人力资源战略管理的实质，就是在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在企业战略规划过程中所扮演的角色、所承担的职责及所发挥的作用。人力资源管理战略是企业战略的重要组成部分，是与科技创新开发战略、生产战略、产品战略、市场营销战略等相互配合的一种职能战略。任何企业战略得以有效实现都取决于能够从战略角度对人力资源进行管理的水平。
首先，人力资源战略可以帮助企业识别战略目标。人力资源战略有利于企业认识企业目标的变化与人力资源现状，通过人力资源供求分析，使企业的战略目标更具有预见性。
其次，人力资源战略有助于创造企业战略目标实施的环境。人力资源战略在企业的环境层面、企业层面、人力资源部门层面、人力资源任务层面对企业战略目标实施产生影响。
最后，人力资源战略为企业战略目标的实施提供人力资源保证。
因此人力资源战略是企业战略中最关键的一部分，人力资源管理本身与企业战略有着极其密切的关系，人力资源战略与企业战略的协调可以帮助企业利用市场机会，提升企业的竞争优势，实现企业的战略目标。
阅读材料4-3
人力资源管理与企业经营战略
人力资源是企业发展的基础，经营战略是企业发展的导向，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。那么，企业是应当考虑人力资源现状及对其的预测来制定企业的战略呢，还是先制定经营战略，再以经营战略为导向来提升企业的人力资源配置呢？其实，对促进企业的发展来说，企业的人力资源是一种推力，经营战略则是一种拉力。为实现它们合力作用的最佳效果，人力资源与经营战略之间需要经常“沟通”，通过“沟通”实现“协调”与“合作”，以达到“用力方向”一致。促进企业的可持续发展。企业的人力资源与经营战略，需要双向、深入的”沟通”。
一方面，企业在制定经营战略时，要评估企业人力资源现状，并根据企业内外人才市场预测未来企业的人力资源配置状况。企业所制定的经营战略，应当具有一定的高度，这样才对员工具有挑战性，才能够提起员工的奋斗激情。然而，企业经营战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实现经营战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对经营战略作出调整、改进。超越现实的经营战略对企业来说毫无意义，甚至会削弱企业员工的激情。而对企业实际来说过低的经营战略，则往往失去了战略的导向功能，很难激发出员工的潜能。
另一方面，企业的人力资源管理实践要贴紧经营战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业经营战略的强有力的支撑。具体说来，企业人力资源管理对经营战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层这三个层面上。战略层面，在人力资源要素约束条件下，企业确定自身发展的战略目标，并在此基础上制定人力资源战略规划；管理层面，企业要善于将人力资源战略规划细化，并制定出具体的人力资源管理活动方案，同时确保制订出的方案具有战略的一致性和可操作性；操作层面，企业精心组织并实施人力资源管理活动方案，同时，对方案的实施过程进行控制、监督、分析和评价，及时找出问题并予以调整，以保证企业经营战略的最终实现。
4.6.2 人力资源战略与企业战略的匹配
1.与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略
戈梅斯和麦加等人提出了与波特的竞争战略相对应的三种人力资源战略。当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获得竞争优势，因此要严格控制成本和加强预算。为了配合低成本战略，此时的人力资源战略强调有效性、低成本市场、高结构化程序来减少不确定性，并且不鼓励创新性。当企业采取差异化的企业战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势，因此这种战略的一般特点是具有较强的市场营销能力，强调产品的设计与研究、开发，企业是以产品的质量著称。此时的人力资源战略强调的是创新性和弹性、以团队为基础的培训和考评、差异化的薪酬策略。当企业采取集中化战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略。
2.与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略迈尔斯（Miles）与斯诺（Snow）将人力资源战略分为三种：防御者战略（Defender）、探索者战略（Prospector）和分析者战略（Analyzer）。防御者战略寻求的是整个市场的一个狭窄、稳定的细分市场，而不是成长；探索者战略则是通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会，在这种战略指导下，企业的主要资源将用于鼓励创新以及能力发展上；分析者战略是同时在稳定和动荡的产品市场上经营，它们往往是所在经营领域或市场的领导者，而不是变革发起者。
柏的（Baird）和比奇勒（Beechler）认为，对应于企业的防御者战略、探索者战略和分析者战略，企业应该采取相互协调的人力资源战略匹配。
当企业采取防御者战略时，与其相协调的人力资源战略是累积者战略，累积者战略是基于建立最大化员工投入和员工技能培养的人力资源战略，充分发挥员工的最大潜力；当企业采取分析者战略时，与其对应的人力资源战略是协助者战略，协助者战略是基于新技术与新知识、新技能的创造而形成的人力资源战略，鼓励与支持能力、技能的自我培养与开发；而当企业采取探索者战略时，企业最佳人力资源战略是效用者战略，这种战略是基于极少的员工承诺和高技能应用而形成的人力资源战略，企业雇佣目前需要的且可以马上使用的员工，使员工的知识、技能和能力能够匹配特定的工作。
案例4-1
物美集团“百人计划”的人才战略
2006年初，物美集团启动了名为“百人计划”的人才战略，即在未来5年，每年将培养至少100名物美发展所需的高层次专业技术、管理人才，使物美的经营、管理和发展具有充足的干部储备。在物美的整体企业战略中，预先招聘人才和人才培养一直都放在首位。因此，物美储备了大批的后备人才。
预先招聘人才是物美防止人才短缺的长期战略。最基本的用人要求是：第一，认同企业理念，要真正成为企业的一员，就要接受认同物美企业文化。第二，道德素质好，物美要求所有的从业人员必须有良好的道德素质，能够脚踏实地工作。第三，具备专业知识与技能。
物美在具体的用人策略上，采用分层管理的方式。对店面员工，要求吃苦耐劳、具有良好的沟通能力和情绪控制能力，还要有良好的服务意识；对店面管理人员，则要求具有领导能力或领导潜质。优秀的人才必须具备可开发的领导能力，接受企业提供的培训与学习后，一定要能够带队伍、管理队伍。公司可以在这些人才里面培养和选拔更多经理或主任级的管理人员。在管理上，所有的员工都有一个共同的任职资格模型。第一个是性别、年龄、文化程度等基本素质的要求；第二个是对相关岗位专业知识的了解程度；第三个是专业技能；第四个是工作经验和学习能力；第五个是个人业绩；第六个是素质特征。针对不同的岗位，甄选的重点也会不同。比如，管店面员工，需要经验丰富的人。而对大学生更注重的是学习能力以及是否有志愿在零售业长期发展。
在加大内部培养力度储备人才的同时，物美也非常重视外部人才的引进。对于有志致力于民族零售业的人才，物美都非常欢迎。物美作为零售行业的优秀代表，这几年的快速发展将会为有志之士提供更多的职位和广阔的发展空间。