10.4.1 个人职业生涯规划的步骤
职业生涯规划应充分考虑人、环境、职业与成功的事业生涯之间的关系。职业生涯规划对个人的发展很重要。职业生涯规划就是个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为自己实现职业目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。下面是具体地规划职业生涯的步骤。
1.认识自己
个人在做生涯规划时，应该注意：首先，只有认识自己，找到自己最适合、最能做出成绩的行业，才能掌握人生。正如老庄学说提出的：“知人者智，自知者明”。其次，确定志向。志向是事业成功的前提条件，没有志向，事业的成功也就无从谈起。俗话说“志不立，天下无可成之事”。立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。
2.自我评估
自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准及社会中的自我等。
3.职业的选择
许多年前，当彼得·德鲁克被要求谈一下职业选择时，他说：“对你而言，你所做的第一个工作选择正确的概率大约是百万分之一，如果你认为你的第一个选择是正确的话，那么就表示你是十分懒惰的。”这个表述暗示个人必须通过大量的、不断的搜寻和转变，才可能发现一条从心理上和经济上都令其满意的职业成长道路。职业选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。据统计，在选错职业的人当中，有80%的人在事业上是失败者。由此可见，职业选择对人生事业发展是何等重要。进行职业选择时要注意三定：
（1）定向。解决职业生涯设计中“干什么”这个问题。
（2）定点。就是定职业发展的地点，解决“何处干”的问题。
（3）定位。择业前要对自己水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全面分析，作出较准确定位，也就是“怎么干”的问题。
4.制定职业生涯发展通路计划
职业生涯发展通路实际上包括一个职业阶梯，个人由低至高拾阶而上，如财务分析员一主管会计一财务部主任一公司财务副总裁。可以按照职业生涯通路来安排个人的工作变动，从而训练与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。
职业生涯发展通路计划应该包括以下内容：描述各种流动的可能性；反映工作内容、组织需要的变化；详细说明职业生涯发展通路的每一职位的学历、工作经历、技能和知识。
5.规划个人职业生涯目标
弄清自我核心价值之后，必须有系统地规划目标，可以将人生目标制定为短、中、长期三个阶段，以作为个人努力的依据，并且在实现的过程中，逐步修正现行计划。
6.制定行动计划与措施
在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。从职业生涯观点来说，我们的职业生涯只有有计划才不致随波逐流，无所适从，犹豫惶恐。计划，既不是空想又不止于理想。在拟定计划之前要问一问自己：我为什么要制定这个计划？这个计划可以实现多少？
7.评估和修订
影响职业生涯规划的因素很多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状况下，要使职业生涯规划行之有效，就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。
10.4.2 组织对员工职业生涯的管理
1.组织内部职业流动方式
1971年，美国心理学家E。H。施恩（Edger H。Schein）提出个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯设计的帮助和管理（以典型的经营性企业为例）。
（1）横向流动方式。这种流动方式是组织内部个人的职务或工作沿着职能部门或技术部门的同一等级进行变动。比中从生产向市场部门流动。进行横向流动的原因可能是：培养有全局观的管理人员；为纵向流动做准备；工作丰富化的需要，以及部门之间人员的调剂和平衡。
（2）向核心地位流动。这种方式是由组织外圈向组织内圈流动，进行这种流动后，员工对组织情况了解更多，参与决策也更多。发生这种流动的原因有：个人的能力和努力得到了组织的认可，但是无法提升到更高层次；准备把个人提升到更高级别，但是暂时没有合适的职位。
（3）纵向流动方式。这种流动方式是指组织内部个人职位等级的升降。在一般观念里，职位的上升才是发展和得到肯定。
现实中的流动是以上三种方式的结合。
2.组织内部职业生涯体系设计
（1）建立组织职位体系。进行职业生涯管理，组织首先要有清晰的职位体系和结构。建立组织的职位体系，首先要在职位族、类上作科学的划分。职位体系既要与组织结构一致，也要与职位要求一致，还需要对职位作合理的分层，高层、中层、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样可以为后面的职业生涯规划提供真实的职位信息。建立职位体系要依据组织的有关人力资源的数据资料，如职务分析中的许多资料。这些资料对每一种职务明确提出工作内容和任职要求。在这些资料的基础上，将具有相似工作内容和任职要求的工作归纳为职务群。这一工作完成之后。下一步的任务便是在职务群内部和职务群之间整合一个职务体系。
（2）建立员工职业发展通道。现在很多组织推行双轨制员工职业发展通道。一是行政管理发展通道，即通过管理岗位承担更多责任来实现职位晋升；另一条通道是专业技术发展通道，即通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路。典型的行政管理职业发展通道和典型的技术类职业发展通道。
（3）建立评估体系。职业生涯设计需要建立评估体系。一方面，对组织现状进行符合实际的理性评估，以确定组织发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动，并结合经营状况，控制职位的薪酬总量。另一方面，需要对员工的素质、技能、业绩等进行评价。对员工业绩的评价有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价有利于明确现有人力资源的配置，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。
（4）制定职位替补或晋升计划。职位的替补或晋升有几个原因：一方面，组织结构变动会导致职位的增减合并；另一方面，员工离职及辞退等，都可能带来职位的变动。在制定人力资源年度计划或季度计划时，要考虑到现有业务和人力资源状况，作出职位替补或晋升计划。
3.选择职业生涯管理模式
员工的职业生涯不仅受到个人才能、努力程度和机遇的影响，而且还受到员工所在组织的职业生涯管理模式的制约。SonnenIeld认为，可以从两个角度对职业管理模式进行划分，一是对外部劳动力市场的开放性，二是内部员工晋升竞争的激烈程度。按照上述两个角度，可以将组织职业生涯管理模式划分为四种类型，它们在员工进入组织、在内部发展以及在退出组织的环节上具有各自不同的特点。
4.职业生涯管理过程
组织对员工的职业生涯管理一般包括职业通道管理、设立职业发展辅导人制度、能力开发、检查评估和反馈修正等步骤。
（1）职业通道管理。是指根据组织业务、人员的实际情况等，建立若干员工职业发展通道（即职业体系），包括管理、技术或营销等，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合的晋升路径，避免所有人都挤在某一职业跑道上。组织应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断晋升的机会。如IBM公司鼓励员工向自己的潜能发出挑战，给予每位员工发挥所长及潜能的机会，辅助以完善的内部晋升机会，使其实现自我价值。每一位。IBM员工都可能拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师、会计等，辅以多种教育培训形式，使其在专业化道路上站得更高，看得更远；另一条是管理道路，在管理理论与实践的基础上提升，最终发展成为一位合格的职业经理人。
（2）设立职业发展辅导人制度。员工职业生涯设计是针对每个员工而言的，组织可以设立职业发展辅导人制度，上级的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。在职业生涯管理中，职业辅导人可起到的作用包括充当顾问、评价者、教练和指导者等。在职业生涯管理过程中，特别是在员工职业发展的早期阶段，员工本人不能对其能力作出客观的判断，甚至不清楚自己真正的职业需求是什么，这就需要职业辅导人帮助员工分析他们的职业需求。职业辅导人在新员工试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制定发展计划表。很多员工在进行职业发展选择时更多地受到他们以往的经历和所处环境的影响，而缺乏对所期望职业或工作的真正理解，他们不清楚工作的任务与职责，不了解岗位所需的知识与能力要求，也缺乏组织中职位变动的信息。这就需要辅导人承担起员工职业发展的顾问职责，为员工选择职业目标，为职业发展途径提供建议。
（3）能力开发。公司应结合员工职业发展目标，为员工提供能力开发的条件，能力开发的措施可以包括培训、工作轮换等。越来越多的企业重视通过有效培训提升员工的职业安全感和良好的就业能力，提高其适应多种工作和应对未来竞争的能力，变利用员工能力为开发员工潜能，在提升员工个人能力的同时，企业也得到发展。工作轮换对员工的职业生涯具有重要的意义。通过工作轮换可以使员工在工作尝试中了解自己的职业倾向和职业锚，从而可以更准确地认识、评价自己的优缺点，寻找到最适合自己的工作岗位；可以使员工经受多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，培养其跨专业解决问题的能力，从而为未来的工作晋升奠定基础；可以使工作丰富化、扩大化，从而降低员工由于工作单调、无挑战性而对工作产生的厌倦感，提高员工的工作热情和责任感；可以使员工熟悉企业各个工作环节或工作程序之间的联系，并建立更为广泛的人事关系，有利于职业计划的调整和实现。
（4）检查评估。人力资源部门要建立以职业发展为导向的考核制度_'并将职业生涯管理与员工绩效管理、薪酬管理等人力资源管理活动结合起来，制定协调一致的人力资源政策，保证员工职业生涯规划真正有效地实施。公司应定期对职业生涯管理制度的执行情况进行检查，同时对员工能力、绩效进行评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，以及距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。
（5）反馈修正。反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析存在的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整未来发展目标和方向。
总之，职业生涯管理的最终目的是，通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发其工作热情和潜能，以期员工更好地服务于组织，为实现组织的经营目标而努力工作。员工的技能提升和进步，有赖于组织实施有效的职业生涯设计。
阅读材料10-2
如何进行职业生涯规划
许多职业咨询机构和心理学专家进行职业咨询和职业规划时，常常采用的一种方法就是有关五个“WHAT”的归零思考模式：从自己是谁开始，然后一路问下去：
1.What are you？
2.What do you want？
3.What can you do？
4.What can support you？
5.What can you be in the end？
回答了这五个问题，找到它们的最高共同点，你就有了自己的职业生涯规划。
对于第一个问题“我是谁”，应该对自己进行一次深刻地反思，有一个比较清醒的认识，优点和缺点都应该一一列出来。
第二个问题“我想干什么”，是对自己职业发展的一个心理趋向的检查。每个人在不同阶段的兴趣和目标并不完全一致，有时甚至是完全对立的。但随着年龄和经历的增长而逐渐固定，并最终锁定自己的终生理想。
第三个问题“我能干什么”，则是对自己能力与潜力的全面总结，一个人职业的定位最根本的还要归结于他的能力，而其职业发展空间的大小则取决于自己的潜力。对于一个人潜力的了解应该从几个方面着手去认识，如对事的兴趣、做事的韧力、临事的判断力以及知识结构是否全面、是否及时更新等。
第四个问题“环境支持或允许我干什么”，这种环境支持在客观方面包括本地的各种状态，比如经济发展、人事政策、企业制度、职业空间等；人为主观方面包括同事关系、领导态度、亲戚关系等，两方面的因素应该综合起来看。有时我们在作职业选择时常常忽视主观方面的东西，没有将一切有利于自己发展的因素调动起来，从而影响了自己的职业契入点。在国外，通过同事、熟人的引荐找到工作是最正当也是最容易的。当然我们应该知道这和一些不正当的“走后门”等歪门邪道有着本质的区别。这种区别就是这里的环境支持是建立在自己的能力之上的。
明晰了前面四个问题，就会从各个问题中找到实现有关职业目标有利和不利的条件，列出不利条件最少的、自己想做而且又能够做的职业目标，那么第五个问题有关“自己最终的职业目标是什么”自然就有了一个清楚明了的框架。
案例10-1
沈阳华为员工职业生涯规划
为了解分析员工辞职的原因及心态，沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思。人力资源部发现了以下问题：在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘最适合岗位的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘时单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。最重要的失误是：没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为，个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。
通过对上述现象的分析与研究，人力资源部在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设，出台了一系列政策，采取了以下措施：
第一，培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。
公司在辽宁地区的技术支持队伍包括两部分：深圳华为技术支持队伍和合资企业沈阳华为技术支持队伍。两支队伍的业务工作基本是融合为一体的，其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由深圳华为工程师担任。1999年沈阳队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。这无疑给沈阳华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。基于此，人力资源部提出了沈阳华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。此举旨在牵引沈阳华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。
另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着深圳华为工程师逐步撤回公司，沈阳华为技术支持队伍将逐步取代深圳队伍。
第二，建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的职业生涯发展提供职业发展通道。通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。
对任职资格达标、在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。具体措施包括：
（1）坚定不移地贯彻深圳华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。
（2）公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司内部选拔干部。
各部门各级主管必须重视第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。
（3）人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘时，坚持“内部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布内部招聘通知，在组织内部应聘和竞聘。
（4）建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的机会：
①在工程部工作一年以上；
②任职资格达到三级以上；
③具备从事市场营销工作的基本素质与能力。
（5）工程部及市场部内部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。员工可以直接向部门提出部门内调动申请，但必须服从部门整体业务安排。
第三，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。主管每年与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。
第四，推行任职资格认证。任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。公司提供同一职位的人才专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破，即除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。
第五，职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。让员工感到不仅仅可以在公司打工赚钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。除了赚钱之外还会感到有奔头，有发展。