由此看来，一旦一家公司步入了寒冬，对老板而言其挑战绝对是真实而残酷的。就拿近期的金融危机来说吧， 2007年开始，百业凋零在这期间，可以说很多公司简直是生活在血与火之中。
其实，金融危机的到来并非没有预兆。俗话说，冰冻三尺非一日之寒。有一些直觉极为敏锐的老板由于具备极强的“过冬”意识，所以在嗅到了悄悄袭来的寒流之后都作好了“过冬”的准备。毫无疑问，有所准备的老板带领公司“过冬”的能力自然会更强。虽然每次在经济形势发生大改变之时都有一些大型公司的老板对各行业的老板们发出警告，可是往往由于没有作任何的准备，又加之很多公司的老板“过冬”的能力本来就不强，所以还是有很多企业纷纷倒下了。
阿里巴巴的老板马云第一次提出有关“过冬”的问题，是在2007年12月份举办的一个商业论坛上。当时，不只马云提醒各行各业的老板们要作好“过冬”的准备，就连联想的老板柳传志也发出了警告。马云在2008年召开的一次员工大会上表示，他们公司上市的主要目的就是为了能够在寒冬来临之前准备下足够多的“粮草”。而且，在一篇题为“冬天的使命”中马云还这样说道：“接下来的冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！准备过冬吧！”而当时柳传志也表示，联想体系下的那些实业公司也在加紧作着战略调整，同时也在加强各自的执行能力，力求“在好的形势下可以快速地发展，而在形势不好的时候则可以很快地全身而退，同时还可保证有较好的现金流和相对稳定的收益。”史玉柱、孙正义等数十位演讲者在2008年8月初召开的“亚太中小企业峰会”上，表示十分支持马云的“过冬论”；在给公司的高层管理人员的一封邮件中，任正非转发了由《财富》发表的一篇名为“思科准备过冬”的文章。不仅如此，他还极为慎重地对此文章写下了如下的案语：“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们……思科比我们聪明，对未来的困难，他们早就采取了措施，而我们却比较麻木。”……
虽然凭借自身敏锐的嗅觉，虽然中国商业界的精英老板们在金融危机未爆发之前就嗅出了端倪，同时还不断地提醒各企业的老板们在“寒冬”来临之前要备好“过冬”的物资，不过，在当时这些言论却并没有得到企业老板的足够重视。所以，在寒冬带着金融海啸的冷风袭来的时候，很多公司都陷入了举步维艰的地步，纷纷加入到了“过冬”的行列，甚至有很多公司在一夜之间就“全军覆没”了。如此一来，很多曾经拥有数百万、数千万，甚至上亿元资产的老板瞬间沦为了“乞丐”——一无所有了。
究其原因，就是因为这部分老板在公司的发展过程中，没有为公司“过冬”准备物资，从而使得“冬天”真的来临的时候，完全没有“过冬”的能力，以致瞬间倒闭。当然，跟在这样的老板手下做事的员工们，也会同公司和老板一样——瞬间失业。对于员工而言，失去了工作，就没有了薪水，没有了薪水，自然吃饭也会成为问题。可以说，在失业期间这些员工和“乞丐”基本无异。有些人或许会说：“不会再去找其他的工作吗？”这如果是在平时，只有几家或者是几十家的公司倒闭，你可以再去找其他的工作，可假如出现了像这次金融危机一样的情况，成千上万家公司一下子陷入了窘境，甚至还有成百数千家的公司瞬间倒闭，致使出现了粥少僧多的局面，你说失业的这些员工去哪里找工作呢？由此来看，跟着不具备“过冬”能力的老板说不定哪天就会失去“饭碗”，因而绝对不要选择在不具备“过冬”能力的老板手下做事。
6．不具备成本控制能力的老板绝不可跟
成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，来预定成本的限额，从而按照这个预定好的限额标准来开支成本所需要的各项费用，然后再以实际的成本同成本限额作比较，来衡量经营活动中所产出的业绩和效果，同时以例外管理原则来纠正不利差异，以达到提高工作效率的目的，最终达到以至超过预期的成本限额。由于成本控制是所有公司财务控制的主要内容和手段，因而，可以说一个老板具备了“成本控制”的能力，由他所带领的公司必定会逐步地壮大起来。这其中所蕴涵的道理很简单，一家公司若能把“成本控制”做到了位，那么平时被节约下来的这部分成本就会在无形之间转化为公司的利润。一家公司的利润若能不断地提升，那么你还担心其壮大不起来吗？
众所周知，一家公司存在的目的就是为了利润，而并非单纯地为了生产而生产。因而，公司的老板们要想使自己的公司不断地发展壮大，节节攀升，就必须具备很强的“成本控制”能力。如若不然，公司在运营的过程中老板对“成本控制”毫不在意，比如，该花10块钱去完成的事，员工却花了20块钱。对此，平时对“成本控制”不在意的老板就会这样认为，才多花了10块钱，没关系。可是，作为老板必须清楚“滴水穿石”的能力——这里多花10块，那里多花10块……累加起来，这个数字往往就是很惊人的。假若你的公司只有1000元的流动资金，作为老板，若不将“成本控制”做到最优，你的公司会撑几天呢？任其自行发展，各种资源被毫无意义地浪费掉许多，那么最终这家公司的命运会是什么样的呢？
由公司生产出产品到产品步入市场，这期间会经历多个环节，而且这些环节中都会产生一定的成本。也就是说，老板在定义产品的成本时不能仅仅将其局限在生产成本上，而应从战略的角度全方位地来定义产品的成本，进而对其加以最有效的控制，以实现公司利润的最大化。如此一来，不仅公司可以在发展中得以壮大，同时员工们也可从中得到相应的惠及。众所周知，一家公司如果利润不断提升，那么员工的薪金待遇和福利待遇也就会相应地得到提升。显然，若员工跟在一位“成本控制”能力很强的老板手下做事，那么他们的前景就是无比广阔的。
从2003年年初开始，国产轿车市场竞争之激烈程度就日益加大。在当时，相关人员预计一年之内大概会有40余款新款式的轿车面市。而且，在一季度的时候市场中就推出了十几种新车型，其中有不少车型还作了价格调整。不仅如此，在此期间，欧元汇率不断上涨，致使一汽大众面临着不小的压力。其当时所定的是要生产、销售26万辆车的目标，而要实现这一目标，大众公司必须要具备成本的竞争力。于是，大众公司的老总秦焕明对每一个流程环节、每一个汽车部件加以分析、对比，在保证不降低质量的前提下，达到了有效降低成本的目的。
在降低成本上，大众公司采取了如下的措施。
（1）实施产品优化流程。由于大众生产的新产品不断增加，使得老车型、新车型长期共存，所以为了提升产品的性能，降低成本，大众公司特意引进了产品成本优化流程PKO。此成本优化流程被引进之后，大众公司的技术人员经过一年的努力，成功对捷达作了产品优化，并于2003年4月正式开始了生产。大众在采用了德国大众的新技术之后，不仅使捷达车整车的电器安全性得到了极大的提高，同时也从根本上将线束布置等难题解决掉了。这期间大众公司还实现了线束供货商、仪表板分装厂的准时化供货，真正将零库存的目标实现了。此外，优化线束的结构实施还大大降低了捷达单车材料的成本（每辆车大概降低了405元）。仅2003年一年，大众公司就节约下了5 000万元的成本，而且整辆车的重量还减轻了550克。
（2）降低物流成本。既然材料的成本都得降，那么物流成本自然也不可避免地要降。对大众公司来说，单单进口CKD件的包装费用就是一笔不小的开销。为将这方面的成本降低一些，于是在2002年10月到2003年3月之间，大众公司的生产管理部门就同德国的奥迪公司对千余种奥迪CKD零件的包装都都作了优化。实行了满箱的措施——此前的小箱改为了大箱，曾装不满的集装箱现在统统装满，同时在能够保证零件完好的基础上，尽量简化，甚至将内包装取消，以提升包装箱和集装箱的使用率，进而达到降低CKD包装费用和集装箱运输费用的目的，最终实现节约成本的目标。
（3）通过更新技术的手段降低成本。由于油漆车间要喷数十种颜色的油漆，所以在每次更换油漆颜色的时候都要进行自动喷涂设备与手工喷枪清洗，以致浪费掉很多油漆材料。于是，为在此方面节约一些成本，大众公司就依据宝来闪光银、奥迪亮银、捷达钻石银灰颜色相近，而亮银油漆颜色好、成本相对较低等特点，把此三种银色作了统一——统一成了奥迪的亮银颜色。经过技术人员的一番努力，加之十几次的色差匹配之后，宝来、捷达亮银色的匹配工作终于得以实现。仅此一项，一年下来就可为大众公司节约347万元。当然，大众所采取的成本控制措施还有许多，在这里我们就不一一赘述了。
由大众公司对成本控制的案例可以看出，成本的控制对一家公司的发展而言有多么重要。可以说，成本控制对于一位掌控公司的老板而言，绝对是一项艰巨而长期的任务。这就需要老板们要有足够的耐心，潜心修炼好成本控制能力，以便自己的公司在发展中壮大起来，从而为员工、为自己带来更高的薪金待遇和福利待遇。只有在这种情况下，员工们才会踏踏实实地跟着你干工作。只有员工将本职工作做好了，公司的整体效益才会更高。
假如你的老板成本控制能力极低，那么作为员工的你就要尽快地离开这样的老板。因为在这样的老板手下做事，是很不安全的。无力控制成本的老板，其公司在发展之中根本撑不了太久；如果当下你正在寻找工作，那么你绝对不要选择成本控制能力很差的老板。因为这样的老板不可能给你一个稳定的工作环境。其成本控制能力不强，那么他的公司说不定哪天就会中途夭折。