招聘者必须对所招聘人员的工作技能要求，组织内存在的文化类型，以及可能带来组织成功的基本特征等有透彻的了解。他们还应该能从候选人那里，利用招聘的方法，可以解决人才的不足，根据自己企业招聘人才，来担任什么职务都应招聘什么样的人才，来担任什么职务都应由自己提出要求。被分派负责招聘工作的管理人员的素质和地位本身，就是一个强烈的信号，它告诉那些应聘者，公司对人力资源问题有多么重视。
有关人力资源流动要考虑的另外一些问题是：企业的最优人员流动率应为多少；提升或辞退政策在企业中有多大的意义；公司是否应该帮助安置那些被解聘的人；以及被解聘的再来公司要求招聘任用怎么办？
3.奖酬系统。奖酬系统方面的政策侧重于通过工资、奖金、业绩奖励、额外津贴、附加福利、授予头衔，以及其他各种管理人员可资使用的非经济奖酬手段，帮助管理人员更好地与员工进行沟通，从而来使管理人员与员工彼此了解，相互协调，调动员工的积极性和主动性，使员工对企业的忠诚最终达到经济效益上的共鸣。奖酬决策将会影响工作的质量和成本，影响员工的士气，以及对组织内不公平的感觉。
在企业中，设置并结合使用这些经济的和非经济的奖酬手段的目的，是为了更好地激励员工在做对自己有益事情的同时，也多为组织着急，使其对组织信任，理解组织上的难处，同时多为组织做出些奉献。奖酬系统需要以一种具有高度的成本有效性的方式，使员工个人的目标与整个组织的目标溶为一体。这样，奖酬制度就必须同时考虑工作的结果应该如何，以及用什么来激励员工做好该项工作这两个方面的问题。例如，在一个推销豪华型轿车的交易中，管理人员可能要考虑给达到销售指标的销售人员提供报酬，或者给予他们更长的休假时间作为奖励。
有效的奖酬制度并不一定就是花费巨大的。使奖酬收到最大成本和效益的一种方式，就是尽可能地采用非经济奖酬手段，使人们在工作的过程中，责任心更强，工作起来更有劲头。采用这种思路的公司常常使用的第一个方法就是：雇佣那些愿意从事自己所喜欢的工作，并能从中获得满足感的人。第二种方法是组建能打硬战、具有挑战性的吸引力的工作小组，使人们为自己能成为该小组的一员而感到自豪。这样分工作小组能刺激员工的积极性，促进了员工与员工的竞争，这样往往劳动效率一定很高。许多汽车制造厂就是这样设计工作小组的，它使每个工作小组负责制造一辆轿车或卡车中的某个完整的部分，而不是让每个人仅完成装配线上的一项孤立的工作。第三种方法是给予某些人职业提高的机会，这对员工个人是一个很大的激励，而且几乎不花费什么钱。
美国的公司传统上是以奖金和升职，以拐角的办公室作为地位象征的，以及按照所完成工作支付工资等方法来奖励员工。但如果一个人技能的市场价值，远远超过他们所得到的报酬，而公司的政策又不允许对这个人加薪提职，或者如果所支付的奖金数额，并没有情形他所完成的绩效水平紧密挂钩，这样员工的积极性、主动性都会消失、试想一个付出较多劳动量的人与少的拿同样的工资，那么，谁愿意多出力多流汗呢？单单依靠经济上的刺激来维持员工士气的公司，很可能会因为竞争对手提供了“更大的工资袋”而失去其优秀的员工。
推行更具有“参与性”的奖酬方法则包括：按人的技能支付足够的报酬以吸引和保留员工；在谁将被提升到一个新腾出来的工作岗位问题上，允计同僚员工拥有某种程度的发言权；尽可能减弱各种地位象征信号，以培育团体工作精神；在激励性报酬与工作绩效的衡量直接地挂起钩来等。
不管决定采用什么样的奖酬形式，很重要的一点是，这些奖酬手段，都必须根据劳动者的状况、工作的情况和经营条件的变化进行不断的调整，这样才能使奖酬计划与企业整体经营战略保持良好的适应性。
4.工作系统。工作系统是人力资源决策的最后一个领域。它包括职位的设计、工作人员的分类、决策点的确定和决策人员的选派、绩效评价方法的选择，以及工作过程中报告关系的决定等等问题。
美国的蓝领工人和办公室的职员，传统上只负责某项简单的重复性工作，而且是在严格的监督之下完成。尽管生产还在继续进行，但近年来的调查表明：许多企业的绩效表现，已说明员工对组织在心理上产生了巨大的抗性，已不愿意为组织卖力，他们的士气低落，工作没兴趣。
就像通用汽车公司的“萨特恩”项目和日本许多企业中广泛推行的那样，在参与型管理方式下，工作小组被指派完成某一特定的产品，他们在工程拥有相当程度的自我指挥权。组织的工作任务安排得机动灵活，组织的工作由自己来作策划，可以在其他人的帮助下进行适当的调节。工作小组对如期完成任务和自我管理负最终的责任。通用汽车公司通过这种“协力”工作体制，不仅减少了员工的缺勤率，缓解了员工的抱怨情绪，而且降低了公司的成本开支，这样给公司带来很多的好处。设想一下，在这样的企业工作起来会得心应手，这是因为他们自己有权可以控制自己的工作，从而也给公司带来了很高的经济效益。哈佛认识到，如果要将合作的态度转换成看得见的公司绩效的改善，那么在整个公司范围内，学习和改进工作系统的设计，就是至关重要的。
不论人力资源管理的概念看起来多么简单和具有条理，但在企业的实际操作中，人力资源问题实际上是非常复杂的，他牵涉比较广的，人际关系处理不恰当，就会影响人力资源。下面是哈佛商学院的一次课堂讨论，案例的内容是新日本制铁公司面临的人力资源管理问题，让我们来看看哈佛在解决这个问题时，采取并贯穿了哪一种思路。
这里的问题看起来很明显是新日铁公司无力将员工的退休年龄，从55岁延长到60岁，但这是日本政府已经宣布在全国企业中推行的，而且工会也要求公司这么做。擅长定量分析的乔克在一次人力资源管理课堂讨论中，对此深怀感受地说了下面的一段话：“根据我的计算，由于钢铁市场需求减少，这家公司已经有3000名富余员工，这些人占了员工总数的10％。这种局面正在吞食着企业的盈利。如果延长员工的退休年龄，那么，公司在今后5年时间里还要承担7000多名富余人员。”
刹那间，所有的人都沉默了。要是在往常，“开局者”总会受到许多人的围攻，其他人总会从其他的方面找出漏洞从而加以攻击。而领头发言的学生，常常畏畏缩缩地回到座位上等待着一场哄堂大笑。接着，教授请第二个学生起来，对这个问题增加一些定性的分析。
我们应该回顾一下过去，在作出草率判断之前，应该先考察一下这种情况的动态变化过程。首先，我们要看一看当时作出这项决策的条件。国际市场对日本钢铁的需求一直很大，在最近两年人们对钢铁需求量相对减少了。在这种环境下，新日本制铁公司采取了降低劳动力成本的经营战略，所以使它成为世界钢铁生产的领先者。这个战略的具体实施办法就是，当旧的工作岗位被撤消后，公司把现有的工人调换到新产生的工作岗位上去，这样就同时解决了辞退和新招工人的矛盾，从而把这方面矛盾解决得尽善尽美。
另外，社会上普遍认为这家公司是一个开明的雇主。这种认识对企业的发展很重要。因为这是一个重群体甚于个体的社会。尽管日本政府现在开始减少干预，但在历史上，政府一直在资助这家公司和钢铁行业的发展。劳资关系一直很融洽，工人们没有进行过罢工，公司通过种种的方式来满足员工的需要，使职工心理得到满足。日本银行也一直与这家公司密切合作，银行实际上给该公司的经营提供了100％的资金。现在的退休年龄虽说是55岁，但人的寿命在不断延长，工人们已经不能再接受这么早就退休的现实了。
我们再看看公司目前的人力资源政策。这些政策适用于钢铁行业的环境，并且与之相互协调一致，配合得很默契，与社会价值观保持一持。有许多利益群体牵涉进来，他们参与子公司的决策。管理人员希望与劳动者保持和平共处，同时也希望能减少劳动力规模，并且对钢铁行业中出现的衰退现象进行负责任的管理，这样该公司的产品质量就有很好的保障，质量搞上去，产品的在本行业的竞争能相对增强，从而会创造更高的利润。管理人员和工人们与工会紧密联手，共同建造对各方都有利的工作环境。管理人员总是将决策问题摆在员工面前，而且他们提供所有有关的材料，这样，在这个问题上就会大大增加透明度。
工会希望把退休的年龄延长到60岁，同时希望避免罢工和维持一个全面有效的人力资源计划。工会领导者还希望继续保持他们的中立立场，以便使工人们既得到应有的福利，激励他们为本公司创造更高的经济效益。
“工人们通过自主管理小组，对企业中各项工作如何开展，在这一方面它们享有其他公司不能享受的权利。他们希望保持他们的工作，并有一个良好的工作条件，同时也希望延长退休的年龄。”
政府也希望延长退休年龄，这样做的好处是可以减少社会的福利保障。政府还认为，钢铁是日本工业发展的一大关键行业。
公司人力资源流动方面的政策和程序，到目前为止，也还适应环境条件的要求。比如说公司实行了员工终身雇佣制。这项对员工的投资，使得这家公司可以实行缓慢的晋升政策。这种缓慢的晋升与强有力的培训和发展机会相配合，才确保了在组织的各个层次中，有知识的人才能在公司中适才适所。尤其是在工作堆积，需要加班的时候，员工的调动就更加普遍。公司对员工进行了投资，反过来，员工们主动积极地做自己的工作，这样以来，他们给公司创造最高的利润，从而也回报了公司。
公司奖酬系统很好地支持了人员流动政策。公司按资历计付报酬，这样也就为员工忠诚于公司提供了激励。而且，外在的激励也不仅仅是公司提供的唯一奖酬。
这家日本公司的工作系统设计，反映出公司对工作的内在激励极为看重，比如工作职责说明一直是灵活的、不那么正规的，只设置少数几个职务层级。决策总是在尽可能低的组织层次中做出。第二层次的管理人员负责开发和考评工人，第一层次和第三层次的管理人员则负责制定经营战略并且做出一些其他的相应的事情。
从案例中我们还可以看出，由于决策权的适当下放，蓝领工人组成的自主管理小组，能在几个小时之内，开发出一个程序来改进工作中的安全保障问题。
最后，我们再来看看这些管理政策到目前为止所产生的效果。公司由于实行了一整套人力资源政策，在降低成本、提高员工对公司的忠诚感等方面，给公司带来了很高的经济效益。公司中有才干的员工数量正在增加，他们只要求中等水平的工资，并通过自主管理小组活动，使公司降低了生产成本，减少不必要开支，公司的员工也获得了自尊和安全的感觉。对于整个社会来说，这样一种企业正在成为经济发展的巨大推动力量。
依我看来，这里的管理者们正在进行一件有益的事。社会人文因素的变化，使得劳动力队伍和社会逐渐老年化，加之市场对钢铁需求的减少，这种市场变化的反应，说明公司也要相应做出一些变化，例如，人力资源政策作适当的调整，才能适应市场需求量日益减少的问题。的确，人员配备过多会造成成本上升，但鉴于该公司有银行提供财务资助，所以利润并不这么紧要。公司与劳方发生对抗，长此以往，公司势必要受到损失，从而经济效益递减。
为了保持公司在世界范围内成本水平的领先地位，关键的是要在维持生产率水平的同时，劳动成本要实行适当的办法来压缩。也许他们应该延长退休的年龄，忍受客观存在的富余人员可能造成的成本增加，然后再努力寻找办法削减未来的员工。这样做是与公司的战略和行业传统的成功因素相吻合的。
当这第二位发言者的长篇大论刚结束，坐在教室另一角、一直在焦虑不安的一位女同学，急忙抢着说：
我原则上同意你的意见，但在采取具体措施时有差异。如果他们想赢得时间，产生创造性解决问题的方案，那么有一个现成的办法就是，先不要执行新的退休年龄计划，而应该等到一年以后。
坐在她左边的一位男同学反对说：
你这个办法解决问题仍然行不通，也就是对劳动力队伍的中期影响问题，它会使劳动力结构向老年化倾斜，而且在年幼系列工资制下，还会使公司的工资支出增加。从而增加劳动力成本。另外，减少招聘新员工，是不是就没什么新主意了？
坐在教室中间的一位“高瞻远瞩”者认为，不管采用什么方案，都必须对利弊得失作出衡量。他补充说：
所选定方案的执行方式，都有正确的一面。对成功都有一定关系。然而，又不太完全。我认为，决策应该按他们传统的自下而上方式和惯用的程序来作出。然后，像往常一样，还要在所有有关情况都充分介绍的基础上，才能提出最终的决策。而劳资双方的密切合作，是一项很重要的财产，应该使它的作用继续发挥下去。