决策是指企业管理人员在调研分析的基础上，为解决某一问题而制定行动方案并在所有备选方案中择优的过程，决策贯穿着管理的全过程。
任何企业的老板，要使自己负责的企业在当今竞争对手林立、市场变化多端的社会上生存发展，开拓创新，除其它条件之外，制定科学的经营决策，是企业老板至关重要的大事，又是老板的主要职能。在很大的意义上，尤其是在市场经济条件下，企业决策的正确与否成为企业兴衰成败的关键。
提高把握决策时机的能力
经营有一个机遇问题，在这个问题上强调一点勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果断行动。
拿破仑也有说法：“无论从事何事，2/3应预先计划，1/3由机会决定，加重前者是懦怯，过于依靠后者属鲁莽。”以上是军事上的说法，我们讨论经营，举一个经营者的话作说明，土光敏夫是日本经营大师，他也讲了与上述的同样意思的话：“一味追求完善，那就会坐失良机。”“即使只能得60分，也要速办速决，决断就是要不失时机。该决定时不决定是最大失策。”
企业的老板在工作中要担起重要决策的职能，而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。企业老板要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。掌握不好时机，当断不断，徘徊观望，犹豫不决，或不当断时匆忙去断，都会造成决策失误。可以说，掌握良好时机，有助于老板运筹帷幄、决胜千里。
提高老板的决断能力，要运用把握决策时机的领导艺术。时机是在领导活动中随时间而变化的机遇、机会、契机、转机等。时机的特点在于变，但这种变是有规律可循的。高明的老板把握时机的艺术是能审时度势，发现时机，分析时机，寻找可乘之机，敏捷地抓住时机快人半拍地把事情干成，形成先发优势，占得发展的先机。高明的老板的时机艺术还表现为善于抓住时机的变化，以变制变。能够观察到竞争对手错失的机会，乘虚而入，使形势朝着有利于自己的方向转化，虽不是先发优势，但由于能够寻找出超越的时机，往往能够形成后发优势。决策的时机不可失，紧紧抓住决策时机当断则断，是老板的职务责任。
能够多谋善断就是企业老板必须善于和勇于不失时机地选定决策方案，迅速实施。谋而不断是决策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不决，时过境迁，就会失去可行性和可靠性。因此，老板必须具备当机立断的魄力。一个老板如果具有干脆利落的作风，还可以激励下属充满信心和热情去实施决策。
既然成功决策的时机选择如此重要，那么作为老板该如何捕捉决策时机呢？以下几点是需要注意的：
首先，要看大气候环境。这里指的是国际、国内、本地的政治、经济、科技文化等形势动态。重大事件影响，新的政策出台，法规制度公布是这种气候的具体表现．这个大气候是我们决策的客观依据。充分利用大气候这个良好的环境条件，积极发展自己，就能获得成功。，
其次，要看自身条件优势。大气候有利，还要从自身的实际出发，抓住本地的优势。这个优势主要是指地理环境、物质特产、土地资源，以及人们的精神状态、社会秩序、人才技术、水电交通、资金等。领导者要抓住自己优势特点，果断决策。否则，也会坐失良机。优势也是在不断变化的。现在的优势不抓住，将来就会变成劣势。
再次，看对方弱点。人类社会是在竞争中发展的。在战争中，避其锋芒，抓住弱点，可克敌制胜。在经济竞争中，要取得胜利，不仅要充分发挥自己的优势，还要抓住对方的薄弱环节，突然袭击，取得主动权，夺得胜利。美国克莱斯勒公司是美国三大汽车公司之一，在1979年世界石油危机时处于绝境，但新任董事长亚科卡抓住市场缺油弱点，大胆进行产品换型决策，生产节油的K型车，大受消费者欢迎。亏损三年后便转为盈利，仅1982年就获利1.7亿美元，1983年就还清315亿美元货款。
第四，要看苗头趋势。事物发展往往由萌芽到弱小，由弱小到强大。我们应在新生事物刚刚出现苗头的时候，当机立断、下力气抓。号称股票之王的沃伦（1）巴菲特靠证券交易而逐渐发展积累了44亿美元财产，成了美国第八大富翁。他的经验归纳为：寻求被市场低估了价值的股票，毫不犹豫地买下它．再等待股价上升。“被低估了的股票”是一种假象，势必要上升，在处于萌芽苗头。巴菲特慧眼识货，抓住了它，发了大财。高明的老板，在别人狂热时，他却寻找冷门，当别人醒悟时，他已把事情干成了。
最后，则是看风险程度。捕捉决策时机时，要充分估计到风险程度。要把效益值同损失值综合起来考虑，既不要单纯看效益值盲目蛮干，也不要单纯看损失值而畏缩不前，两者要最佳地结合在一起。在决策时要留有余地，保留一定的弹性，把风险降到最低。
老板要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇，同时，也要善于发挥聪明才智当机立断，果断拍板，确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机，及时予以决断，才能使决策赢得优势，取得成功。善于掌握决策的最佳时机，领导者才能运筹帷幄，决胜千里。
做决策要学会权衡利弊
美国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策。” 老板的管理工作离不开决策，决策的好坏直接影响着企业的成败。决策是企业经营管理成功的关键要素之一。
有这样一则寓言：有一头小驴，在一望无际的草原上迷失了方向，走了一天一夜都没有找到回家的路，眼前是一片枯黄的草地，饥饿使它四肢无力，它不得不坚持着一边朝前走，一边寻找食物，找啊，找啊，终于一块洼地里出现了两堆鲜嫩的青草，草叶在微风中飘动着，叶上的露珠在阳光下闪闪发亮。它高兴极了，朝这两堆救命草狂奔而去……然而，它并没有立即吃掉这两堆草，而是站在草堆跟前，用鼻子嗅了好一阵，又用眼睛瞧了好一阵，却久久难以启齿，为什么？此刻它脑子里突然出现了许多疑问——这里为什么会出现两堆青草？这两堆草有没有毒？这两堆草为什么没有被其它的动物吃掉？经过一番否定之否定，最后，它相信这两堆草是可以给它用来充饥的草。然而，当它准备张开嘴巴吃掉这两堆草的时候，脑子里又出现了一道难题：既然这两堆草都是上等的好草，先吃哪一堆草好呢？……就这样，小驴在长时间的犹豫、徘徊、选择中，最后饿死在草堆旁。
当前，有不少企业老板在选择经营项目时，与小驴的心理有着惊人地相似，他们为寻找项目，整天忙忙碌碌，四处奔波，终于找到了一个项目，然而，在论证是否采纳其项目时，因追求“万全之策”，追求“最优方案”，最后不得不将到手的项目放弃，而坐失良机。创业时选择项目固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。市场经济充满了风险性、偶然性与不确定性，任何项目都有利弊，且前途未卜，智者千虑，也有一失，一个决策的高手，只能在“两利相衡从其重，两害相权从其轻”。
西点军校认为，军事决策的基本原则是权衡利弊，趋利避害。指出军事领导者只有在尊重客观事实的基础上，充分地发挥人的能动作用，准确把握对敌斗争利与害两个方面，趋利避害，抓住时机，扬长制胜，才能作出科学、正确的军事决策。强调正确的军事决策正是在杂于利害、权衡利弊的基础上作出的，企业经营决策要做到科学、正确，也必须把握权衡利弊、趋利避害这一基本原则。这是企业经营立于不败之地的关键。
企业经营决策中对利害的把握和军事决策一样，也要求决策者在全面认识利害之后，要善于“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”。这是决策者权衡利弊的一个准则。据日本的有关统计，在想从事发明的人们中，每 1 万人只有 1 个人有发明的具体成品，而 1000 个有发明成品的只有不到 100 人能申请专利，这 100 件专利被用于事业的还不到 10 件。据此，日本松下公司制订了不发明只改进的经营策略，实践证明他们是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利权，加以外型的重新设计，质量改良和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力，不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的困难。
由此可以看出，企业老板切不可利无轻重，害无大小，凡利皆趋，凡害皆避，这样往往有时会因小失大，得不偿失。美国派克公司开发、争夺低档笔的失误，就很好的说明了这一点。
本来，派克笔属高档产品，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。
1982年，派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量、巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到了损害，而克罗斯公司趁机大举进军高档笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17％，销量只及克罗斯公司的50％。派克公司的决策失误，正在于以开发低档笔的“小利”而损害了经营高档笔的“大利”，教训是深刻的。
取舍，这一点是决策过程中最难的一件事，企业老板必须认清，在决策过程中，选择固然重要，但不能因其重要而过分谨慎。在充满风险性与不确定性的社会中，做出两全其美决策的可能性几乎为零。一个决策高手，只能在险中求稳，劣中求优，或“两利相衡从其重、两害相权从其轻”。若优柔寡断，举棋不定，势必走向驴之路。
好决策是要听到不同的意见
企业老板在拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。“当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。”可以说，“一致同意”、“一致支持”是一种虚幻的认同，是决策的最大陷阱。
管理学家德鲁克强调：“需要有不同的意见。”并指出：“领导者所必须作出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，常常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见和交锋。各种不同观点的争辩，各种不同的判断之间的抉择，才能作出好的决策。”并指出：“决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要作出决策，……其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。”
也有人指出：“一个管理者，如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。卓有成效的决策者往往不求意见的一致，而是十分喜欢听取不同的意见。因为有效的决策绝非是一片欢呼声中做出来的，只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择以后，管理者才能做出有效的决策。”
战国时期的楚庄王在与大臣议事时，如果没有大臣提出反对意见，必然会忧心忡忡。他认为天下之大，必有许多贤才，只有靠他们，楚国才能兴旺。艾尔弗雷德·斯隆做决策从来不靠“直觉”。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持这一结论的事实。他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。据说，斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一个错误的决策。
不同意见使可能有理的看法转化为正确的看法，使正确看法转化为良好的决策。
前哈佛商学院教授、目前担任决策顾问的约翰·汉蒙得建议，在寻求别人的意见或是参考资料之前自己先想清楚问题，以免受影响。同样的，如果你是老板，在属下提出意见之前，尽量少开口，以免影响他们的判断。
每个人看待事情都有特定的角度或是思考模式，这就是认知架构。每一个人都是依据不同的特定观点看待这世界，因此每一个人看到的都是部份的事实，不是全部。但是，遗憾的是我们很少意识到这点，我们常常忘记自己其实也是限制在某个框架里，误以为自己掌握所有的事实。
要知道，做决策时，对于问题所采取的不同认知架构，会产生不同的结果。决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上的。领导者应坚持听取不同意见，有以下三个主要原因：
（1）反对意见是使决策者免受组织束缚的惟一有效方法。在决策者周围，会有许多人有求于他，而每个人又都是个特殊的恳求者，信心十足地想让决策者做出对己有利的决策。摆脱上述处境的惟一办法，是确保有争议，有实据，并经过认真考虑的反面意义的存在。
（2）反面意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案。不论一个决策者经过怎样的周密思考，不经过选择做出的决策，实际上是赌博者的孤注一掷。一项决策总有可能会出现错误；或一开始就错了，或因情况变化不再适用。但如果决策者在制定决策过程中就已认真思考，并认真研究了其他可行的方案，一旦上述情况发生，他就可从容地采用备选方案了。没有各种备用方案，当情况变化、决策已不再适用时，决策者就有可能陷入背水一战的境地。
（3）需要不同意见，最关键的是它能激发人们的想象力。在所有具有“不确定性因素”的事件中，都需要想象力，一种新的、不同的方法来洞察事物、理解事物。一流的想象力是不多见的，但也不像人们认为的那样稀有，和其他事物一样，想象力也需不断地启发、激励，面对想象力的最好激励，则是不同的观点，特别是经过争论、思考和证实的不同观点。
因此，作为企业的老板，要时刻铭记这样的道理，拥有了独断权的同时，就拥有了最大的决策错误的机会。当大家意见取得一致时，得出的结论却往往适合最差的人。“一致同意”、“一致支持”是对老板决策虚幻的认同，是决策的最大陷阱。