4.3.1 工作分析
工作分析是人力资源管理的重要环节。工作分析是获得有关工作信息的过程，这些信息包括需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需要的人的特点（如教育背景、经验和专业训练等）方面的信息。因此，工作分析要研究并决定一项工作的特定性质与职责，明确工作的各个细节，使人们比较深刻地理解工作在员工行为方面的要求，以及什么样的人员适合担当组织中的什么工作，从而为与工作有关的人事决策奠定坚实的基础。随着组织环境的变化、客户需要的变化、技术的变化、组织战略的变化和组织的人力资源队伍的变化，一项工作的内容也可能会随着时间的变化而变化，在组织还没有建立工作内容和对任职资格的精确描述，或者原来的描述已经过时的情况下，就需要进行工作分析。
工作分析是收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程，工作分析可以为许多人力资源管理活动提供信息。公司将这项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文件明确下来，这可以保证组织中的每项工作都按照管理人员的意愿进行分配，对企业的管理效率的提高和公正管理的实现具有重要的意义。一般而言，通过工作分析后企业中的每项工作都应该有两份文件，即工作描述和工作规范，其中，工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
从招聘和录用方面看，对工作要求的充分理解是企业实现有效招聘的前提条件。有效的人力资源计划是企业人力资源管理工作的重要指导，而工作分析正是预测人力资源需求的基础，也是对培训、调任或晋升等活动进行计划的基础。因为招聘录用过程是要发现将来最能胜任工作的人员，因此首先需要明确将来的工作对工作者的要求。工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料，所以可以用来决定招聘与任用哪种人才。同时，工作分析也可以用做确定和实施选择候选人的遴选工具。此外，员工的工作安排也需要工作分析信息。尽管从理论上讲，录用和工作安排应该同时进行，但是在现实中，企业经常是首先录用优秀的申请者，然后再把他们安排到各个岗位上。另外，也存在原有员工工作重新安排的情况。在这些情况下，都只有在明确各项工作要求的基础上，才有可能做到事得其人，人尽其才。
工作分析的步骤包括10个具体步骤，我们可以将它们归纳为四个阶段。
在工作分析中，首先需要明确工作分析资料的用途。有了用途之后，就可以决定所需收集资料的类型以及收集资料的方法，例如，如果工作分析的目的是编写工作说明书和决定人员的任用，就可以用面谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要决定薪酬的标准，就可能需要采用比较复杂的职位分析问卷等方法。在收集工作分析的背景材料后，可以收集企业的组织结构图、工作流程图、设备维护记录、设备设计图纸、工作区的设计图纸、培训手册及以前的工作说明书，这些信息对工作分析都有重要的参考价值。工作分析人员在收集工作分析资料过程中，应该让任职者和他的直属上司确认这些资料。这既有助于把工作分析资料修改得更加完备准确，也有助于使任职者比较容易接受人事部门根据工作分析资料制定的工作规范。经过对收集的信息的分析和研究，就可以来编写工作说明书和工作规范。工作说明书和工作规范是工作分析的两个具体成果。
阅读材料4-1
美国的AMCO钢铁公司工作分析的基础工作
美国的AMCO钢铁公司，以往在聘用新的钢铁工人后，通常在从事永久性的职务前，会把这些新进人员暂时放在一般的劳工群中。由于新聘用的可能会被安排从事一般劳工群中的任何一项工作，所以每个求职者在被雇佣时必须符合各种工作的要求。这种做法为AMCO公司带来了一个难题，因为公司并不晓得一般劳工群中每项工作的特定资格，所以也就无法评估工作申请者是否能符合刚开始进来后，第一份暂时性工作的专业要求。万一雇佣不适合的人员担任此一职务，AMC0就会面临生产力下降或意外灾害增加的可能。为了解决这个问题，AMCO制定了一般劳工群中，每一项工作需要的必备条件，再依这些条件对工作申请进行筛选。只有那些通过每一项考试的申请者，才会被视为完全合格而被录用。工作分析在这个选取的过程中扮演着关键性角色，每一项在一般的劳工群中的工作，都经由公司人力资源专业人员的分析，目的在于分析与每项工作有关的活动和任务，以便决定能够胜任该项工作的人员所需要的条件（例如力气、平衡感、灵活度等）。人力资源专业人员首先是观察工人的执行工作，再征询其督导者来获得所需要的资讯，最后经筛选确定需要施行哪些测验以便测量这些工作技巧。为了确定这些测验的价值或结果，AMCO把这些测验项目先在现有的员工中施行，然后再将测验高分者与低分者与其工作绩效进行比较。AMCO发现测试成绩好的人，其实际的工作绩效要比测验成绩差的人好很多，测验成绩高者完成的工作几乎是成绩差者的两倍。这个发现让AMCO公司能够在测验的过程中，评估工作申请者未来能够提供的生产力。后来该公司的实践表明，通过测验的每位员工，每年可以为公司增加4900美元的价值，也就是说，一个经由测验挑选出来的工人，可以预期比没有经过考试的人每年多生产4900美元的产品。而AMCO公司每年大约要雇佣2000人的新进钢铁工人，或者可以这样说，因为经由这项测验，每年为公司增加了约1000万美元的产品价值。这项测验计划所带来的成功，要归功于这些测验测量了一些重要的工作技能，而工作分析为这些测量奠定了根基。
4.3.2 职务设计
职务设计，也称为工作设计，它是职务/工作分析的一个产物，是以职务/工作分析、组织设计为基础，与组织再造、业务流程重构密切结合的一项重要人力资源管理活动。工作设计是一个决定具体任务及其完成方法以及该任务与组织中其他任务如何联系的过程；工作岗位是为完成特定的组织目标而设置的，它存在于组织机构体系的框架中。因此，一般意义上的工作设计与改善，可以被看做是制度设计的一个重要方面。实际工作中，单个工作岗位的设计及其有机组合状况，可以体现工作设计的优劣。
单个工作岗位的性质，主要受组织功能目标的制约，而工作岗位设计中，还要具体考虑以下几方面因素：岗位工作的相关技术状态、社会习俗、工作设备及工具、工作空间、工作者的素质、管理方式等等，因此，有三种工作设计方法可以使用。
第一种方法是方法研究技术。方法研究技术包含程序分析、操作分析、动作分析等，它们是对工作进行定性分析的基础。通过分析，了解工作任务的主要结构及构成要素，把握工作的难度及要求，进一步理解员工的工作价值与工作年限，提出工作设计与改善的合理依据。程序分析是从宏观角度对整个生产过程和管理过程进行严格的分析研究，分析到程序为止；操作分析是研究一道工序上，员工是如何操作以及员工与机器的配合达到最经济、最有效的一种技术，分析到操作为止；动作分析是从小处着眼，探索动作的效能，寻求高效率与省力化。它往往是在程序及操作决定之后所进行的微观研究，分析到动作为止。
第二种方法是工效学方法。工效学原理与理论，可以使工作分析人员了解人的生理、心理特征及其能力限度，了解人机功能的合理分配，掌握环境因素及其改善的本质，充分了解人的可靠性与安全，分析差错发生的根本原因。工效学方法研究人在某种工作环境中的解剖学、生理学和心理学等方面的因素，研究人和机器及环境的相互作用，研究在工作中、生活中和休假中怎样统一考虑工作效率、人的健康、安全和舒适等问题。工效学的研究成果可以应用于工作分析的全过程，使我们对工作分析活动中出现的问题认识会更全面、更深刻；更容易把握工作的真实情况，从而为人类设计出与工作岗位最匹配的机械、设备和方法。
第三种方法是工作岗位的重塑，简称工作重塑。工作重塑就是要求企业重新考虑和设计其工作经营体系，以增强竞争力。工作重塑是从根本上重新考虑和彻底改变企业经营的过程，从而在成本、质量、服务和速度等关键的现实性业绩指标上取得重大改进。这种方法能够克服管理者只把问题归咎于员工而很少考虑工艺设计缺陷带来的效率低下，当工艺过程的确存在问题时，可以重新修改，即可获得生产率的提高。所以，工作重塑强调围绕工艺过程而不是职能部门来重新设计组织的工作构成，工作重塑包括工作扩大化与工作内容丰富化。工作扩大化是指工作范围的扩大，旨在向员工提供更多的工作，而工作内容丰富化是指工作内容和责任层次上的基本改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作，给予工作人员更大的自主权和决策权，使员工在完成工作的过程中，有一种成就感、认同感、责任感、自我设计与自我发展的满意感。
艾蒙雷和索斯路德在实践中总结出了进行工作岗位扩大的几条原则，对指导工作岗位设计的具体实践具有积极的现实意义。
（1）工作岗位中合理的任务变动原则。如果任务变动率太高，员工就会很沮丧，并且对生产、训练都不利。然而，变动太小又有可能造成疲劳和厌烦。因此，合理变动是让操作者从事一段注意力高度集中的工作之后，松弛一下，让他集中精力去干他喜欢干的工作。
（2）工作周期的合理长度原则。工作周期太短，表示开始和结束太多，周期太长，也不利于形成良好的工作节奏。
（3）建立适当的质量和数量标准及信息反馈原则。管理机构应该建立适当的标准来决定员工是否受到了有效的训练、技术学习，这样，员工易于接受较高水平的责任。如果有反馈还能从工作中学到更多的东西。
（4）工厂工作岗位的任务还应该包含有一定程度的技巧、知识和努力，并被社团内的人们所推崇。
（5）工作岗位应该使人们感觉到对消费者所消费的产品效用具有一定的贡献。
（6）建立良好的信息渠道，以便于考虑岗位设计中操作者所提出的合理要求。
（7）建立员工认可的优秀人才晋升渠道。
4.3.3 工作分析与职务设计的联系及区别
工作分析与职务设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。职务设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。因此，工作设计需要说明工作应该如何做才能既最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。
阅读材料4-2
人力资源管理系统中的龙头、主脊骨和脉络
人力资源管理中的HRS和HRP是设计其他七大模块的指导思想。HRS是企业人力资源工作的指导纲领，它明晰了企业的人力目标和达到这个目标相配套的手段，它指出企业发展过程中人力方面的问题和这些问题的解决之道。HRP在人员的数量、结构、素质上进一步细化，解决企业发展过程中的人力问题。HRS和HRP支撑并服务于企业主业务流程（业务战略与业务流程）。设计其他七大模块时，都应遵循人力资源战略与规划的指导思想，这样才能保证各模块的建设有一个统一的方向，从而避免冲突或不协调。工作分析历来都是人力资源管理的基础，在人力资源管理系统整合中，它充当了贯穿始终的主脊骨。工作分析的两大成果是岗位职责和任职资格。
岗位职责：
①招聘时考题的重要来源；
②制定培训需求的参考依据；
③提取考核指标的重要来源；
④基本工资中岗位工资的原始依据；
⑤设计职业生涯的雏形地图。
任职资格：
①招聘的重要参考标准；
②制定培训需求的直接来源；
③提取考核指标里能力指标的重要因素；
④岗位价值的重要构成要素；
⑤绘制职位地图的重要考虑因素；
⑥设计素质模型的第一手资料。
我们可以看出，工作分析就是分析出了“企业要做哪些事情”以及“做这些事情需要什么样的能力”，它与人力资源管理流程每个模块都有着密切关系，是贯穿人力资源管理流程的主脊骨。人力资源管理其他几大模块间也有着千丝万缕的脉络联系。比如：入职培训需要根据目标能力与招聘到的员工实际能力的差值确定。素质模型直接成为招聘的有效工具。考核要与绩效加薪、奖金挂钩，要与绩效改进培训挂钩，也要与员工的职位升迁挂钩。薪酬与职业生涯分属“激励与保健”因素，设计时相辅相成。
企业之所以出现问题，就是因为缺乏龙头、主脊骨、脉络的思考。现在我们回过头来看企业出现的问题，就很容易找到答案了。企业人力资源制度之间显得零乱，或制度变革时顾此失彼，都是因为对人力资源体系缺乏系统性思考。如果人力资源体系缺乏战略龙头的牵引，就很难保证各大模块有一个统一的指导思想，整个体系就变成了无帅之军。如果工作分析没做好，企业要做哪些事情、需要什么样的能力都没理清，就很难保证招聘、培训、考核、薪酬支付等这一揽子活动的正确性，整个体系就像丧失了主脊骨变得瘫痪。如果各个模块之间的脉络联系没有理顺，就不能使各个模块的功能发挥到最大，甚至某方面的制度形同虚设，例如：如果绩效考核不与薪酬、职业升迁挂钩，那考核只是走过场。战略龙头、工作分析主脊骨、模块之间的脉络联络，在建设或变革人力资源体系过程中，缺少任伺一方面的思考，都会使人力资源八大模块不能有机组合在一起形成系统。
将职务分析和工作设计区分清楚是很有益的。工作设计在性质上是比较广的，它主要是协调企业生产需要与员工履行各种工作的需要之间的关系。关键目标是为个人提供能有效适合企业工作流程的有意义的工作，涉及到通过改变、简化、扩大或是增加工作使每个工人的工作和其他工作相适应。职务分析所涉及的范围较窄，更多涉及的是收集人们在工作中所做事情的有关信息。来自职务分析的信息对重新设计工作很有用，但它首要的目的是弄清楚一项工作究竟是做什么的，完成一项设计好的工作需要何种能力。职务分析过程中识别的信息可用来编写职务描述与职务说明。