区域内的客户如何才能进行有效的管理呢？
（一）一定要选对客户
管理客户一定要选对客户。什么才是对的客户？有配送能力、有网络、有良好的信誉、有资金实力、有完备的组织架构，最重要的是要有思想、有经营思路。具备了以上条件，我们也要看看客户对待不同厂家的态度。大品牌逆来顺受，小品牌妄加刁难的客户，慎重考虑，否则合作中就会产生“剪不断，理还乱”的麻烦。如果你是大品牌厂家的业务，你受到了贵宾般的待遇，如果你是小品牌厂家的业务呢？根据品牌实力而决定态度的客户，没有以一种平常心来对待厂家和业务，利字当头，义字一边，即使是大品牌，在销售上也会有波峰、波谷，当你的产品处于波谷的时候，会是什么样子呢？
选择那种有远见，具有平常心的客户，在以后的合作中会减少很多障碍，合作起来也非常愉快。即使有的区域市场上，很难找到理想的客户，我们也要通过客情，去努力改变客户的心态，纠正客户这一思想偏差。
（二）和客户约法三章
业务要和客户约法三章，也就是丑话说在前头，客户没做到，客户自己负责任，业务没做到，业务负责任，给予客户一定的说法。
约法三章为：一是心态，具有对本品牌高度的忠诚度，一心一意想做好；二是尺度，保证公司的政策全部执行到位，不进行中途的截留；三是不以大户压人，提出合理的建议和要求，能主动地承担一部分责任，对于自身存在的问题及时进行纠正。如果客户能够做到以上三点，业务要向客户保证，问题的解决即使不会达到100％的完美，也会做到80％的满意，给予客户信心，使客户全身心地投入市场的操作中来。
明确了合作的前提，也为后来的合作扫清了一些障碍，双方合作起来都非常愉快，即使有些问题不能100％解决，客户也会给予理解，解决了80％也能使客户非常满意，毕竟厂家的态度是解决问题。
（三）发挥出桥梁和纽带的作用
业务就是厂家和客户之间的桥梁和纽带，对于厂家要及时把政策对客户传达到位，对于客户要及时把市场动态向厂家进行反馈，也就是做好政策的上传下达，通过业务这一中介，建立起厂家与客户良好的沟通。业务要端正自身的态度，不能完全站在厂家的角度，不替客户考虑问题，也不能完全站在客户的角度，枪口对准厂家。业务更像是维持平衡的杠杆，处理事情要达到双方的均衡，既维护公司的利益和形象，讲究职业道德，也令客户得到满意，顺利地执行公司的政策。
说起来容易，做起来难！业务要根据不同的客户特点，把握客户最基本的心态，因势利导去解决问题，充分发挥出桥梁和纽带的作用，令客户得以信服。
（四）用“脚”去说服客户
只有不会提条件的客户，没有不提条件的客户，精明客户的利润来源取自两块：一是向市场要、一是向厂家要。如果厂家一惯纵容这种做法，将导致客户的运作重心转移，市场运作不如向厂家要资源来得快。厂家与客户的利润来源共同点都是市场。只有加强市场的开发和运作，才能真正实现厂家与客户的双赢。
客户成了老板之后，自身都会产生惰性，对于市场的状况一知半解，完全靠员工的反映来谈问题。有些市场问题本身就是员工的惰性和不负责任造成的，所以员工反映的问题难免会有偏见性。甚至有部分客户一年下来，都没有去市场真正看一看，天天忙于各种应酬。
业务在做区域市场的时候，针对此类客户，一定要和他亲自走一走市场，在走市场的过程中，指出一些问题和不足，在现场拿出一些合理化的建议。先走市场，后谈事情。有些业务一到市场就和客户钻进了酒店，对于市场的问题只能是客户所云即是。
业务和客户共同走访市场，客户也会发现市场存在的问题出乎所料，他就会积极地作一些调整，把精力投入市场中来，这种现场的说服力要比在客户办公室谈问题强得多。因此，业务要更多的是用“脚”去说服客户，而不是嘴。
（五）指导客户的运营，提供助销
大品牌的厂家都有着完善的运营体系和管理体系，都有着成功的经验和失败的教训，作为业务也从品牌的身上受益，学到了管理和运营的经验，看到了实际运行的效果。因此，业务的定位不是谈客户而是要为客户提供助销。
随着竞争越来越激烈，许多品牌忠诚度较高的客户，因为自身的水平，很难把控市场的局面，管理上也存在很多漏洞。业务要及时对客户的现状，进行指导，提供帮助。
有的客户没有健全员工的激励机制，表现在员工没有积极性，业务要指导客户改变员工的薪资体系，加大员工的提成，设定排名奖励和末位淘汰制，制定日销量报表，进行日公布，在员工中导入“赛马制”，调动员工的积极性；有的客户财务体系混乱，费用支出和收益不清晰，核算还处于年底点库看存折的原始方式，业务要帮助客户建立完善的财务制度，收支两条线，建立简单可行的报表系统，使客户一目了然地了解运营情况；有的客户配送体系不健全，表现在配送区域混乱，配送盲点较多，业务要帮助客户进行区域的合理划分，根据售点数量考核配送司机的配送情况，建议增加配送车辆或开展下游分销客户；有的客户库房摆放不合理，致使出入库工作效率较低，点货困难，库损较多，业务要指导客户规划库房的产品摆放，必要时，要亲自带领客户参观本厂的库房产品摆放及管理。总之，业务要帮助客户进行成本和赢利的核算，提出指导性建议，针对存在的问题，提出合理的解决方案。
通过助销，会改变客户对厂家业务的态度和看法，感觉到业务实实在在地帮助客户做事，一心一意的帮助客户赚钱，并且看到了成效；通过助销，更进一步拉近了厂家与客户的距离，使客户坚信好的厂家造就了好的业务，好的业务造就了好的业绩；通过助销，使客户得到了进步，从管理上弥补了自身的不足，同时也感受到了厂家的管理理念，与厂家一起发展；通过助销，及时指导客户进行运营的远景规划，根据竞争情况，确定短、中、长期的发展目标，目光不是紧盯眼前的利润。
业务的工作重心不要每天围绕着客户的销量和进货而展开，不要每次都围绕着客户的销量指标而谈，还要帮助客户纠正自身的缺点和不足，帮助客户改善运营水平和管理水平，这样才能让客户得到更大的信服。
（六）业务和经理配合作秀
对于较难管理的客户，经常性给厂家提出苛刻的条件，以大户压厂的行为，业务要和区域经理配合作秀，以此纠正客户的行为，使客户的重点转移到市场上来。
配合作秀的准则是：客户是靠代理品牌而生存的，向厂家索要各种条件是正常的表现形式和谋利手段，但是客户不会轻易放弃品牌。只要把握这一原则，客户在许多方面会作出让步。厂家要把握的原则是：对于那些无事生非，大户压厂的客户，一定要纠正这种行为，使其重心转移到市场上来，配合厂家将枪口一齐指向市场。
配合作秀的方式就是：区域经理唱黑脸，业务唱红脸。区域经理对于那些无事生非、市场运作较差的客户，提出批评，并暗示如果不及时纠正态度和运营方向，将取消代理权，或者不再提供部分的资源支持；业务要在中间进行斡旋，劝导客户，改变思路，珍惜代理权，并表示如果作出改变的话，区域经理方面由业务解决。通过配合，客户考虑到资源支持和代理权问题，会作出一些改变，同时，也会感激业务在中间所作出的斡旋。
（七）解决问题，树立权威
业务要具有处理问题的能力，针对各种复杂的市场状况，都能提出自己独特的见解和方案，只有不断地解决问题，才能在客户面前树立权威。
问题的解决取自于三方面：一是厂家的政策性支持；二是业务对市场敏锐的直觉和处理问题的能力；三是客户的配合。业务通过自身的努力，有些问题是需要厂家帮助的，有些客户自身也能出一些资源进行处理，有些是改变一下渠道的运作模式、配送方式、管理体系、考核体系就能做到的。
厂家给予支持，取决于厂家对业务的信任和能力的认可，这需要通过平时的工作表现来积累，客户的配合和自出资源，取决于客户对厂家诚信和业务能力的认可，这需要通过对客户的助销和建议产生的效果来积累。业务要一点一滴把小事情处理好，通过小事情反馈出的效果，去争得客户的信任和厂家的认可。连小事情都处理不好，厂家怎么会把大力度的资源支持交给你呢？客户又怎么会相信你的建议就会有效果呢？
业务只有通过问题的不断解决，树立起个人的权威，管理客户才能更得心应手，没有解决问题的能力，客户很难买你的账。在解决问题方面，需要业务要敢于承担责任，用勇气、胆量、智慧去把握市场上的每个机会点。
（八）建立良好的客情关系
良好的客情关系建立的基础是：良好的沟通和互相理解。客情关系的建立，也需要建立在正常的基础上，有的厂家业务一到市场就和客户钻进了酒店，觉得吃客户是很正常的事情，毕竟代理产品他挣钱。实际上，客户的利润更加来之不易，处于对厂家业务的尊重和不敢得罪的角度，才频繁请业务进入酒店，有些场合也不是客户心甘情愿。时间长了，“吃人家嘴软，拿人家手短”，就会受制于客户，在政策的执行尺度上会有偏差，失去了业务的杠杆平衡作用。有的业务因为不讲究原则，不负责本区域市场后，被客户告了黑状，在客户中没有良好的口碑，影响了自己下一步的发展。
正常的客情关系，就是礼尚往来，即使有些场合不好推辞，也要把握一个原则，心中有数，按着2：1的比例（客户请2次，业务请1次），回请客户。实际上，通过回请客户，在餐桌上，很多事情都得到了很好的解决，同时得到了客户的佩服，业务说话更有力度，客户更加信服。
在酒店里，通过半谈心、半谈业务的方式，很容易把握客户的心理，也很容易对客户进行一些劝导，进一步拉近了客户与厂家的关系。有些厂家的业务会说“我们没有招待费”，一方面厂家应该设置一定比例的招待费，一方面业务要讲究职业道德，“羊毛出在羊身上”，业务的业绩从客户的销量上体现，客情关系良好，销售指标顺利完成，也保证了业务的提成收入。这样的问题，关键看站在什么角度来考虑，有句话说得好“付出总有回报”。
区域市场是一门学问，不同的客户，不同的心态，需要因地制宜，因人制宜。总而言之，有效地管理客户，取决于业务抱着一种做事的心态，积极地协助客户去解决一些棘手的问题，积极地提供一些助销，从一点一滴的积累中，取得客户的认可和信任，取得客户的理解和支持。
任何有效的管理手段，都需要亲自去尝试，都需要付出辛勤和汗水，都需要不断地学习和尝试，都需要活学活用，灵活地转化。
四、大客户管理的认识与思考
大客户，也称重点客户、关键客户、KA（Key Account），是市场上卖方认为具有战略意义的客户。当前，“大客户管理”对我们已不再是个陌生的名词了，越来越多的企业开始谈论大客户管理，并且开始尝试大客户管理。大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身定做产品／服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。
烟草公司要不要实施大客户管理大客户管理是发展的趋势，是“以客户为中心”的营销战略思想的具体体现，因为营销战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动。21世纪是电子时代，烟草行业目前正在逐步建立以客户为中心、网络为载体、个性化服务为特色的新型电子商务模式，从而实现需求与服务的电子匹配，并借助多样的电子手段对每个具体的客户提供全面的个性化服务。个性化服务无疑可以大大提高客户的满意度，但同时也必将使企业的营销成本越来越高。为了减少盲目的营销成本，企业有必要对客户进行分析，将其投入主要用到为其创造更多利润的客户那里。
哪些客户创造了更多的利润呢？意大利经济学家维尔弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所说的“二八规则”，这个规则表明，事物80％的结果都是因为另外20％的起因。将它应用到客户管理中表明，公司80％的销售收入来自于仅占总数20％的客户，公司80％的利润来自于仅占总数20％的客户。由此，提出了“大客户管理”的概念。
烟草公司的客户即零售户千差万别，数量众多，分布不均衡，结构不尽合理，为烟草公司贡献的价值也不一样，烟草公司不可能也不需要对所有的零售户付出同样的服务，若要使有限的投入产生更高的效益，就必须将有限的投入用到关键的地方，就必然要实施大客户管理。
谁是烟草公司的大客户对于烟草公司来说，大客户就是那些对烟草公司具有战略意义的卷烟零售户。现行专卖体制下，大客户的衡量标准应该是卷烟销售能力及其诚信度。按照这两个标准，我们可以将烟草公司的所有客户（卷烟零售户）进行分类：
第一类：销售能力弱且诚信度低的客户。这类客户数量较少，占客户总数的5％左右，一般不超过10％。第二类：销售能力弱但诚信度高的客户。这类客户是企业的主要客户群，占客户总数的70％左右。第三类：销售能力强但诚信度低的客户。这类客户数量也不多，约有5％，不超过10％。第四类：销售能力强且诚信度高的客户。这类客户占企业客户总数的20％左右。