面对这场飞来横祸，安利公司迅速成立了“危机处理小组”，针对事件的传闻迅速制定了应对措施，并以最快的速度举行新闻发布会，有100多家媒体的记者到会。
在新闻发布会上，时任国家体育局体育器材装备中心主任的许增武郑重宣布：安利公司成为2004年奥运会中国体育代表团高级赞助商，纽崔莱营养补充食品成为2004年奥运会中国体育代表团唯一专用营养品。中国奥委会名誉主席何振梁将赞助证书颁发给安利副总裁颜志荣。
中国运动医学学会主任委员、国际奥委会医学委员会委员杨天乐在回答记者提问时说：“安利公司的纽崔莱营养补充食品，我们中国兴奋剂检测中心都曾经测试过，均未发现违禁成分。它不是药品，而是安全、有效的营养补充食品。”
随后，安利公司组织公众代表参观了安利除美国本土以外的最大的生产基地，让消费者亲身感受先进生产设备和管理方法以及严格的质量检测手段。并利用上海《新闻晨报》等报刊媒体用大篇幅在头版刊登了题为《老马低级笑话笑煞人》的文章。之后，上海和华东的几十家媒体都纷纷刊登澄清文章和有关安利赞助奥运军团的新闻。
由于安利公司行动果断、得力，迅速让自己摆脱了困境，而他们最有效的应对力就是马上召开新闻发布会，没有让谣言继续蔓延。并且，做法有理有节，命中要害。
安利公司没有自以为是，或是自卖自夸，而是由重量级人物进行科学阐述，从而使媒体和消费者对安利再次充满信任。所有这些都体现了安利公司领导者的快速应对突发事件的应变能力。
3.避实就虚，暗中取胜
面对突发事件带来的巨大压力，当然不能束手待毙，而应该组织力量迎头反击，但在实力较弱的情况下，要学会借助第三方力量避实就虚，以巧制胜。
19世纪末，美国的经济命脉由三大巨头主宰着：石油大王约翰·洛克菲勒的标准石油公司垄断了石油业，安德鲁·卡内基独步钢铁业，而J.P.摩根则控制了一家大银行和铁路王国。
雄心勃勃的摩根，一心想主宰全美的钢铁公司，于是在1898年，他毅然发动了对卡内基“钢铁王国”的进攻。他先是花2亿美元合并了美国中西部的一大批中小型钢铁公司，成立了联邦钢铁公司。随后，又令摩根集团旗下的全部铁路，一起取消向卡内基钢铁公司订购铁轨及各种材料，以遏制卡内基钢铁公司的发展。
面对这些卡内基表现出惊人的平静。他知道自己的对手是美国最大的金融巨头，正面迎敌，会使自己焦头烂额。最后他决定与摩根合并，但必须让摩根付出惨痛代价。于是，卡内基并没有出手反击，而是以一种要退隐的姿态，扬言要把钢铁、焦炭以及其他有关的制铁企业股票全部卖给莫尔邦。他知道以莫尔邦的经济实力根本就无法筹措出3.2亿美元的资金来，这样做的目的只有一个就是混乱摩根的视线。
果然，与莫尔邦的谈判无果而散。事后，卡内基又找到洛克菲勒，当然谈判又流产了。而这时，摩根已经坐不住了，他可不想让其他人买走卡内基的钢铁公司。于是公开扬言，花再大的代价也要收购卡内基钢铁公司。
卡内基见摩根中计，立刻见台阶就下，派人告诉摩根：“如果是时价的1.5倍，我就卖！而且只要新公司的公司债券，不要股票。”这个条件实在让人难以接受，但被卡内基迷昏了头的摩根已是骑虎难下，只好答应。这样一来，卡内基的资产一下从当时的2亿美元升到4亿美元，几乎翻了1倍。多年之后，摩根不得不承认，收购卡内基钢铁公司是他一生最大的败笔。
第三节高效的掌控能力
掌控能力是一个领导者面对突发事件袭击时能够沉着冷静地稳住全局、驾驭全局的必备素质。面对危险，不乱方寸，措置裕如，指挥若定。问题乱了，头脑不乱；事情乱了，耳目不乱；局面乱了，心路不乱。这种掌控全局的本领是领导者应对突发事件不可或缺的能力之一。
1.改变局势，争取主动权
大家知道，突发事件大都具有首次发生的特征，因此处理时一般都没有现成的章法可循，属于非程序化的危机管理或应急管理的范畴。突发事件袭来时，常常陷人于被动，只有招架之功，而无御驾之力。作为领导者要想做到应对自如，就必须变被动为主动，根据事件的特点努力创造条件，设法改变其不利的态势。
2008年11月3日，重庆全城出租车罢运。与以往处置群体事件的方式不同，重庆市委、市政府在这次危机处理中，并没有着重“抓黑手”，而是以最大的善意理解出租车司机的行动，极力缓和调解矛盾。事发生，重庆市领导层当天上午就召开紧急会议，研究处置思路及其办法，勒令出租车公司立即下调违规上涨的管理费，并向市民公开道歉，避免了矛盾升级。11月6日上午10时，****中央政治局委员、重庆市委市书记薄熙来与67名出租车司机和市民代表进行了“面对面”的座谈，并通过电视传媒现场直播。他说：“今天就是来听听出租出车司机朋友们的意见的。我认为广大出租车司机这次有意见是事出有因，我觉得从政府来说，首先要检讨我们的工作，要反躬自问，研究我们自己哪儿做得不足，哪儿做得不好，或者说有官僚主义，处理得不及时。薄熙来一席语重心长的话，很快缓解了现场紧张的气氛，在场的出租车司机代表们以热烈的掌声予以回应。同一时刻，重庆市主要的闹市广场大屏幕和商场电视柜台，云集了众多观看这次现场直播的市民。紧接着，重庆市政府副秘书长崔坚在新闻发布会上明确表示，此次事件的发生，包括交委在内的职能部门负有不可推卸的责任。市委、市政府责成市交委对此作出深刻检查，同时要举一反三，切实做好全面整顿和强化管理等工作。在11月3日上午罢运事件发生不久，新华网就出现了重庆罢运的消息，其后重庆方面一直在随时更新整个事件的最新动态消息，根本没有别有用心的人以此制造混乱的机会，牢牢把握了正确的新闻导向和事状向平和和正常方向发展的主动权。重庆市对这一事突发事件的应急处置可谓迅速得体，第一时间反映的公开、求实和快捷的作风，赢得了主动，也赢得了社会的支持。
在重庆出租车罢运事件后，重庆********薄熙来直接对话出租车司机，倾听当事人的需求和想法，通过电视画面现场直播，对解决问题和平息舆论起到关键性作用。这是一次阻止不利的突发事件进一步蔓延的成功案例，凸显了政府能有效控制突发事件的能力。
《中华人民共和国突发事件应对法》第四十三条规定：可以预警的自然灾害、事故灾难或者公共卫生事件即将发生或者发生的可能性增大时，具级以上地方各级人民政府应当根据有关法律、行政法规和******规定的权限和程序，发布相应级别的警报，决定并宣布有关地区进入预警期，同时的向上一级人民政府报告，必要时可以越级上报，并向当地驻军和可能受到危害的毗邻或者相关地区的人民政府通报。
2010年2月20日下午到21日凌晨，在山西省晋中、太原、吕梁。长治、晋城、阳泉等地出现地震谣言。
其实，山西地震谣传经历了一个比较漫长的发酵过程。2010年1月6日至13日，根据山西省政府安排，省地震局对全省地震应急预案实施情况进行专项检查，很多部门根据预案进行了地震应急演练。
早在专项检查前，有网民在网络发表“山西境内将要发生大地震”的文章，并有网民称1月5日凌晨太原有震感；据此，山西省地震局于1月5日下午发表了一篇200余字的辟谣文章，称“专家未做出任何山西境内近期将发生破坏性地震的预测意见。”
地震应急演练活动被部分市民误认为真的要发生地震了。1月中旬，太原市民间流转着这样一条短信：“最近各大医院正在搞防震演练，并且储备医疗用品，还选派很多医生和护士作为地震应急人员，看来太原近期会发生大地震，请做好准备，尽量不要在建筑物内逗留。”1月19日与22日，山西有媒体就此进行了辟谣报道。
1月24日，山西运城发生了4.8级地震。当日，山西省地震局称4.8级地震不属于破坏性地震，称震前辟谣无错。此后，谣言有了另一个版本：“我已经看过山西省地震局网站上的地震目录，上面写着6级以上地震。”在该传言里，还标注了相关网址。有媒体记者打开网址，发现该网址正是山西省地震局官方网站的“山西地震目录”，但上面并没有发现传言中的“6级以上地震”。随后，山西省地震局再就地震传言进行辟谣。
2月20日，人们相互转发着一条手机短信：“家人们，明天早上6点以前太原地区有地震，请大家一定要注意，并转告身边的朋友们，切记！！！”公众情绪紧张，露宿街头。
针对这一情况，山西及时采取了多项措施予以澄清，以清除公众的恐慌情绪。山西省政府通过电台、电视台、手机短信等手段辟谣，发布公告：“近日有地震”的传言，请大家不要信传。保持正常生活、生产秩序。根据《地震预报管理条例》，只有省政府才能发布地震预报，其他任何单位、个人都无权发布。至此，惶惶不安的人们的心里的石头才落了地，事态逐渐平息。
2.突发事件好比黔之驴，几招过后便可被降服
有时来势凶猛的突发事件也不过是一头貌似强大的黔驴，几招过后，也就无计可施了。只要我们把握住它的实质就可轻松地降服它。
据熟悉洛克菲勒的朋友介绍，在洛克菲勒早年，曾遇到过有一莽汉强行“闯入他的办公室，当面责骂他的事件，当时那个看似很凶的人直接走到他的写字台边，以拳猛击桌面，大声斥责地说：‘洛克菲勒，你这个虚伪的家伙，你做了多少伤天害理的事，我要控告你！’”
接着，他对洛克菲勒肆意谩骂起来，整整有十几分钟之久。办公室里的其他职员听得清清楚楚，大家都以为洛克菲勒一定会随便拿起一件什么物件向那名无礼的莽汉砸去，或者是吩咐门卫把他赶出去。但是，他们都猜错了。洛克菲勒并没有这样做。他把笔搁下，露出和善的神情注视着他的攻击，那个人骂得越厉害，他就越和善。并且把身体向那个人靠近了一些，好像想把他说的每一个字句都牢记在心似的。
那个不速之客被洛克菲勒的举动弄得不知所措，也就渐渐地老实了下来。因为，愤怒没有受到反击，是不能持久的。终于他完全地平息下来了，似乎在静待洛克菲勒的答复。
但此时的洛克菲勒仍旧一言不发。而眼前的发作者更是不知如何是好的。他原来是准备来此作一死战的。所有洛克菲勒可能的回答他早已一一想到，准备好了反驳的言词。但是一切都在他的意料之外，这着实让他下不了台了。
他又在桌子上敲了几下，仍旧无补于事。然后他极不自然扭转头急切地向门口奔去。
当门‘砰’的一声关上时，洛克菲勒把他的椅子拉近写字台，拿起笔杆，从刚才中断的地方继续写下去。以后他始终没有提起过这件事。”
我们时常可以用这种简便的方法来制服人。不理睬一个人便是给他的最严重的打击。
另有一个富翁一次因为出言不逊激怒了豪斯上校。豪斯的秘书说：他从未发过那样大的火，决定给予那个冒犯的富翁以狠狠的制裁，过后，那个富翁也感到事情做得有些过火，便打来电话，准备致歉。可豪斯总不接话。此后我又看见他几次使用同样的手段，让对方很难堪，而他却异常的兴奋，据豪斯说，这就是惩戒他这种自以为是的人的最好方法。
有时突发事件的始作俑者就是人，而且表面看起来，气势汹汹，其实质不过是一只纸老虎，并不需要痛打，只需一戳就可制服它。
3.临危不乱靠的是底气和实力
临危不乱是领导者必备的品质之一。面对突发事件的袭击不慌不乱，靠的不止是一种心理底气，更包括未雨绸缪的防范力和抵御危机的既有实力，没有这些条件作为保障，临危不乱无异于坐以待毙。
创维公司是香港上市的大公司，陆强华原是上海大众电器有限公司的总经理。陆强华，1996年加入创维，时任创维集团董事、副总经理、中国区域销售总部总经理。他刚上任时，创维营业额仅为7.8亿元，而到了1999年底就已达43亿元。在他任职的3年多时间里，创维共完成销售额115亿元，其营销方式被业界誉为“创维模式”。
这位创维的老功臣曾与创维老板黄宏生亲如兄弟，可是在2000年11月，他却跳槽高路华，带走了创维内部150多名员工，其中包括11位大片区的总经理、40多个中层管理人员。并发布******，扬言3年内击倒创维。
“陆强华哗变”可以称得上是创维公司面临的重大危机。本来，一个职业经理人的离职，对一个企业来说，可以看作是一种正常的人才流动。但是一下子带走150人的销售队伍，对任何一个企业来说，都是一种釜底抽薪的沉重打击。没有未雨绸缪、果断决策的能力，没有驾驭危机的经验，危机的到来，可能就是企业的末日。
然而，创维老板黄宏生面对这场危机，却显出了从来没有过的平静，而且也显现出了其超常的应对力。