由于各个企业的具体条件不同，即企业的环境、战略、技术、人员、规模、文化、成长阶段等主要权变因素不同，其组织变革与创新的内容不可能千篇一律。
企业在发展的过程中，总是面临来自各方面的变革压力：来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的……同时，企业在做大之后，往往会产生组织机构臃肿，人浮于事；搞内部小团体，乌烟瘴气等情况，严重影响企业的运行效率。
随着市场竞争的加剧，对企业组织提出越来越高的要求，老板只有不断进行有效地变革，敢于对公司“动手术”，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。
咬牙割疮，避免家族企业弊端
新希望集团总裁刘永好说过：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
人都有笼统的排外性，家族中更是如此。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，使他们的心态永远只是打工者，始终难以融入组织。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展就会受到限制。企业的经营绝不能是家族制，毕竟光靠一个家族，是培养不出企业所有需要的人才的。而且，这些亲人很容易让其他员工感到害怕和被边缘化，人才就难以聚集。
奥康集团公司的创立者王振滔对家族企业的弊端有着深切的体会。
奥康是标志性的家族企业，三亲六戚都是从零开始伴随着奥康出世、成长的，自从奥康创立以来，就是一个家族企业。公司的合作伙伴以及内部的管理层，都是王振滔的亲戚。在奥康规模还很小的时候，这些亲戚为公司立下了汗马功劳。这本来是一件难得的好事儿，可是随着企业规模的日益扩大，亲戚们也逐渐衍生出各自的派别，有了亲疏远近之分，员工们有什么想法和不满更是闷在心里，敢怒不敢言。
王振滔家里有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。可这位亲戚为了省钱，做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒的质量那么差，心里就猜测鞋的档次估计也高不到哪儿去。
同样的问题出现几次后就有人向王振滔反映。王振滔亲自找来一只鞋盒看，果然质地、颜色都不上档次。他当时很生气，赶紧将那个亲戚找来，顾不上责备，先拎着那只鞋盒给他看，问他手里还有没有这样的鞋盒。这位亲戚说仓库里还有一批剩下的鞋盒，等用完了，再换一家印刷厂做质量好的鞋盒。王振滔坚决不同意，说剩下的那些鞋盒一个都不许再用，必须全部重做。亲戚一下子急了，这意味着一下子要损失两三万元钱，但他见王振滔毫不松口，于是马上回去搬来了“救兵”——让自己的父母以及请王振滔的母亲前来说情。
但是，王振滔认为此事非同小可，还是坚持自己的做法。这件事让他好多天心里不能平静，每个鞋盒多付出一毛多钱都是小事，得罪了亲戚过后也能解释，可是如果因为鞋盒劣质毁了鞋的声誉，那么多年来付出的心血为此前功尽弃，就太对不起人了。
放眼望去，公司的管理层都是亲戚，当意见不能统一的时候谁也不服谁，谁都只为自己考虑。天长日久，不可避免地吵架，矛盾也越演越烈。王振滔不是给这个赔礼，就是给那个道歉，焦头烂额，根本就无暇顾及企业管理。
王振滔对家族企业的弊端体会的越来越深切。他深切地意识到，如果不能改变现状，那么就必将步入这家企业的后尘。这让他在短时间内毅然决然地咬牙割掉了企业身上的毒疮。
2001年大年三十中午，在一个大酒店里，王振滔摆下了几桌宴席，到场的有近27位客人，满满当当坐的都是有血缘关系的亲属，都是王家和奥康有关系的亲戚。
王振滔酒席上说道：“你们都是我的亲人，都为奥康立下了很大的功劳，可正因为你们和我都有亲戚关系，才导致了奥康现在的局面。”
大家忽然明白了，原来王振滔大摆宴席上演的就是一幕“杯酒释兵权”，解除他们和奥康的关系。王振滔表示，以后亲戚们需要帮助的地方照帮不误，但和业务有关的事情再无丝毫关联。亲戚们一听都急了，吵吵嚷嚷，可不管大家怎么反对，态度怎么激烈，王振滔一意已决，决不更改。
在解散亲戚员工的时候，王振滔心里也很痛苦，但留下亲戚又不利于企业发展。如果一旦出现问题，一切都将付之东流，所以他才如此决绝，坚决“六亲不认”。
纵观知名的家族企业，多数在管理中暴露出来的问题越来越多，管理几乎失控。家族企业出现了许多严重的弊病，如浓厚的家族式经营色彩，个人独断专行，企业文化就是老板文化；诚信危机，打擦边球、钻政策空子、违反游戏规则以至恶性竞争严重；忽视激励，管理层与员工关系疏远，少有感情沟通，缺乏团队凝聚力；管理者素质普遍不高，往往是大股东、法人代表、经营者集于一身，民主管理差。这些问题如果不能引起领导者的高度重视并及时解决，将会影响企业做大做强，甚至在市场形势变化和经营风险加大时，直接会给企业带来灭顶之灾，所以就有了“家族企业，富不过三代”的说法。
盛名世界的福特公司在詹姆斯的鼎力协助下几年后便成为全美，同时也是全球最大的汽车公司。然而，福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下，只好让他的孙子福特二世来主持大局。福特二世继任以后，打破了家族管理，聘请了大量优秀的管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年，福特再度成为全球最大的汽车公司。可无奈的是，福特二世又步上了他祖父的后尘，在公司进入到正常的轨道后，他也开始刚愎自用。到了最后，福特公司又面临着衰败的境地。可这时，已经积重难返了。于是，福特二世一咬牙，彻底废除了家族管理，他将自己总经理的职务让给了贤能之人菲利普·卡德威尔，而自己只任高级顾问，开创了家族企业由非家族成员执掌大权的先河。
台湾塑胶集团董事长王永庆说：“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点、每个角落都要有适当的人选，即适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”
有句俗话说“打虎不离亲兄弟，上阵不敌父子兵”，可是如果一个企业里里外外都是老总的自家人，那企业的员工肯定没有归属感。进企业的能人也不能及时公平地提拔重用，从而挫伤他们的积极性，企业也不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，最后企业会不攻自破。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这也给企业内部管理留下了隐患。要想避免家族式企业的危害，一定要在所有问题处在萌芽状态的时候就将其咬牙扼杀，以免后患。
割除组织机构臃肿的“毒瘤”
在西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大；管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。防止组织无效需要避免陷入组织机构臃肿和效率低下的困境。
企业老板如果要评判一个机构组织是否有效性，可以参考以下标准：
（1）具有统一明确的目标。一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织成员的积极性，在实现目标中展现实战才能。一个好的组织目标往往明确、具体、可测、富有挑战性和现实性，其中挑战性和现实性是最重要的。
（2）权责相符，权责一致。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予其完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或者小于履行职责和完成任务的需要，都会影响到工作有效地进行。
（3）精简，组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应该设多少级管理和一个主管人员应该直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。精简并不是单纯减少机构和人员，也不是单纯为了减轻组织幅度，而是为了保证组织的有效性。
（4）灵活有弹性，在组织设计中应该根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。即使外界情况发生了变化，企业组织仍然能够保持一定的效率，这就是组织的灵活性。
除此之外，组织有效性的标准还有完成目标、灵活性、不超支、承担一定社会责任、合理完成技术工作和管理工作、稳定并能延续下去等等。
在企业管理中，造成机构臃肿的原因是组织人员的增加，尤其是下级人员的过分增加。当一个管理者感到工作过重的时候，一般有两种解决方法：一是找一个人才来分担自己的工作；二是找两个或两个以上水平比自己低的人做部下。由于第一种方法会产生竞争对手，所以很多人会选第二种方法。这样就会大大增加管理层次和管理幅度。
组织增加的人员多了，不可避免地就要设立新的部门，需要更多的办公设施，由此产生一系列的效应，最后导致组织机构庞大。
例如一个公司根据新签订的一项重要合同，把雇员的人数从200人增加到300人，公司经理肩负的人事担子加重了，只好设立一个正式的人事部门，这个新成立的人数不多的人事部门不久需要更多办公的地方，于是公司安排一个房间来成立人事处……一系列问题的出现会随着人员的增加接踵而来。
人员增加，但是工作量却并没有增加，于是以前只需要少数人做的工作分到多数人身上，这样就大大降低了工作效率。
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的生活哲理广泛存在。如果想要真正改变组织机构臃肿重叠、互相扯皮、缺乏效率的状况，必须对组织机构进行一次大刀阔斧的改革和规范。
（1）组织内部应该实行减员增效、定人定岗。减员增效的目的是：通过持续重组和深化用人制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。要想做到这一点，必须在“精简机构”的基础之上进行“定人定岗”，一个岗位，一个人能胜任的绝不允许设置二个人。
（2）对于必须由企业承担的各项基本职能，要适应市场竞争的需要，优化其结构，其重点一是加强生产过程之前的市场研究、技术开发、产品开发和生产过程之后的市场营销、用户服务等的环节，二是加强对信息、人力资源、资金与资本等重要生产要素的管理。
（3）在组织设计中，要赋予承担关键职能的部门以更大的权责（决策权、指挥权、否决权），资源配置要优先保证该部门对人力、财力和物力的需要，一般应由公司总经理亲自掌控该部门的业务工作。
企业组织机构改革，不能在原有职能上打转。如果企业组织管理机构的事情过多，权力过大，有些人就会忙于其事、乐享其权，结果是想不臃肿都难。企业组织改革应科学划分岗位职能，以绩效为目的，使公司各个部门、各个员工都能发挥出最大的效益。
整顿公司内部的“关系网”
“关系网”这一名词，早已为中国人所熟悉，然而“关系网”的现象并非为中国所独有。英国的劳埃德保险公司内也存在着不正常的“关系网”。“关系网”的存在使有关系者渔利妄为；而无关系者承担可能有巨大损失的保险项目。同时，“关系网”使得其内部的投资者大获其利，而“关系网”外的投资者深受其害，大大损伤了一些正当的投资者的利益。
劳埃德公司历史悠久，人员众多，为“关系网”的形成和发展提供了的条件。20世纪70年代后，该公司的规模又扩大了三倍，内部的贪污和舞弊行为激增，这是老一辈人连想都不敢想的。《经济学家》周刊曾透露这样一条消息：劳埃德公司15年来被保险商和经济人以种种无法追查的手段窃取了5亿美元左右的财富，而2万多投资者遭受此种损失却无计可施。一些海运业保险投资者已经损失了相当于他们投资额的三倍的财富，而某些人的年盈利率则高达56%。1982年的豪顿事件使劳埃德公司内部的贪污事件大白于天下。劳埃德公司声誉顿下，公司的高层领导者极为恼怒，当即下令辞掉豪顿经纪公司的五个主管人员，有关经理也受到应得的惩罚。同时，经过进一步的追查，劳埃德的另几家联合体也牵涉在内。可见，劳埃德的“关系网”弊病有多深。
劳埃德公司的总经理戴维森下定决心要整顿内部，强化财务规章制度。公司的头一项措施就是进行严明的分工，以取代非正常的“关系网”，同时相应地建立具有革新意义的内部规章制度，并且严格验定保密制度、责任制度、偿付能力。今天的劳埃德公司采用了现代化的经营管理方式，力图冲破内部的各种阻力，使公司摆脱内部“关系网”的困扰和豪顿事件的负面影响，使公司的庞大的保险业务获得生机。但是戴维森认为，这只是改革的第一阶段，下一步的任务是起诉保险商和联合组织的一些经理人，让他们为其非法行为承担刑事责任。
他强调，在公司内部想浑水摸鱼的人，必将受到严惩。当然劳埃德公司要在第一阶段有个结论后才进行下一步的诉讼。英国的一些报刊评论道：“劳埃德还不能松一口气”，“照到这个公司的阳光，究竟能否强到足以消除十几年来业已形成的滥用职权的恶习，这不能不令人怀疑……”但是，戴维森对改革充满信心。很多人也相信，只要有战胜厄运的勇气和信心，开拓创新，耐心、细致地分析经济形势，找出自身具有的和潜在的优势，并且采用各种有效的补救措施，劳埃德公司一定能摆脱困境，重振昔日的雄风。