系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施培训。它是目前国内组织采用最多的一种培训模式。它具有两个典型的特征：一是培训被看做一系列连贯的步骤；二是培训不仅是一个阶段性过程，也是一个培训循环。系统培训包括三部分内容：一是确定培训需要，设置目标并拟定计划；二是实施阶段，即履行培训的各个项目；三是对培训工作进行总结评估。
9.5.1 培训需求分析
所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训需要、制定培训内容的一种活动或过程。
1.确定培训需求
首先，应对企业培训工作的4W1H有清楚的认识，即谁需要培训（Who）、需要哪种类型的培训（Which）、哪里需要培训（Where）、针对什么进行培训（What）、如何培训能取得预期效果（How）。确定企业培训需求可以从以下几方面展开：
（1）组织分析
组织分析是将培训开发活动与组织发展目标紧密结合起来。通过分析组织的外部环境，了解外部环境，如经济、技术的变化对培训开发需要的影响；分析组织及其各个部分在达成预定目标上的完成情况；明确组织对员工短期和长期的培训开发要求。
组织分析涉及以下问题：
①组织的发展目标分析。确立组织发展目标，并据此确立相应的人力资源战略。
②组织的人力资源需求分析。人力资源需求分析，包括企业为实现发展目标，在今后几年中所需要的人力资源数量和质量。
③组织效率分析。企业组织效率分析的指标有劳动成本、产量、产品质量、报废率、设备使用率、维修费用等，即组织希望通过培训来提高效率。
④组织文化分析。企业组织文化分析，包括需要贯穿在培训工作之中的组织哲学、组织理念、组织精神、组织道德、组织风气等不同方面。
（2）任务分析。
任务分析主要确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。对工作体系运行状况的分析，目的是从职位工作角度确定培训需求，为了使培训更有针对性，应通过查看职务描述和职务说明书，分析执行一项特定的工作所进行的各项活动所必需的各种能力，由此来决定培训计划的具体内容。
工作状况层面分析的内容有：①职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度等。②职位任职资格，即履行工作职责应具备什么样的素质条件，需要掌握哪些相关知识和技能。
（3）人员分析
人员分析是决定需要培训的人选的过程，即决定哪一位员工需要培训。人员分析主要是从任职者的角度来考察培训需求，分析员工个体状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要接受培训以及培训什么。即将员工目前的实际工作绩效与组织的员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的知识和技能水平与组织对员工知识和技能的要求进行比较。在此基础上，还应进一步找出绩效差距产生的原因，是出于知识、技能缺乏，还是由于工作动机欠缺，前者可通过培训加以解决，而后者可能需要通过其他手段来解决。人员分析的信息来源，包括员工业绩考核记录、员工个人填写的培训需求问卷等资料。
2.确定培训需求的方法
任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法和技术。同一分析层次既可采用不同的方法，也可采用相同的方法，这里主要介绍培训需求的必要性分析方法。必要性分析方法是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。一般来说，培训必要性分析的具体方法与技术主要有以下几种：
（1）观察法。该方法主要是通过对人或事的观察和分析，确定是否需要进行培训。观察的方法多种多样，如走进员工的办公室，找出导致交流障碍的原因等。
（2）问卷法。其形式可以是对随机样本、分层样本和所有员工进行调查或民意测验，可采用多种问卷形式如开放式的、投射性的、等级排列等，在可控和不可控的条件下进行测验，有时需要对问题进行解释或一定的协助。
（3）关键人物访谈。通过关键人物的访谈，应当保证了解到所属工作人员的培训需要。如董事长、相关业务承办人及服务人员。一dan确定了培训需求，就可以通过面谈、小组讨论、问卷等方式收集调查资料。
（4）文献调查。通过对包括专业期刊、短文、行业的报刊、贸易杂志及机构内部的出版物等的分析、研究，获得调查资料。
（5）采访法。采访可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。采访对象可以是一个特定群体或者每个相关人员，方式可采用面对面或打电话，可以在工作场合或远离工作场合进行。
（6）小组讨论。小组讨论像采访法一样，可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。可以集中在工作角色分析、群体问题分析、群体目标确定，或者任何专题的分析，还可以使用一种或几种比较熟悉的有利于群体工作的方法，如头脑风暴法、刺激法、塑造法等。
（7）测验法。测验法可以采用问卷的形式，可以功能导向，用于测验一个群体成员的技术知识和熟练程度，也可用来对一些想法和掌握的事实进行抽样检查。
（8）记录、报告法。该方法可以包括组织的图表、计划性文件、政策、审计和预算报告，也可以包括工作人员记录（争议、调动、事故等）和会议记录、备忘录、部门服务记录和项目考核研究报告。
3.确立培训目标
根据培训需求分析来确立培训目标有以下原则：
①培训目标要和组织长远目标相吻合；
②每一次培训的目标不要太多；
③培训目标应具体，操作性强；
④培训目标应切合实际，具有可行性；
⑤培训目标应有一定的难度，具有激励作用。
培训目标可以是有层次的，包括从总体目标到每一项目所要达到的子目标。企业中的培训目标，从大类上来讲，可分为以下几种：
一是自我意识的提高。通过培训，让员工增进对自己、自己在企业中的角色及自己与他人交往中的角色的了解，提高员工自我认识。
二是传授知识，培养技能。通过培训，使员工的知识和技能水平得到提高，使他们既了解有关工作的概念和理论，又能在实践中得心应手。这类培训在企业中最为常见。
三是使员工增加对企业的认同和责任感。特别是当员工的个人发展目标与企业的组织目标不相吻合时，培训这一目的效用尤为重要。培训可以提高员工的归属意识和他们对自身在工作中自我价值的承认。
四是提高工作效率。当企业的生产率下降、新技术生产需求不断增加，而导致对合格的员工需求增加时，通过培训提高员工的知识和技能水平，对促进劳动效率的提高更为重要。
4.制定培训计划
培训计划是培训目标的具体化，在制定培训计划的同时必须考虑到许多具体的情境因素，如行业类型、企业规模、用户要求、技术发展水平和趋势、员工现有水平等。培训计划包括长期计划、中期计划与短期计划。培训计划一般包括以下几个方面的内容：
（1）确定培训目标
培训目标是根据培训需求分析结果，指出员工培训的必要性及期望达到的效果。好的培训计划可以为培训工作提供明确的方向，为确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体操作内容提供依据，并可以在培训之后，对照此目标进行效果评估。从某一培训活动的总体目标到每堂课的具体目标，培训目标可分为若干层次。
（2）设计培训方式
在培训中，可视需要及许可选择一系列培训方法，如讲授法、开会研讨法、案例研究法、行为示范法、工作轮换法、角色扮演法、管理游戏法、现场培训法等，可采取以其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到理想状态。培训方法的设计也要注意受训者的知识层次和岗位类型，如案例研究对管理者和科技人员比较适合，但对操作人员来说，现场培训和授课方法的效果可能会更好。
（3）安排培训课程及进度表
这一过程其实是培训目标的具体化和操作化，即根据培训对象、培训目标及要求，确定培训项目的形式、学制、课程设置方案及教学方法，拟定培训大纲、培训内容、培训时间、培训方式，选择教科书与参考教材、任课教师、辅助培训器材与设施等，为受训人员提供具体的日程安排和详细的时间安排。培训计划应将总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段划分用简明扼要的文字或图表表示出来。
（4）培训经费预算
一般来说，派员工参加组织外部的培训，费用按培训单位的收费标准支付。组织内部培训的经费预算则应包括多种项目，常见的是组织内部自行培训、聘请培训师组织培训和聘请培训公司组织培训等几种形式。其开支预算是不同的，主要包括培训师的薪酬及内部员工的工资、场地费、设备材料的损耗费、教材及资料费等。培训计划应对所需经费作出详细预算。
（5）制定培训控制措施
为保证培训工作有序进行，应采取一定措施及时跟踪培训效果，约束员工行为，保障培训秩序，监督培训工作的开展。常见的控制手段有签到登记、例会汇报、流动检查等。这也是培训计划中所需安排的一项重要内容。
9.5.2 培训的具体实施
实施培训计划主要涉及以下几个方面。
1.选择确定培训师
培训师是影响培训效果的决定性因素，企业可以通过到高校聘请、与专业培训公司联系等方法寻找合适的培训师。培训师不仅要有广博的理论知识，还要有丰富的实践经验和扎实的培训技能，更要有吸引学员的人格魅力。当然，企业也可以培养自己的培训师。
2.确定教材
一般由培训师根据培训需要确定教材，教材来源主要有外购公开发行的教材、企业内部编写的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材四种。选择的教材一定要有针对性、实用性。
3.确定培训地点
培训地点的环境也会影响到培训的效果。培训地点一般可选择企业的专用教室、外租的专用教室、企业内部的会议室、外租的宾馆会议室等。要根据培训的内容来选择或布置培训场所。
4.准备培训设备
员工培训需借助各种培训设备，如多媒体电脑、投影仪、屏幕、放像机、摄像机、幻灯机、黑板、白板、纸、笔等，应根据需要事先做好准备。尤其是一些特殊的培训需要的特殊设备，事前一定要准备好。
阅读材料9-3
康师傅VS统一
据调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为46.9%，统一的市场份额为37.4%，两大品牌的市场份额达84.3%。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？
随和VS压力
统一企业长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进入统一任职。从好的方面讲，统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。
康师傅总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守大陆，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以做到退休的。在天津的康师傅总部，一些员工还要不断充电学习。相对来说，学习的压力更重一些。
员工本土化VS主管本土化
统一讲究“人力资源本土化”，企业的中、基层员工，基本都是本地人。统一的人才本土化策略分两种：一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。
目前康师傅各分部的厂长50%来自于大陆，营业部的主管70%来自大陆，财务主管50%来自于大陆。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人物，而在普通员工方面，尚不及统一。
内部提拔VS用人用尽
统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通。统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是——拒绝“空降兵”。他们认为，经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企业管理时间及精力的浪费。
康师傅用人用尽，两三年长处用尽就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人的现实。他认为，每个人进一个公司，能不能适应，两三年就可以看出来。滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡，如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
9.5.3 员工培训的评估
1.评估的目的
评估对人力资源培训而言是相当重要的，评估并不是要去追求简单的通过，而是要求能有效提供在计划进行中或下次进行时各种关于改进计划的信息反馈。评估至少有以下四个主要目的：
（1）测量最后的结果以评估该计划的总体效果；
（2）测量和追踪全过程的结论以作出改进；
（3）研究非量化和不可测量的结论；
（4）调查附带的效果。
2.评估的分类
评估的过程应在培训开始时就进行了，并贯穿于培训整个发展的全过程。在培训开展的各阶段，通常需要进行多项评估。
（1）即时评估。在培训的过程中进行的评估，采取的方法主要是培训机构或有关部门管理人员现场听课，观察学员的反应、培训的气氛和培训者的讲解水平，主要考察培训者和受训者是否完成了信息交换，受训者是否掌握了应该学的知识和技能，对培训者的感觉如何等。经常性的即时评估可以随时了解工作的进展情况，发现问题可以随时进行调整，提高培训的有效性。
（2）中期评估。这是在培训结束后一小段时间内进行的评估，主要判断培训中所学的知识和技能在实际工作中是否得到了应用，取得的效果如何。中期评估主要通过受训者的同事、上司对受训者的行为、技能、态度、接受更新能力、综合素质和潜在发展能力的改变而进行评价。培训的效果能够在中期评估中得到充分体现。
（3）长期评估。这是评估培训对组织的长期影响，主要考察受训者对组织所做的贡献，培训究竟给组织带来多大程度的变化等。这种评估比较抽象，实施起来比较困难，一般性的例行培训可以不作这样的评估。
3.评估的方法
评估的方法主要有以下几种：
（1）汇报法。员工完成培训后回到本职岗位，及时向部门主管汇报培训效果。通过部门主管与受训员工之间的双向沟通，了解培训目标的完成情况，检查员工掌握的新知识、新技能以及工作态度的变化。
（2）调查问卷法。培训结束后，由人力资源部门向受训员工发放调查问卷。问卷可以是记名的，也可以是不记名的，这取决于组织的文化氛围。然后将问卷回收、归纳、整理、分析，了解各员工对培训工作的意见，评估员工在培训工作中取得的进步，以改进今后的培训工作。
（3）成本收益法。由于在一定意义上可将培训视为组织的一项重要投资，因而在评估培训效果时也可借鉴成本收益法，用以评价投资效果。在使用该方法时，要注意的是必须先拟定明确的培训目标，且评估的依据只能是培训对组织经营实际起作用的费用和收益。
（4）对比法。选择与受训者小组不同的另一组进行比较，对比组应从年龄、经验和其他各方面与受训者小组相似，其前提是不能让受训者知道对比组的存在，以及培训者要明确测量什么数据。
（5）培训前后行为比较法。在培训前对参加培训的员工进行一次测评，在培训结束之后再进行一次同样内容的测评，对两次测评的结果进行比较来分析培训是否有效。
（6）自我评估法。通过受训者自己的判断来评价培训的有效性，鼓励受训者建立学习经验文件夹，记录学习心得，及时有效地反馈培训的效果。
案例9-1
肯德基的培训系统
1987年11月12日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。如今，肯德基的餐厅已经遍布了除西藏以外全国所有的省、自治区和直辖市的150多个城市。作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心’’的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有作出特殊的限制和要求。因此，经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者可能因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基的工作和受训经验，使人力资源变成人力资本，员工变成人才，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括产品品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。在一名管理人员的培训计划中，可以看到《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《7个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训，以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术、品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团制定了专门的培训与发展策略。每位员工进入公司后要去肯德基餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。员工一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作，技能。从不会到能够胜任每一项操作，新员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训，并通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，仅训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升与工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初他要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧，随着他管理能力的提高和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。