对于现代企业来说，只有知人善任、建立健康的用人制度，才能够很好地遏止劣币驱逐良币的现象。而要做到这一点，首先要有一个合格的人力资源管理者。
在市场上，来了一个瞎子，据说他是来买羊的。所有人都等着看好戏，谁也不相信一个瞎子能从一大群羊中间选出好的品种来，甚至有人恶作剧地把一只小狼放进去了。
瞎子被领到羊圈门口，卖羊人将羊赶到他的面前。瞎子一只一只地挑选小羊羔，奇怪的是，他虽然眼睛看不见，但挑出来的羊羔确实都是非常优良的。
这时，恶作剧的人故意把小狼递到他的手上去。瞎子接过来，歪着头，摸了一会儿，说：“这不是一只羊，我也说不清楚这是什么，但我能肯定地说，这个动物不是什么好东西!”
周围的人大惊，便向他请教。瞎子说：“你喜欢羊吗？你了解羊吗？你能像我这样不用眼睛而用心去看羊吗？这就是我的秘诀!”
一个优秀的人力资源管理者，就像是寻找千里马的伯乐一样，要具有天赋的才能、丰富的经验和全面的综合能力。因此，企业和组织必须重视对人力资源管理者的选拔，并善待人力资源管理者，因为“千里马常有，而伯乐不常有”。
其次，企业还要有一套用人、留人的科学方法。
就因为“求贤若渴”，所以很多企业一旦求到了人才，就把他们高高地供起来，用高薪、住房、福利来挽留人才。实际上，这样的企业犯了一个根本性的错误，他们忽略了人才的真正需求。
诚然，要挽留住优秀员工，提高物质待遇是一个可取的方法，但是，却不能仅此一法，因为，久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入恶性循环，物质待遇还会成为员工讨价还价的本钱。
对于企业来说，要留住人才就要搞清楚优秀员工的真正需要。他们的离职往往不是待遇的问题，而是对公司的目标缺乏认同、对公司的管理方式不满。另外，缺乏个人成就感也是员工离职相当重要的因素。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，企业必须使优秀的员工融入企业的发展中来。这样，虽然会使优秀员工压力加大，但是却能够让他们有成就感。
总而言之，真正的人才不仅需要有挑战性的工作，更需要工作的胜任感、成就感和责任感，只有他们感到自己受重视、有价值的时候，才会更积极地作出更大的贡献。
如何用好绩效考核这把钥匙
细心的人不难发现，在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力，相反，有的人工作消极从不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高，这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔，坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩效分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物。就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会有小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职具有不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的增长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管的个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及企业文化建设。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
把最合适的人放到最合适的岗位
战国野史记载：当时北方有两种马特别有名，一种是蒙古马，力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，驰骤如飞，一日千里。
邯郸有一商人家里同时豢养了一匹蒙古马和一匹大宛马，用蒙古马来运输货物，用大宛马来传递信息。两匹马圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，经常因为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，要请兽医调治，主人不胜其烦，当时恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个难题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。主人依计而行，从此轻松驾驭二马，生意越来越红火。
能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的人，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合，方能各自协调，发挥合力。
去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以入不敷出。而韦陀管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私、锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。
分槽喂马和佛祖派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”如果在用人中组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置。在这方面，李嘉诚与柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
凡是做大的企业都有“分槽喂马”的用人方略。2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，不孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。
但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要老板对 “千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。