经营战略：关系企业命运的重要工作
一个企业，需要根据其地位以及目标、机会和资源，确定一个最有意义的战略，以便能在动荡不安的环境中生存、发展。因此，制定合理而正确的经营战略就成为了企业经营者最为重要的工作。
那么，管理者该如何制定经营战略呢？
1.从目标上来说
（1）清晰
对于企业来说，一个清晰的战略目标可以使企业对自己产品的现状进行全面分析，找到自己的最大优势，是质量取胜，还是服务领先。
尤其是投资项目，是着重技术研究还是营销策略，是着重渠道沟通还是广告宣传，这些都需要有一个清晰的策划和构思。但如果每一个目标都想达到，没有计划地乱抓，最后只能是一塌糊涂。
现实中，许多人总是不停地变动目标，这就不得不在这个目标和那个目标之间疲于奔命，这是一种没有目的、缺乏头脑，而且非常笨拙的工作方法。其实，市场永远是变动的，每一个企业都不可能拥有无限的资源，只要专注于你的战略目标，把所有的努力都集中在一个方向上，这样就足以获得巨大的成功。两个以上的目标等于没有目标。
当然，这也就要求你对市场进行细分后，确立自己的清晰的战略目标。
（2）切实
战略目标的设立要切合实际，要着眼于企业的条件，不能可望而不可及。现实中，许多决策者倾向于制定较高的战略目标，比如几年以内销售额从几亿元到百亿元，几年之内成为世界500强等，较高的战略当然会让人感到振奋。但必须注意的是，如果战略高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，战略目标将变得毫无意义，这样的目标只不过是决策者的一个良好的愿望而已。
那么，如何才能制定一个适宜的目标呢？这就要求企业在制定战略之前，先把情况分析清楚，认识到有利条件和不利条件，合适就干，不合适就不干。联想集团总裁柳传志说过一个“三不干原则”，就是适宜原则的一种解释：投得起钱没钱赚的事儿不干；投不起钱有钱赚的事儿不干；投得起钱也有钱赚，但没有合适人选的事儿也不能干。也就是说，必须投得起钱、有合适的人选、有钱赚三个前提都具备，这才是制定战略的原则。
（3）长远
企业不但要注重今日的问题，而且要理解和明白明日的机会。因此，企业在制定战略目标时也要考虑对未来的机会进行把握，或者说是在当前和未来之间进行平衡、兼顾，这点尤为重要。
现实中的企业很难在当前与未来之间进行选择，比较现实也比较简单的发展战略，是沿着现有道路走下去，不断降低产品成本，提高产品质量，加强产品服务。这样做可以使企业在目前获得成功，但绝不可能创造辉煌的未来。其实，企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。所以如何构筑长远的战略规划，开创一片广阔无垠的企业发展领域，是每一个优秀的管理者必须充分重视的问题。一个想要发展壮大的企业必须要居安思危，未雨绸缪，为企业制定长远的战略规划目标，并且一定要分阶段按步骤贯彻实施。这种思考战略的方式有助于建立与维持企业的竞争优势。
2.从过程上来说
（1）各个阶层共同参与
制定经营战略不仅是企业高层管理者的事情，在制定过程中还需要不同层次管理者的参与，一定要避免由上而下象牙塔式的战略制定方法。
这是因为，首先，有些企业高层管理者对企业的实际运营并不十分了解，由他们来规划象牙塔式的战略常常会带来很多问题；其次，这种象牙塔式的规划方法也很容易导致企业高层的战略规划者与战略执行者（企业中低层管理者）之间的矛盾和冲突，从而导致“我们”和“你们”的区分，并进而演化为敌对状态；最后，还因为战略规划的大部分内容都需要由企业一线管理人员来执行，因此各个阶层的参与对于战略的有效制定和执行非常重要。
（2）假定环境的不确定性
经营战略的制定者需要假定环境的不确定性，这是战略制定的一个大前提。
现实中，战略的制定者常常忽略环境变化的难以预测性，经常假定未来是可以准确预测的。然而实际上，未来环境的变化性非常难以把握，而且常常与战略制定者的假定不一致，这会给战略制定者所制定的战略带来灾难性的影响。忽略环境的不确定性就会使制定出来的战略缺少对未来的预见性。因此，一定要避免在不确定的情况下制定战略。
（3）关注战略、能力和环境间的匹配
这个问题也需要企业在制定战略时特别注意。一方面，企业的能力是企业制定战略的出发点。任何与环境相匹配的优秀战略如果没有实施它的内部能力，也只能是纸上谈兵，企业的能力对战略的制定起到了制约和限制作用。另一方面，环境是制定战略的基础，企业需要考虑环境的复杂性和动荡程度以努力使战略与环境相匹配。同时，企业制定战略时还要注意到战略管理是一个不断循环、没有终点的过程，那种战略制定完成就可以安全地搁置起来的想法是不正确的。企业经营者对外部环境不断地探测并对战略不断地调整是永远的责任。
（4）立足于核心竞争力
在市场经济体制下，多元化经营成为管理者实现可持续发展的共同战略，但成功实施多元化经营需具备资金、技术和管理等方面的实力。近年来我国一些企业核心竞争力的下降与盲目的多样化战略有很大关系，所以建立核心竞争力是管理者应考虑的首要战略，只有立足核心竞争力，建立理性多元化的战略才能使企业立于不败之地。
那么，怎样才叫立足于企业的核心竞争力呢？企业核心竞争力其实就是获取用户资源的能力。它是赢得市场领先地位的基础。企业核心竞争力的相对地位下降，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资上相对不足，应该通过加大投资来维持和增强企业的核心竞争力。
因此，要想建立理性多元化的战略，首先必须时刻关注企业核心竞争力的地位。从这个意义上来说，理性的多元化战略要遵循的原则为：
一是在专业为主基础上的多元化；二是关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；三是过渡型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心竞争力。
3.从管理上来说
（1）配套运作，协同推进
这其实就是我们前文中提到的“木桶理论”的应用。是说一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，即企业发展中的“瓶颈”。强调配套运作，就是解决“短木板”问题。另外，美国营销学家艾·里斯和杰克·特劳特在他们推出的《二十二条商规》中也有类似的观点，即企业采取的各项措施所产生的效果是不同的，其中只有一条措施最关键，但这一条商规成立的前提条件是：其他措施及其管理系统应与之配套。
（2）运筹
运筹，即对资源进行统筹安排。要把实施战略的步骤搞清楚，先做什么后做什么，资金怎么运作，人员怎样一步步安排到位，哪些事可以合起来同时做。总之，要把这些步骤搞透，落到实处，这样才能达到最有效的管理。
（3）以变应变，适时调整
在市场经济中，环境总是在不断变化的，企业只有认识并了解市场的变化，才能适应外部环境的变化。正如洛克希德·马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼·奥古斯丁所说：“世界上只有两种企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局。”管理者只有在面对变化时，对企业的经营战略目标做出相应的调整或变革，这才是企业成功的重要保证。
当今市场惟一不变的法则就是永远在变。对于企业来讲，所处的市场环境也在时刻变化：市场需求在变化，竞争对手在变化，经济环境在变化，宏观政策在变化。所以我们应该因时而变，因势而变，以变应变，适时调整经营战略。而且，以变应变并不仅仅是个认识问题、态度问题，它还需要管理者始终保持积极进取的精神状态，才能不断增强应变能力。
作为企业经营者，可能都明白制定合理而正确的战略对企业经营成败的重要性。但知道是一回事儿，真正理解并付诸行动是另一回事儿。你是否从上述内容中受到启发，并针对自己制定战略时的问题进行必要的改进？确实，做出决策并不容易，特别是关乎企业存亡的战略问题，但只要你科学而严密地进行分析，积极而果断地进行调整改进，坚持不懈地落实执行，一定会在战略的指导下取得辉煌的成就。
营销战略：经营成败的重要因素
营销不是企业成功的惟一因素，却是企业成功的关键因素。在现代市场经济条件下，谁能把营销做得更好谁就掌握了战争的主动权，就能旗开得胜。因此，企业必须十分重视市场营销。
大多数公司都有某种形式的公司战略规划。如果一个企业有营销职能，它通常都与战略规划职能有着紧密的联系。这是因为，一个企业无论是制造产品，还是提供服务，都需要向外宣传自己的商业行为。
战略营销规划提供一种方法，管理人员可根据该方法有系统地分析公司优势，并将这些优势与市场机会相匹配，以更好地界定和推行公司所擅长的业务类型。一个好的营销计划应描述公司应该推行的最佳产品组合、目标市场（即理想客户）、公司推行该计划的花费以及衡量计划是否成功的控制（如预算、期限、预期结果等）。下面这些内容会提供一些方法，可帮助公司来规划自己的营销战略。
1.市场环境分析
在做出决策之前，必须进行市场环境分析，这是做对决策的依据。
进行市场环境分析的主要目的是了解产品的潜在市场和销售量，以及竞争对手的产品信息。只有这样，才能预知市场情形，有效降低风险，同时才能发现社会潮流，把握大众需求和不同阶层人群的需要，调查分析越仔细、深入，企业也越能从中获益。
市场环境分析最主要的一项任务是估计市场现在和将来的大小，它是企业做对决策的依据。一个产品是否应该进入一个特殊的市场，要依据这个市场的容量和未来的趋势。一旦进入了市场，就必须估测市场的潜力，要根据不同的地理环境和市场的不同部分进行资源的合理分配。
那么，如何才能做好市场环境分析呢？
首先，明确市场的背景情况。
产品进入市场前，一定首先要了解这个市场的背景情况。例如韩国一著名汽车厂家要在我国投资建立摩托车生产厂，他们一开始提出的决策问题是“哪里投资环境好”，并且把浙江萧山定为市场环境的分析对象，这是个实地考察的调研方案。然而，刚一开始，他们就发现他们的决策问题首先应该是“中国中央和地方政府的摩托车政策是什么”。
其次，明确市场环境分析的根本问题。
在市场环境调查中，需要分析的问题是否明确决定了分析数据的精确有效，决定了是否能够做对决策。把这一重要环节“省略”的操作者，正是无效市场环境分析的始作俑者。例如，一个软件开发商准备推出一款家教软件，他会面临投资多少资金开发市场的决策问题。
那么他需要分析哪些问题呢？他给出的问题是：国内家庭电脑拥有量是多少？愿意购买家教软件的比例是多少？对该类软件的接受价位如何？然而，你可能已经发现了其中的毛病。第一个问题应该改为：国内在用并且配置能支持该软件的家庭电脑有多少？第二个问题也得改为：其中愿意购买正版家教软件的比例是多少？
最后，我们要用合适的信息收集方法和测量技术，确定地点、对象、抽样规则等，进行充分的市场调研。
总而言之，市场环境分析能让决策者及时掌握市场需求的变化特点，有利于企业按需生产；能及时探明商品的市场容量及潜在需求量，有利于决策者调整营销策略，开拓新市场；能反映出产品的寿命周期及更新换代情况，有利于企业了解市场竞争状况，从而做到有的放矢，减少失误，从而将风险降到最低，增强自身竞争力。
2.消费心理分析
只有在掌握了消费者会因为什么原因、什么目的去购买产品，才能制定出针对性的营销创意。简单说，就是要为产品定位。艾·里斯和杰克·特劳特认为：每件产品在顾客的心目中都有一个位置，而占据你所在行业的首要价置是十分有利的。定位从产品开始，可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许可能就是你自己。但是这并不是要你对产品做什么，定位是你对未来的潜在顾客心智所下的工夫，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心中。
如今我国市场竞争激烈，众多品牌不断涌现，特别是产品间的差异性越来越小，令市场争夺日益激烈。在面对这些千人一面的商品时，消费者没有工夫去识别，而往往只会选择那些在他们心中占据一定位置的产品。可以说，要想赢得市场，关键不是对产品本身做些什么，而是你在消费者心目中做了些什么。那么，如何对产品进行准确定位，从而在消费者心目中占有一席之地呢？