可以冒进，如果冒进的话，很可能事与愿违，本来想使企业向良性方向发展，结果越改越糟。特别对市场、销售渠道的改革更要谨慎，因为市场是企业的生命线，假如市场完了，很可能整个企业也就完了，一着不慎，满盘皆输。
4.媒体危机
所谓媒体危机，即因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。
三株是遭遇媒体违纪的典型案例。
今天说起三株来，已经是过去式了，想当年三株也是非常风光的。当年，大街小巷都可见三株的广告、横幅，甚至连偏僻的农村的猪圈的墙上也能看到三株的广告。然而一夜之间，三株销声匿迹了。原来，某报纸上刊登了一篇文章，说八瓶三株喝死一老汉。正所谓“好事不出门，坏事传千里”，还没等三株反应过来，很快，这条消息就传遍了大江南北。
“喝死人”新闻的曝光对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言意味着什么是不言而喻的。从当年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的库存积压达2400万瓶，市场价值7亿元。5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准。
面对着突如其来的危机，三株人竟不知所措。其实，后来经过调查，当时该老汉的死并不是因喝三株而喝死的，而是另有其因。然而，一切都已经晚了，三株在这场媒体危机中成了最无辜的受害者，一起不明不白的官司，让三株损失数十亿元。
5.法律或政策危机
所谓法律或政策危机，即遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药VIAGRA（伟哥）上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊”冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底和1999年4月14日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的“劣药”伟哥开泰，很快，沈阳飞龙被勒令停止销售和停产。
随后，沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。虽然2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于被摘掉了。
但是，在经过了漫长的1年零7个月之后，市场完全变了。不仅是由于新的品牌大量涌现，市场已被别的品牌所挤占，而且经过这么长的时间，“伟哥开泰”在消费者心目中的认可度已大不如从前。沈阳飞龙再想像从前那样独领风骚已不可能了，市场机遇稍纵即逝，沈阳飞龙已错过了，无法再弥补了。就这样，沈阳飞龙成了这场政策危机的牺牲品。
6.不可抗力危机
所谓不可抗力危机，即因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。如2003年的SARS危机，2004年的禽流感危机。
7.人才危机
在企业中还可能遇到一种危机——人才危机。所谓人才危机，即企业由于人才流失而造成的危机。这样的例子也有很多，有很多企业就是由于一个或多个高级管理人员的出走而陷入危机的。
8.技术危机
技术上的急剧革新，是近年来企业所面临的一种新型的危机。尽管新产品刚上市的时候获得好评如潮，但终究会败在更新的产品手中。
树立危机意识
出现危机是非常正常的一种现象。每个人在人生的过程中都不可避免地要遇到危机，企业也是一样。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对《财富》500强的高层人士进行了一次调查，高达80％的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，还专门设一个急诊室，以及时医治白天或晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常设一个危机管理机构，但危机意识及一套危机管理体系是应具备的。在充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。
其实，出现危机并不像人们所想象的那么可怕，可怕的是不知道怎样正确的处理危机。并不是每一次危机都必然导致企业的失败，只要采取正确的方式，危机完全是可以避免和解决的。
但是很多企业老板往往缺乏危机意识，总是要到危机发生后，才寻求解决之道，抱着“兵来将挡、水来土掩”的心态来面对危机，效果往往不尽人意。那么，企业老板在面对危机时，如何应对才能转危为安、战胜危机呢？找到其中的秘诀是关键。
1.事前预防：通盘考虑
企业老板应具有防范意识。危机管理，重在预防，正所谓防患于未然。虽然说任何企业都可能遇到危机，但这并非说危机不可预防。“凡事预则立，不预则废。”事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，危机管理成功与否的一个决定性因素在于事前准备功夫是否完善。面对危机，不能坐以待毙，应该在危机发生之前，做好充分的准备工作，对各种可能发生的危机做到通盘考虑，才能从容不迫地应变。
一般说来，危机事件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令，或是因为不解民情；或是因为管理失当；或是因为产品、服务缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失、媒介妄言轻信或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根在企业，责在自身。正因为如此，企业才能通过预防措施，减少甚至杜绝危机事件的发生。
2.建立预警机制
建立一套切实可行的危机预警机制非常重要。企业老板如何来建立危机预警机制呢？通常有以下五个步骤：
第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业老板来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。当危机出现时，可以主要由这一部分人负责，并指定两到三个主要负责人，当危机出现时，可避免因一个人可能不能出现而延误了危机处理。
第二步，小组成员要经过讨论分析，确定企业最有可能在哪些方面出现危机。
第三步，分析当发生危机时，公司会受到什么损害。必须要先作好“被害预测”，然后才能进行危机分级管理，制订解决方案。
第四步，根据这些“预测”制定每一项危机的应对解决方案，明确具体步骤与时间安排，并落实到文字上，人手一份。普通员工也应有基本的危机防范意识，并掌握基本的危机应对措施。