另外，绩效工资制的效果依赖于绩效评估体制是否有效，如果绩效评估体制存在着缺陷，比如说评价指标选择的有问题等，那么，建立在这种绩效评价体制上的绩效工资制也会有问题的。因此，如何正确运用“绩效工资”，使其真正达到激励员工提升业绩水平、留住忠于企业和组织的人，成为管理者在施行绩效工资制时要解决的问题。
我们知道在许多企业当中，绩效评估中遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作是容易量化的，例如，销售额、产量等等，可以较为客观的进行评价，即便是这样，人的需求不断变化的特点也不能被量化的销售额、产量等完全覆盖。但有些工作是不容易量化的，比如服务性的工作等。另外，有些工作需要一个时间积累的过程，在同样的薪酬体制下，会造成新老员工的不平等对待。
所以，产生了绩效薪酬不能统领整个团队的现象。有些管理者为了规避这种现象，在公司内部采取不同的薪酬体系，这似乎并不能解决待遇公平性原则，相反，员工会私下比对其优劣，不利于薪酬制度的激励作用。
华为集团在绩效评价方面有着自己的独创。
华为集团在对新业务员进行业绩考核时，不把成交额作为考核的重点，因为这样做很有可能由于开始阶段的业绩低迷而错误地认定其能力不行而造成人才流失。对于一个新的销售人员来说，刚进入华为集团主要是希望尽快熟悉行业的特点，掌握工作技巧，这个阶段的考核应该注重新员工的素质是否能够适应本行业的要求、工作态度以及工作方法的学习、领悟。华为集团提供培训、学习的机会，在这一过程中来考核新员工对工作的适应性。
后来华为发现，对一名经验丰富有着一定客户关系的销售人员的考核成了难题，因为这名销售人员本身具有一定的资源，这时他已经不把收入作为工作的惟一追求，不会为了挣钱而去拼了，这时候工作的满足感、成就感成为他工作的主要动因。
面对员工出现这种心态，华为将考核的内容改为满足个人成就、自我实现为主导，加入领导、创新等内容，刺激老牌销售人员不断挑战自我，以为公司创造更大价值为己任。对于具体的业绩考核放松了要求，甚至改变了工资结构，由“低保障、高提成”变为“高保障、低提成”，使这些人员从低级业务中解脱出来，帮助其他人员共同进步。同时，解决其后顾之忧，使其长期留在公司中，避免人才流失到竞争对手那里，成为公司的敌人。
很多时候，员工会为了提高业绩水平而想出许多办法，应用许多手段。在追求高绩效的同时，绩效工资制的副作用开始慢慢显露出来。这时，不妨在业绩指标里加入控制的因素，例如：员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，还必须包含组织的利益。最重要的一点是，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。对于那些能够完成业绩的员工，不但要给予物质的奖励，还要给予精神的奖励，例如，职务的提升，担任团队的领导等。应当记住，对于高绩效的员工仅仅按照政策兑现高绩效工资是不够的。在加入其他指标时，不宜增加过多，以避免给下级人员带来困惑，影响主要指标的完成。
所以，管理者在运用绩效工资制的时候，一定不能简单化，绩效只是一个主线，需要更多的科学制度辅助才能消除其副作用，比如合理的评价等。管理者在激励员工的时候，一定不能采用简单的绩效工资制，否则适得其反。
给每个员工一个发展事业的机会
在我们身边，你一定看到过这样一种现象：有些人离开收入较高的工作岗位而跳槽到收入相对较低的企业工作。针对这种奇怪的现象，有关研究人员通过调查发现了原因：他们中间有50％的人是因为晋升的机会有限，有25％的人是因为业绩没有得到赏识，只有15％的人是因为工资达不到自己的期待值。
职场心理专家经研究发现，高级人才在看待一项工作时，最看重的不是待遇多少，而是事业上的成就感，赏识、工作本身、责任感、晋升机会、工资和奖金都是次要的。道理很简单，作为社会人，人们总在寻找归属感、认同感和成就感，而工作就是提供给他们实现这些愿望的一个重要途径。
所以，管理者不要将自己与员工之间看成是雇用和被雇用的关系，那样的话，员工自身的潜能也得不到应有的开发。如果管理者能够将二者的关系看成是互信互利的结合体，情况就大大不同了：企业为员工发展提供的是事业的操作平台，可以让员工施展自己的才能，而这样也能给企业带来最大效益。可见，给每个员工一个发展事业的机会是对员工最有效的激励。
当阿里巴巴的员工要跳槽时，不管这个人对阿里巴巴有多重要，马云都不会用加薪的方法留人，因为他知道钱能起到的作用是短暂和表象的，不能唤起员工对工作的渴望和热爱。同样，马云在招聘员工时会问“你希望公司能给你什么”，他想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐性利益”。“隐性利益”比薪金更有价值，更能激发员工为企业创造价值的愿望。所以，当阿里巴巴上市后，很多人因为获得了股份而瞬间成为富人，这可能就是马云所说的“隐性利益”。
很多员工注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，这也反映了一个员工是否对企业有认同感。管理者要真正留住人，使员工忠于企业，忠于自己，就要给予员工事业发展的机会。管理者要站在企业发展的高度，营造一个能“抓住人心”的发展平台，营造一个有利于充分发挥员工作用的激励机制。
很多时候，高薪并不是员工的惟一追求，特别是那些有才能、有志向的员工，除了要看报酬外，他们往往更看中自己将要立足的岗位是不是有利于施展才华、发展的空间大不大等非金钱因素。
在同行业中，海尔可谓网罗了国内顶尖的相关技术人才，更让人羡慕的是，在业内三四流的技术人才，在海尔几年的时间就能成长为一流的技术骨干，他们个个对海尔忠心耿耿，为打造海尔电器帝国出力。在人才激励方面，海尔是这样做的：
1.努力营造适宜人才发展的空间
科学设岗，使人才在他们的岗位上，既能施展才干，又能学到新本领。
注重企业内部的人才流动，在一个岗位做好了，管理者要及时根据其能力，使人才的活动舞台更大。
海尔的目的是：让员工充分认识企业的发展前景，感到有“奔头”，有发展前途，对公司产生信任感、安全感，他们就会“自动自发”地为企业服务。
2.建立有利于人才脱颖而出的用人机制
在用人方面，海尔坚持公开、公平、竞争、择优原则，逐步实现因需设岗，竞争上岗，择优聘任，以岗定薪，考核有标准、奖惩有依据的用人制度和“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的动态用人机制。
管理、技术人才多推行聘任制，技能人才多实行竞争上岗。
3.建立有利于人才全面发展的育才机制
根据公司的人才培养政策，海尔结合企业实际，逐步建立终身教育机制，推进再教育工程，积极创造人才终身受教育的环境和条件。同时，注意建立实践锻炼机制，有计划地把有潜质的人才安排到重大项目、重要岗位接受锻炼，采取企业内部轮岗、交流等多种方式，让人才在实践中不断得到提高。
如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比心理上的成功感更令人欢欣鼓舞了，所以，让员工将企业提供给他的那份工作当成自己事业的发展平台，这样的激励措施必能让员工自动自发地工作，最终使企业和员工双方都受益。