2.4.1 美国企业的人力资源管理模式
美国是个强调个性发挥的社会，人力资源管理的基本特点是充分发挥个人的工作能动性和创造性，无论是在雇佣提拔、薪酬、培训、绩效考核等问题上都是以调动人的积极性为前提进行设计，通过高刺激、高奖励福利政策吸引了大量的国外人才到美国企业就职。美国人力资源管理的一个重要特点是充分的竞争。
美国企业中的经理与职工都是社会职业，可以自由流动，根据合同决定录用或解职，并不像许多日本公司那样采用“终身雇佣制”，美国企业主管普遍认为用一种统一的思想去规范全体职工行为是违反自由原则的，美国企业与其职工的雇佣关系，一方面是由合同契约形成明确的利益关系，另一方面也为职工流动提供了更多的机会。
美国企业非常重视职工的培训与教育，工商企业界每年用于培训在职职工的经费已达2100亿美元。美国大约有65%以上的职业要求具备高中以上文化程度，同时大约有500万工人需要接受培训，以便有效地完成所做的工作。在美国，职业培训成为企业提高劳动力素质，消除技能与职业之间差距的主要途径。美国企业职业教育管理工作分为三个层次：第一层次是联邦政府，主要是通过教育部、劳工部以及技能委员会、职业信息协调委员会等研究拟定有关职业培训的基本规划、政策、法令，搜集交流有关信息，拨付职业培训经费；第二层次是州政府，主要是结合本州实际情况拟定本州职业培训的有关法则，并通过州职业培训委员会对职教院校进行指导，提供本州劳动力供求信息，拟定本州培训的具体规划，同时视各社区学院、专科学院执行州拟定法则、规划等情况，区别拨给经费，引导和支持职业培训工作；第三层次是社区学院、专科学校、研究单位、企业及高级中学，这是美国职业培训工作运行管理的实体。
美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资等级和工资标准极度不一致。合同的有效期一般为两年，详细规定两年期间工资分阶段的增长数额，以及有关的福利待遇的标准。联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外，对企业的具体工资事务一般不加干预。职工的工资一般由基本工资和浮动工资组成。
美国企业十分重视对职工的考评，依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工奖惩、去留和晋升的主要依据。它充分体现了美国企业所奉行的能力主义，以能力取人，把能力高低作为职工是否晋升的依据。拒绝以身世、资历、年龄和工龄等作为晋升的依据。从而能较好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们能力提高和发挥自己的能力。
以往美国的企业人力资源管理过度强调竞争，不注重劳资关系和员工参与。20世纪80年代以来，美国企业改变了原来漠视人力资源作用的态度，在劳资关系、员工参与决策等方面发生了根本变化，并且将人力资源开发与管理上升到企业战略地位的高度对待。
2.4.2 日本企业的人力资源管理模式
日本是一个强调集体与合作的国家，企业对员工实施终生就业计划，因而对于员工培训等相关政策也是有一个长期计划，员工依靠企业力量提升自己素质和技能水平，劳资关系呈现全面合作态势，员工对企业有很大忠诚度。无论在雇佣招聘、员工培训、薪酬福利还是激励考评等方面都是围绕合作、团队进行设计。
日本终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。终身雇佣制使特定企业成为职工的终身劳动场所，从而使职工一方面有了“安全感”，另一方面也产生了“归属意识”，它使职工自己的命运同企业的命运联系起来。日本企业在招聘时，不同岗位的劳动力来源主要有内外两方面：一是注重现有人力资源的有效运用，二是从外部劳动力市场招聘，招聘一般采用公开考试。
重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即教育”成了日本经营者的信条。日本企业内教育内容非常广泛，从新职工到企业第一天起，就处于企业教育系统内，其范围包括经营理念、价值观念、行为规范以及业务技术等等。日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，从而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场所，树立高度献身精神的劳动道德。
日本工资分配主要采用年功序列制。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高。这种资历工资制是与终身雇佣制相适应的。它对于稳定基本职工队伍、缓和劳资矛盾、增强职工对企业的向心力起到了十分重要的作用。
日本企业文化的核心是尊重人，相信人，承认职工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的，这种意识使经营者始终能将职工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标和职工多层次的需求结合在一起。为了维护这种团队精神，日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法，日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体主义意识和共同的价值观念。
2.4.3 中国企业人力资源管理模式
计划经济时代我国人力资源管理只有一种模式，这就是计划集权的个人对企业的依附管理。在向市场经济转轨过程中，由于不同经济组织形式的出现以及企业领导人对人性的看法差异，国内目前人力资源管理模式呈现出两个极端的模式：一是自我中心式、非理性化的家族管理模式；二是以人为中心、理性化团队管理模式。
以自我中心式、非理性化家族管理的人力资源管理模式是在将“员工视为公司附属物”这种人性认识的基础上产生的一种人力资源管理模式，这种人力资源管理模式有以下几个特点：①权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化；②员工是企业赚取利润的机器，对于企业决策，只有无条件的执行；③企业的人力资源管理制度可能健全，但一切可能都是机械的、无效的；④将人看做“工具人”，只求人奉献，而不予人以激励；⑤只想“控制人”，而不会想到尊重人。在这种管理模式下，企业以及内部员工的关系呈现出以下特点：①人与人之间缺乏沟通，各自表现为心灵闭锁；②员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性；③员工为了取悦于“家长”，随意破坏企业管理程序，中层管理人员会失去存在的意义，放弃责任；④企业会形成一些不必要的“小集团”，破坏正常的信息沟通程序；⑤员工工作绩效平平，却为了保住某一位置，表现出破坏团结的行为；⑥企业发展缺乏战略考虑，人人都在“为今天”而活着。
以人为中心、理性化团队管理的人力资源管理模式是在将“员工视为活动主体、公司主人”这种人性认识的基础上产生的一种人力资源管理模式，这种人力资源管理模式有以下几个特点：①权利定位于公司的所有员工，企业的一切决策都是根据公司员工的思想、行为表现作出的；②所有员工可以参与决策，充分体现民主，决策是在科学程序指导下理性研究的结果；③公司员工是有思想、有主观能动性的社会的人；④企业的人力资源管理制度是根据员工的心理、行为表现制定的，并不断修正，其目的是为了极大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性；⑤将人看做最为重要的“资源”，只有给予良好的激励，才能进行充分的开发；⑥“着眼于人”是企业一切工作的出发点；⑦工作绩效是衡量员工的主要标准。这种人力资源管理模式下企业以及员工的关系呈现出以下特点：①企业员工之间是平等的同志式的关系，彼此悦纳对方；②所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；③所有员工能以健康的心态对待周围所发生的一切；④企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制定；⑤企业员工都明确自己的职责，并在各自的岗位上卓有成效；⑥每个员工都明确企业发展目标，并团结协作，努力实现企业目标；⑦员工为在这样的企业工作感到自豪。
我国正处于社会、经济转轨时期，理性的、非理性的内容同时存在。由于地区社会经济发展的差异以及社会经济的快速发展，不同的管理模式可能同时存在相当长时间。