现代企业的发展要求企业员工与企业建立长期稳定的合作关系，也非常关注核心员工在企业的发展，其结果是企业逐渐关注人力资源的长期投资，从人力资源成本观转向人力资源投资效益观；另外一个方面是注重人力资源的产权，重视企业核心员工在企业中的剩余索取权。两个方面有机联系，促进现代企业人力资源资本化的发展趋势。
1.5.1 人力资源与人力资本
在以知识经济为背景的新经济环境下，人力资本理论已经成为当前经济理论研究的热点。美国经济学家西奥多·W·舒尔茨认为，正是人力资本促进了很多国家的社会经济发展，在20世纪50年代到60年代，舒尔茨系统深刻地从宏观角度论述了人力资本理论。贝克尔则从微观层面对舒尔茨的人力资本理论进行补充。将人力资本投资理论和收益分配理论结合起来。舒尔茨认为，人力资本与物质资本不一样，是体现在劳动者身上，通过对人的投资而形成的由劳动者的健康、体力、知识、经验和技能所构成的资本存量。把人力资源的作用上升到资本的角度，这是现代管理对人力资源重视的新理念。
前面已经说过，工业化时期的企业管理理论和实践都认为，使用劳动力而支付的工资是一种成本，企业所有者总是希望控制工资成本达到控制总成本的目的，这是资本雇佣劳动时代的一种典型管理理念，我们从现在很多企业的财务报表中仍然可以看到这一管理理念的痕迹。
当人们认识到劳动力也是一种资源时，其管理理念也发生了转变，人们不再把劳动者当做是与物质资本一样，是必须尽快收回的经营成本，而是把它当作是为企业带来长期收益的资源。在这个时期，人们加大了对劳动者的教育、培养与训练支出，劳动者已经被当作一种重要的资源，在企业发挥价值创造的作用，劳动者与企业的关系也变成一种长期合作的契约关系，尤其是一些核心员工已经成为企业不可替代的独特资源。
随着人们对社会经济发展的认识越来越深化，人力资源的管理理念已经被人力资本理念所替代，劳动者不再仅仅通过劳动能力转让获得回报，而且可以通过劳动能力投资获得效益，当劳动力价值被劳动者投入生产经营，用以获取超过原有价值的更大收益时，人力资源就转化为了人力资本。目前在人力资源管理实践中，员工持股计划、经营者股权期权、MBO等，都是人力资源资本化的具体操作路径。
目前关于人力资本化的研究是一个热点，研究的基本内容包括人力资本供求分析、人力资本投资与形成、人力资本成本收益分析以及人力资本与经济增长关系。国内外关于这个问题的研究主要集中在以下几个方面：一是人力资本概念和人力资本投资问题的研究；二是对人力资本投资与收益进行研究。其中关注较多的问题是人力资本投资问题，人们通过对自身投资来提高作为生产者和消费者能力，人对社会的才能并非与生俱来，而是通过投资获得的，这就为人力资源管理中的人力资源资本化奠定了理论基础。
从微观上看，我们关注于人力资本研究的两个方面问题：一是人力资本产权问题，二是人力资本投资风险问题。从第一个问题来看，人力资本具有独特的产权形式，在现代企业制度构成以及现代经济增长中具有其他任何资本都无法比拟的战略地位；人力资本价值和使用价值具有专用性，这是人力资本所有者能够参与企业治理的重要依据。目前在企业活动中，尤其是高新技术企业活动，人力资本的制度安排已经成为企业治理的核心要素，各种企业家才能以及其他独特人力资本才能已经变成独立可交易的要素进入到企业合约中，那么，如何充分调动企业中各种人力资本，就成为有效利用企业物质资本，保持企业核心竞争力的核心问题。人力资本成为企业制度安排的重要因素，使得公司治理结构从过去以货币资本为基础、以货币资本所有者与经营者相互关系界定为中心转向以货币资本和人力资本为基础，并以两种资本相互关系界定为中心。人力资本所有者不是出资人，但可以拥有企业产权，人力资本是作为资本，而不是单纯的劳动成本与资源，可以获得企业的剩余所有权。从第二个问题来看，对人力资本的投资是有风险的，从微观上看，投资者可能无法找到预期的工作，或者收入严重低于预期，因而投资者要蒙受损失，企业对个人投资之后，员工外流或不完成企业交付的任务，造成企业投资损失等等。宏观上，人口迁移导致的大量人才外流以及劳动力供求结构失衡等。
1.5.2 人力资源的资本化形式
舒尔茨在《人力资本投资》一书中把人力资本投资范围与内容归纳为五个方面：一是卫生设施和服务，包括影响人的预期寿命、体力和耐力、精力和活动的全部开支；二是在职培训，包括企业的学徒式的传、帮、带；三是正规的学历教育，例如从小学、中学到大学的教育；四是不定期由企业组织的成人教育计划；五是个人与家庭进行迁移，以适应不断变化的就业机会。其中前四项可以增加一个人的人力资本存量，后一项涉及的是最有效的生产率与最能获利的利用一个人的人力资本问题。
对人力资源进行投资使人力资源资本化。人力资源投资主要是为提高劳动者素质、知识、经验与技能，在健康、教育、培训等方面所进行的资金、实物等方面的投入或支出，这是人力资本形成的基本路径，也是人力资源再生产的基本条件。对人力资源进行投资有几个基本假设：一是效用最大化假设。在人力资源投资中，总是假设投资主体有能力作出审慎的、有目的的投资决策，这些投资将为投资者在未来市场上带来高的市场受益；二是经济人假设。每个从事经济活动和进行经济决策的个人都是以效用最大化为目标，个人投资于人力资源的决策是基于个人经济利益最大化目标的追求；三是劳动力市场收入决定假设。人力资本是通过劳动力市场实现其价值，因而人力资本投资是以劳动力市场未来预期取得的报酬作为补偿的，因而劳动力市场收入分配必须能够基本反映个人投资决策，并且是公正、有效。
在以上假设下，作为微观经济组织的企业对人力资源进行投资，从而使人力资源资本化的形式和内容包括以下几个方面：
第一是员工培训投资。现代企业大都非常重视员工的培训投资，很多企业把销售收入的5%以上作为员工培训投资，尤其是一些跨国企业把人力资源当作企业最重要的资本形式和资产形式，其培训支出越来越大；一些智力密集型或者人才密集型的企业也是把培训当作企业发展的一种手段，因而培训支出也很大，因为这些企业最重要的资产就是人，而且这些企业主要产品和服务更新的速度很快，需要员工具有很强的创新能力和实践技能。相比较来说，国内很多企业，尤其是民营企业对员工的培训支出很小，不重视人力资本的形成，很多企业甚至没有自己的核心员工，这些企业重视的是销售渠道与网络。企业中的员工培训是价值创造的一个重要环节，通过培训使企业员工的人力资本增值，从而达到为企业进行价值创造的目的，使企业获得快速发展和拥有持续的市场竞争优势。
第二是员工职业开发投资。人力资源具有差异性，如何根据员工个性特点、技术技能要求以及智能特征、发展意愿等，结合企业发展要求，为企业员工制定职业发展规划并进行投资，这是现代企业人力资源必须考虑的问题。通过人力资源的素质测评，确定员工在企业的发展方向，为员工提供职业化的技能技术培训，把企业发展与员工个人发展结合起来。实际上，这是对人力资源进行投资的非常有效的办法，它把人力资源资本化与企业长期发展结合起来，从而使企业关键性员工与企业形成一种固定的合约，员工对企业有一种忠诚度和向心力。很多国际性大企业，例如宝洁公司、微软公司等都拥有这方面的丰富实践，在企业内部形成了一种有效的文化氛围。
第三是建立企业内部学习型组织。实践证明，人们更多的是在人际交往中学习新知识、新技能。在企业内部建立学习型组织，确保企业组织内部的知识共享，建立一个企业内部相互交流的信息平台，一方面可以确保企业内部个人的、零散的知识经验转化为集体的、整合的知识体系，使组织内部所有人能够分享人力资源投资的结果，把对单个的人力资源投资转变为企业长远发展的资本；另一方面促进组织内部沟通、交流氛围的形成，有助于企业组织形成良性的文化氛围，进一步通过愿景引导形成企业的凝聚力。
作为人力资源个体或其家庭，对自身人力资源进行投资，从而使人力资源资本化的形式与内容主要包括以下几个方面：
第一是对身体健康投资，进行保健型投资。现代人力资本投资理论中对改进身体健康的投入也是人力资本投资的一个组成部分，因为改进身体健康能够促进劳动生产率的提高。一般来说，在人口基数相对稳定、消费人口不增加的前提下，降低人口的发病率与死亡率会直接增加社会的有效劳动时间。人力保健投资包括医厅卫生费用和劳动卫生、安全防护费用，它维持和恢复人力资源的劳动能力，是人力资源在使用过程中的附加投资。一般来说，在发达国家对改进身体健康的投资大部分由国家承担，如医疗卫生方面的投入，当然人力资源个体或家庭也要支付一部分。保健型投资是国民素质不断提升的物质基础，也是一个国家经济增长与发展是否有后劲的关键要素。
第二是对正规学历教育的投资，即对学校教育的投资。学校教育支出是对人力资源的长期投资，这种投资产生两个效应：一是提高接受教育对象的知识能力，增加其对新工作机会的适应性与工作中发挥专业才能的可能性；二是提升接受教育对象的社会道德与使命感。毕竟学校正规教育是最典型的人力资本投资，由教育形成的劳动能力提高被视为人力资本的增加，通过教育形成的职业技能与专业知识、文化知识给接受教育的人们带来长期效益。
第三是劳动力迁移，这也是一种重要的人力资本投资行为。人们有一种向获得收入最高的职业和地理位置迁移的趋势，但这种迁移需要花费货币资本、信息资本以及迁移时间等其他资源，这种投资行为的收益是长期的，在大多数情况下表现为对劳动力配置和利用效率的改善。
以上企业对员工的人力资源投资以及个人对人力资源的投资就是人力资源资本化的基本形式与内容，两者结合起来构成现代人力资源资本化的基本方式，例如员工在进行正规学历教育投资之后进入到企业，接受企业提供的继续教育、在职培训等。
阅读材料1-3
企业人力资本增值的途径
企业领导的眼光不应该局限于物质资本的增长，人力资本的增值，才是企业持续发展的动力源泉。应该建立一套完整的方略来促进人力资本的增值：
1.学习型组织：人力资本的环境营造
学习型组织强调通过新的概念和信息而不仅是物质产品来实现价值的提高，它是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。彼得·圣吉认为：“学习型组织的真谛在于活出生命的意义，可以用心灵的转变来概括，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起研究如何共同学习。”这是对传统权力等级型组织的否定。在这样一个大环境中，学习成为生命的一部分，由于终身学习成为一种需要，员工得以继续维持原有的知识优势，并能够取得自身价值的拓展。微软公司在创建学习型组织过程中，提出这样的理念：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习，把学习过程融入事后分析、审计过程、休假例会、资源共享、客户服务中，值得企业借鉴。
2.留住人才：人力资本的保全
加里·贝克尔指出，人力资本投资的动机取决于预期收益率，如果其他条件不变，工作时期的延长增加了投资的收益率。如果这项工作并不是本人所期望的，个人预期工作时间不长，那么工作者就不会有进行投资的积极性。企业要留住人才，建立员工的职业归属感，涉及人力资本管理的很多方面，如企业文化塑造，绩效管理，科学的激励机制，具有竞争力的薪酬等。但以下两点应该关注：一是通过工作重新设计、工作丰富化提高工作的弹性、挑战性。瑞典沃尔沃汽车公司，将原有的装配线改为“装配岛”，员工走下重复枯燥的流水线，8～10人灵活组合，生产时间、休息时间等都由自己决定，满意度明显提高。二是拓宽沟通的渠道。通过离职谈话可以发现，很多离职员工都有微妙的心理因素，所以要防微杜渐，运用好沟通的渠道。现代社会大企业病的蔓延使得部门间壁垒严重，反应迟缓。适时的沟通可以及时疏导不满情绪，减轻工作压力，要着力创造宽松的企业环境，克服纵向沟通的阻力，使上下级进行平等对话。沟通内容亦应扩大化，员工的生活、学习都可以成为关注对象，开展类似家庭日这样的活动，让员工真心情愿留下来。
3.教育培训：人力资本的投资
培训是企业进行人力资本投资的主要方式，可以提高员工的工作能力。培训可以获得长期收益，所以，人力资源会计的提倡者认为，教育培训属于资本性支出，不应该费用化而应该资本化。相较于学校教育，在职培训有更明确的目标和更适用的范围，目的一是适应某项工作的需要，提高技能；二是作为企业文化塑造的一部分，提高员工的奉献精神。这能达到双重效果：使员工人力资本增值，企业生产率提高。一般而言，培训应该由四个步骤组成：需求分析、建立培训目标和培训、效果评价。企业中培训的计划与评价反馈工作往往做得不够，而这正是改善培训效益不佳的关键环节，应该引起重视。在培训中，要注意培训技术的运用，可以采用讲座、案例讨论、行为模拟、实地参观、计算机仿真等方式，培训的内容也应该丰富化，价值观、团队精神、品质锻炼都应列入培训的范畴。
4.职业生涯管理：人力资本的配置
企业要解决好用怎样的人和怎样用人的问题，从招聘开始，就要策划职业生涯管理。一个员工的职业生涯要经历职业探索、职业建立和职业维持阶段。在这个过程中，企业要全程参与，分析员工的个性与人力资本价值所在，帮助员工做好职业定位与开发。配置过程中要遵循人力资本增值途径，使岗位和个人互相适应、结合起来，用人之特长，用人之爱，对于每一个员工现在能做什么，下一步做什么，管理者应该具备清晰的概念，通过最优配置使人力资本发挥最大价值。职业生涯管理应该兼具宏观性与微观性，一方面度身定做，一方面整体规划，把个人生涯和组织生涯结合起来，达到两者的平衡。引导员工使其发展轨迹与企业目标一致，个人就不会只追求自己的价值实现，而背离组织的价值观。
5.岗位轮换：人力资本的流通
笔者在相关调查中发现，青年人最关心的人力资源问题是提供培训、增加岗位轮换。其实，有的企业岗位轮换已经较普遍，但是，员工从自身发展需要考虑认为仍然不够，这也是青年更关心人力资本投资的表现，因为，他们希望获得更大收益。岗位轮换的益处很多，能够克服惯性，促进创新，使员工得到更多的磨炼；面对变化越来越快的市场，岗位轮换提供了富有压力的环境，提高了员工的应变能力；经过企业中各类不同岗位的锻炼，管理者会对企业的业务全面掌握。这就意味着，人力资本在流通中有效地实现了增值，这样各个层次管理者发生空缺时都能得到递补，企业不愁后继乏人。企业要把岗位轮换制度化，担任高层管理者必须经过岗位轮换。从工作的疲劳期来看，在一个固定岗位上工作3～5年就可以考虑岗位轮换，内部人才市场是一项行之有效的办法，它通过公开的双向选择机制，实现资源的合理流动。
案例1-1
麦当劳的培训与晋升机制
麦当劳95%的管理人员要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花费1200万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心，教师都是公司有经验的营运人员。
培训的目的是让员工得到尽快发展。许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分支，再上去又成一个分支，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。
麦当劳北京公司总裁说：“每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。”
通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同特点：从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。最艰难的是进入公司初期，在6个月中，人员流动率最高，能坚持下来的一些具责任感、有文凭、独立自主的年轻人，在25岁之前就可能得到很好的晋升机会。
麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象。这种公平竞争和优越的机会吸弓I着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想。
首先，一个有能力的年轻人要当4～6个月的实习助理，其间，他以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层岗位，如炸薯条、收款、烤生排等；他应学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠最直接的实践来积累管理经验，为日后的工作做好准备。第二个工作岗位带有实际负责的性质：二级助理。此时，年轻人在每天规定的一段时间内负责餐馆工作。与实习助理不同的是，他要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等。他必须在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好工作。在8～14个月后，有能力的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他肩负着更多更重要的责任，他要在餐馆中独当一面的同时，使自己的管理才能日趋完善。
一名有才华的年轻人晋升为经理后，麦当劳依然为其提供广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员可能升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”，其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在某地区的全权代表。当然，成绩优秀的地区顾问仍然会得到晋升。
麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。正因如此，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地。可以说，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批真正的管理者。