随着市场竞争的日益激烈，人才在市场竞争中的地位将越来越突出。企业只有留住人才，特别是优秀的人才，才有可能在市场竞争中保持活力。因此，公司和企业的老板都应当对如何防止员工跳槽这个问题重视起来。
在人才流动频繁的今天，什么样的管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？不同的企业应根据企业不同的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定不同的应对策略。
人事管理中的常见难题
1.员工招来了，马上又走了
大部分C公司的员工都在工厂工作。每当员工人手不够用时，工厂张经理就招聘所需要的人员，并将人员招聘情况通知部门主管。
张经理通常是根据他与应聘人员短暂的几分钟面谈得出的个人判断来甄选人才的。在这个简短的会谈之前，张经理的秘书审查候选人的经历、受教育程度，并通过证明人核查情况。一旦候选人被聘用，他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续，然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工厂没有专门为新员工安排入厂培训项目，通常的岗前工作指示只有几分钟时间而已。由于他们认为等员工在操作过程中遇到具体问题时再对他们进行指导和帮助，会更有针对性，也可以使员工对工作有更加深切的体会，所以工厂有一条不成文的规定：新员工无论何时遇到困难，都会得到老员工的一些指导和帮助。
C公司每个月都有一部分员工辞职，而且员工的流动程度超过该行业已经持续了一段时间的平均水平。但由于公司一直在盈利，公司主管也没有为人员流动问题而烦恼，更没意识到人员流动与企业的招聘方法之间可能存在着某种联系。但是，最近一段时间，张经理开始为员工流动率过高的问题感到忧伤：员工的平均厂龄都不超过五年，操作技术合格的员工远远不够，更不用说让他们为新员工提供必要的指导和培训了，虽然短期内公司还可以靠老的客户关系维持定单数，但是已经有老客户开始抱怨产品的质量问题了，长此以往这必然对公司的发展造成不利的影响。
造成过度频繁的人员更替主要有两方面的原因：一是新员工中有些人不能适应其工作环境而主动辞职；二是新员工的操作不能满足工作标准而被辞退。经过分析，张经理逐渐意识到，这些不胜任的情况主要是公司招聘过程过于简化引起的：一方面公司没有向应聘者明确表达其对能力、职业道德等方面的要求，另一方面也没有在招聘过程中发现新员工能力方面的缺陷。另外，公司的岗前培训工作做得也不到位，既没有操作规章的严格培训，也没有让新员工充分理解和认同公司的价值观，这些都是造成未来员工流动率高的安全隐患。
2.工作胜任了、能力增强了，却要跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢恭维。但是，随着对业务地熟练，和客户关系的逐渐融洽，他的销售额开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定这一事实。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售任务，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好还是干得坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且还要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。
上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是被挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
3.一走就走一拨人
1998年9月的一天，金智公司会议室的空气显得比较沉闷。郑总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的15名技术人员正在进行严肃的对话。
郑总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？”
一片沉默。
郑总经理又说：“这段时间来，公司业务发展很快，平时我一直忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从我所向往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。”
还是一片沉默。
郑总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊重大家的各种想法。”
会议室稍有动静。
这时，小王说话了：“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所作为的想法，我们慕名来到这里。但是，公司的管理实在是令我们感到失望。从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头苦干，干得不明不白的，根本不知道自己工作是为了什么。”
小李接着说：“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23日，我们来报到了，后来才得知试用期月工资仅850元。到月底拿到的工资是按天计算的，8天总计213元，这无疑给我们泼了一盆冷水。第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的只有300元。工资高低并不是最重要的，但是这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对我们母校的一种公开蔑视。如果母校问我们的工作情况，我们会告诉他们以后不要再推荐学生来这里工作了。”
小张也开口了：“你们这么斤斤计较，按天给我们支付报酬，我们也只好按小时来计算工作。以前我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，经常自愿加班到深夜12点。我们愿意这么做，也从工作中找到不少乐趣。但是公司从来没有看到我们有多么努力，现在我们也学乖了，做人也没有必要这样卖力气，差不多就行了，既然公司给我们算得这么清楚，我们也只好算得清楚点，该下班就下班，何苦跟自己过不去呢。”
听到这里，郑总经理说：“谢谢你们都讲了真心话。公司成立两年来，我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的局面。由于订单都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。大家先安心工作，管理方面的问题我们一定会抓紧解决的，给我一段时间，我会做到让大家满意的。”
那么，金智公司遇到的所谓的管理上的问题究竟是什么呢？又应该通过怎样的手段来扭转目前的管理困境，留住这些高级知识分子呢？说到底这些都跟该公司激励措施地选择与实施有关。
搞清员工跳槽的原因
每个公司都有从外面跳槽来的员工，也有跳槽到其他公司的员工。这是企业在扩大和发展的过程中，经常遇到的问题。对于人才的竞争，企业老板必须做好人才管理，减少员工跳槽是企业人才管理的根本。
通常出现员工跳槽的原因来自以下五个方面：
第一，薪酬问题。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低和成就的大小。合理而有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性和主动性，促进员工努力实现组织的目标，提高组织的效益，而且能在竞争日益激烈的人才市场上吸引和保留住一支素质良好的队伍。相反，如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会选择跳槽现象的产生。
第二，工作压力问题。
工作压力太大也是很多员工跳槽的一个原因。如果员工长期处于工作频率很快的工作环境，抑或是职位设计太高，很容易让员工产生受挫感，心情低落，从而不用心工作并最后离职。
第三，公司氛围问题。
有的员工在公司工作多年，特别是在国有控股大公司人才多岗位少升迁无望、纵横比较收入偏低难以提高，工作氛围不如意急需换个环境，有机遇则选择流向中小公司；还有的员工则因有些公司内部潜规则盛行，讲关系讲圈子，有才有德得不到使用更得不到重用；更有一些基层公司“一把手”作风蛮横霸道，将员工当做执行自己命令的工具，不容对自己的决定有任何异议，一旦员工有了选择的机会，就会毫不犹豫的选择跳槽。
第四，个人发展需要。
马斯洛的需求层次理论告诉我们，人在不同的阶段有不同的需要，每个人希望获得满足的欲望不一样，当生理、安全等一些基本需要获得满足之后，人们会寻求更高程度的自我实现，通过学习不断完善自己，实现自己人生价值。如果一家企业的文化和制度让员工看不到未来的职位升迁与个人能力的提升，那么员工可能就会开始考虑跳槽了。
第五，其他方面的因素。
职业倦怠、福利问题或者是感到职业没有前途而心灰意冷。员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作地点变化而造成的流动等等。
避免员工跳槽的方法
1.充分了解员工
老板要想留住员工，避免员工跳槽，必须充分了解员工。而领导充分了解员工要从以下三个方面努力：
首先要了解员工的需求。根据劳动杂志的调查，决定员工去留的因素，有94％是因为工作责任的关系，89％因为薪水，85％因为公司文化和价值观的因素。可见在留住人才方面，无形关系的重要性，已逐渐超越高薪的吸引力。而众多的老板还是将高薪作为留住人才的基本手段，显然是没有真正了解员工的需求。
其次老板要创造良好的工作环境，与员工建立友善的关系，养成互相尊敬的工作气氛，甚至在企业内形成社群，这些都可以增加员工的忠诚度。同时根据员工的不同特质，给他们不同的任务，往往能够激励员工更有效率地工作。
最后是要和员工多沟通。平时多了解员工的意见，拉近彼此的差距。宁可平日多和员工面谈，而不要等到员工想离职的时候，再花时间进行离职面谈。然而，光是倾听员工的想法还不够，老板必须比员工更了解员工，了解员工深藏的兴趣，才能赢得人才。其实许多重要的讯息，都隐藏在日常的管理中，需要老板与员工沟通时能多加留意，例如询问员工最喜欢做的工作是哪一部分，最近有什么挑战与困难，然后主动帮助员工，找出更适合员工的工作，帮助员工做好生涯规划。
2.提高员工满意度
老板必须经常进行员工满意度调查，员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工满意度调查通常有如下几个功能：
一是通过“员工满意度调查”这个行为，企业表示对员工的重视；
二是搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
三是系统、有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
四是明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点。
企业在知道员工满意度调查的诸多功能后，常常抱着非常高的期望在企业中开展“员工满意度”调查，然而事实的结果却常常事与愿违，出现了很多难以预料的情况。
那么到底出现了什么问题呢？又是什么原因造成了这种问题的呢？
首先是面对大量的数据不知所措。老板常常收上来反映员工满意度厚厚一摞问卷，但企业面对这些繁多的数据陷入了尴尬。如果对这些数据不处理或是简单处理，就失去了员工满意度调查的真实作用，不如找几个员工推心置腹地谈谈话；但是如果处理，光录入就可能让老板忙得焦头烂额，录入后又将如何进行统计和分析又给领导出了个难题。
其次是看着失真的信息百思不解。当问卷收上来后，人力资源部门的人员常常会惊奇地发现，收上来的员工满意度调查的数据和现实状况差距很大，比如说一个员工明明常常抱怨企业的加班制度，但是在问卷中他却填写非常满意。企业进行员工满意度调查的初衷就是想通过这种方法，弥补日常沟通时的不足，得到更多员工没有说出但最最想说的话。但是看着很多失真的信息，常常是让企业领导和人力资源部门工作人员很泄气。
因此对于老板来说，进行员工满意度调查首先就应该确定调查的可行性。