考核是企业管理的重要内容。考核不力，会使管理者置身其中却如同隔水看花、镜中赏月，什么人在干什么事、干得好不好自己全然不知。在这种根本看不到下属真实状况的情形下，没有考核制度的约束，再先进的激励方法都不会发生大的效用。
灵活设计薪酬，才能有效激励员工
人人都有一些与生俱来的需要，对员工来说，生存、稳定的收入是最基本的，其次是被人接受、希望管理者尊重自己、渴望成功等。在管理中，金钱是员工的最根本的需求之一，可以说，员工对薪资的追求通常是第一位的。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终都期望得到自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。所以，管理者要使下属忠于自己，首要的任务就是满足员工的物质需求。
自己的收入多少，员工会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，这种对比影响着他们对工作的满足程度。作为管理者，必须给予员工合理的薪酬，让他们感受到自己的价值得到了承认。
要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增强激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。
1.设计员工需要的福利项目
因为公司情况不同，所以各个公司在福利待遇上的侧重也各有不同。
一项好的福利项目，不仅能增加员工对公司的忠诚，刺激员工工作的积极性，而且还能够提高公司的声誉。
一般来说，员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
对员工而言，因为需求不一样，他们在享受福利后，对其激励性并不大，有的员工甚至还不领情。所以，管理者要根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，这样的福利制度才会起到激励作用。
2.在薪酬构成上增强激励性因素
IBM公司将薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。因为IBM管理者很早就发现，如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是具有激励性因素的薪酬。
所以，IBM公司的薪酬给更多的管理者这样的启发：如果一个企业员工的工作热情不高、工作比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，如加大浮动工资和奖金、佣金的构成比例。但是对于一个招聘困难的新公司来说，高稳定的薪酬模式才能让员工有安全感。
3.在薪酬支付上注意技巧
有些公司将薪酬多元化发放，于是就出现了现金性薪酬和非现金性薪酬，这两种薪酬往往是结合起来运用，激励效果非常好。现金性薪酬包括工资、津贴、奖金、“红包”等，非现金性薪酬包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有归属感。
4.选用具有激励性的计酬方式
在工厂，计酬方式常常会按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。这里要提出的是，最缺乏激励效果的是按时计酬，有人发现，按时计酬的激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但按时计酬能给员工以安全感，便于留人和招聘；实施起来很容易，也不会因为强调产出数量而忽视质量等。相对按时计酬而言，计件薪酬对员工的激励作用更大，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对非计件性的工作很难采取这样的方式，比如后勤服务人员。
所以说，付给相同的工资，但设计灵活的薪酬形式，这样更能让薪酬起到激励作用。精明的管理者会把员工的薪资拆分成很多部分，并赋予不同的考核方式，根据不同的人，以不同的形式发给员工，让薪水的激励作用发挥到最大。
着眼于工作结果，树立绩效意识
现代企业着眼于结果，实行结果管理，是评价员工创造价值和提升员工个人技能的有效手段。企业通过一系列的评价指标，对员工的行为和行动做出公正、合理并且令人信服的评价，从而依据评价结果做出晋升、降职、调动、开展培训和调换工作或辞退等决定。
工作结果考核不仅可以对员工的当前表现做出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之树立绩效观念，总结经验教训，进一步改进工作方法，提高工作效率。
在向结果型企业转变的过程中，企业要想树立员工的绩效意识，提高员工的执行力，就需要在管理中以员工的执行结果为重点，运用考核的办法使员工改变低功效甚至于无功效的工作方式，踏踏实实地提高每一环节的工作效率。
在20世纪90年代，IBM的管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只在形式上用几项无关紧要的指标对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而工资和福利并没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。
当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和不足：各级员工的待遇主要由薪水组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇级别很小而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法体现在薪资水平上。
面对这种情况，新一届管理层首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮动工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予奖励。还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但照样拿到丰厚的薪水。
通过此举，公司打破长久以来的“大锅饭”作风，在绩效考核中加入了工作成果的内容，并把员工的工作成果作为薪酬水平的衡量依据。
为了使新的薪酬制度发挥更大的效果，新的领导层进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工形成了一种只有切实地做好工作才有可能获得升迁机会的思想。
这样，IBM公司成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和结果。员工的这种行为方式的改变，极大地促进了IBM公司业务的发展。
企业管理者不仅要在绩效考核中加入执行结果的内容，还要在整个结果管理的过程中注意执行力的提升。只有在结果管理实施的过程中倡导执行结果，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高绩效意识。
企业的管理者在整个结果管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有管理者以身作则、注重实际，员工才会改变行为、注重执行，也只有管理者不断地与员工进行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。
大众汽车公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其结果管理。在大众汽车公司，结果管理工作被当成一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众汽车的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他员工也深受结果文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动和工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数的事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化，提高整个企业的实力，必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
绩效评估，一定要注重实际情况
对员工的绩效进行评估是管理者的一项重要职责，也是考核员工的主要组成部分。人员的一切工作，都要求必须对其所做的成果做出正确的评估。没有评估，你不可能了解一个人的工作状态和潜能，也就不可能清楚地知道他适合在哪一方面发展，或者说是否能适应下一阶段战略目标及企业运营的需要。
传统的评估往往是由几个人组成评估小组，依据他们自己掌握的信息对人员做出评估，提出结果。而由注重实际的优秀管理者所带领和组织的绩效评估更倾向于有本人（被评估人）参与的双向评估，它是一个互动的过程，评估结果在评估过程中已经传达给了被评估者。评估是在一种坦诚的气氛中进行，评估既全面、公正，同时也是对被评估人的培养。
在进行人才评估的时候，我们不仅要评价被评选者在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评选者的工作岗位进行调整。绩效评估还将就那些无法胜任自己当前工作的人进行讨论，并设法制定出相应的解决方案，是要对他们进行更多的指导，还是要给他们调换工作岗位？对于那些可能离职或被开除的员工，管理者必须准备好接替他（她）的人。除了个体人员的评估之外，绩效评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求以适应新战略的要求。
在美国的霍尼韦尔公司，管理者们要花大量的时间为评估做准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，并且还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟？为什么有些人表现会如此不佳、管理者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己培养个体职员的诺言——职员是否得到了应有的指导，或者是否已经调换到了其他工作岗位上？在进行评估的前一周，准备参加绩效评估会议的人必须事先提交自己的评估报告，而且那些没有达到要求的评估还将被返还给个人，重写一遍；保持整个流程的诚实性是必要的。为什么有的评估会被返还给原作者呢？其中一个原因就是他们所使用的语言过于温和。比如说，一位评估者可能会这样描述一个人：
“很好。”在回答这位被评估人员需要接受哪些指导这个问题时，他的答案可能是“无”。这位受评估者真的是一位完美无瑕的人吗？即使上帝也有缺点啊！再高明的管理者也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属。这种评估也是没有任何实际意义的。
即便是最优秀的领导也不能仅凭个人的印象来评判一个人。其实这种公开评估之所以有必要，其原因就在于它能够在某种程度上有效克服单独评估过程中的主观性。之所以说是“在某种程度上”，是因为当几个人同时对一个自己熟悉的人进行评估的时候，本来是主观的评价也可能具有了一种客观性。
对员工进行正确的评估，并对有潜力者给予指导和培养是管理工作中所不可缺少的工作。
在评估中进行坦诚的交流十分重要，这不仅是得到正确评估结果的前提条件，而且，在这种就事论事坦白的评估过程中，也是对被评估者的一次指导和培养的很好的机会。
在评估中坦白沟通意见是对绩效评估公正的保证。每个人的角度与观点各不相同，当展开坦白的评估时，就会捕捉到各方面的因素，从而对一个人做出公正的评价。另外，只有当别人提出问题与不足时，你才能进步。因此，从这一层意义上来说，坦白的沟通也是对下属的很好的指导与培养的机会，相反，如果在评估过程中，每个人都只说灿烂的一面，而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈，那么可以预见，这样的评估结果既有失公允，而且被评估者也不可能发现工作中的问题而及时改进，当然也就学不到任何东西，不会有所进步。这是优秀管理者不应该允许的事情。