王石曾辖12模特
90年代，深圳市模特儿中心是深圳唯一以法人身份注册从事模特儿业务的企业，因经营不善，该企业一直亏损。万科为发展文化经营业务，经研究和论证，决定参股深圳市模特儿中心，并于1991年元月正式收购了该企业80%的股权。然后，王石派大将鲁东勇接任模特儿中心经理，担负起使这个亏损企业彻底改变面貌的使命。
万科在认真分析了国内模特儿行业的形势和模特儿中心本身的实际情况之后，决定进行彻底的调整，第一项调整措施就是解散模特队并裁减部分行政人员。12名模特儿被遣散，离开这家可以悠闲自在但却奄奄一息的企业。模特儿中心改以聘用制方式召集模特儿演出。这确实是一项大胆的改革，它在观念上和心理上都遇到了障碍，但经营过程中简单却致命的道理使改革成为必然。模特儿中心本身经营范围单一，内部不存在由专门的模特队提供长期演出服务的需要；在整个模特行业市场依然比较萧条的情况下，对外演出的业务量也无法保证。在这种情况下，常设模特队给企业造成了沉重的负担。模特队解散的意义，一方面在于通过降低经营费用减轻企业的生存压力，另一方面是使企业可以集中注意力和资源进行更有力的突破。实践证明，管理上这种果断的调整是在困境中取得突破的有效手段。
在完成企业内部调整之后，万科施展浑身解数，拳打脚踢，开辟了歌舞厅节目综合策划和制作、大型演艺项目经营等业务；并开展了镭射影碟的发行业务，建立了全国性的镭射发行网，在此基础上成立了激光影音部，不断拓展业务，自身的实力和影响也逐步扩大。昔日奄奄一息的模特儿中心终于出现了喜人的生机。
夭折的服装品牌
三利华服装厂自1990年6月由万科贸易口的协和公司承租，至1991年11月由服装公司结束承租合同止，共在成都市万科系统内存在了一年零五个月，其中包括了一个品牌从出生到夭折的完整的故事。
服装业是一个拥有广阔市场的行业，能在这个市场中占据一席之地，无疑是一件令人高兴的事情。正是出于这一美好愿望，当时服装项目的操作者提供了创立“万科”牌服装的雄心勃勃的计划。但由于在具体操作过程中忽视了一系列无法回避的客观事实，没有按照行业的特点和自身的情况采取切实有效的策略和步骤，在经营管理中犯下了无法挽回的错误，创立品牌的设想最终夭折。
创建品牌，首先必须有质量过硬的产品。三利华工厂的生产设备很不配套，只有生产西裤、短裤的能力，西装上衣只能委托武汉的厂家生产。工厂的工艺水平并不过关，在生产过程中又忽视了对产品质量的控制，生产出来的产品，在用料、款式、质量各方面都存在缺陷。市场是产品开发的一个重要环节，但操作者对此没有给予足够的重视，市场开发很不得力，销售局面没有打开。为了消化工厂较高的费用，工厂在定价策略上又犯了一次错误。在产品滞销的情况下，生产没有得到及时的调整，仍然盲目进行，结果出现了大量的库存积压。1991年11月，在总公司的干预下，由连锁事业部出面对服装项目进行了调整，服装公司开始向贸易型的专业公司方向发展。这个品牌夭折的故事，为公司的产品开发工作留下了一次深刻的教训。
行业龙头彩视电分
彩视电分公司是万科与仁达国际（香港）有限公司于1987年10月合资成立的，以来料加工为主要方式经营彩印制版。几年来，公司业绩取得长足进步，利润总额由1988年的37万元上升到1991年的204万元，逐步成为在深圳乃至全国制版业具有较大影响的制版公司。
香港海洋电子分色有限公司是一家专业制版公司，1990年开始同彩视电分公司合作开发来料加工业务，对其生产技术的提高、海外市场的拓展发挥了积极的作用。
近年来，随着世界制版业加工中心的东移和香港制版业的内迁，深圳面临着新的机会和挑战，单纯的来料加工已不能满足市场的需要。有鉴于此，彩视电分公司决意扩大规模、引进技术。经多次磋商，于1992年签订彩视增资扩股协议，吸收香港海洋公司入股，双方由原来的来料加工合作经营转型为合资经营。
包括原有股东新增投资，最后彩视电分公司共增资768元万人民币，为实现万科提出的“在五年内把彩视公司建成全国最大，在香港及亚洲具有较大影响的彩印公司”的目标奠定了实力基础，也为万科工业的发展提供了成功的借鉴——在本身对工业不甚熟悉，盲目性多于自觉性的情况下，借助合资、合作等方式实现从无到有是可行的，而在发展中不断调整的方式更是十分必要的。
万科工业赚辛苦钱
现代企业有限公司的贸易做到1988年，倒腾视频记录仪的王石和他的工友们听到了特区政府要大办工业的深情呼唤，终于咬咬牙，打口袋里摸出500万元，买下了水贝工业区的那栋六层厂房。
如今这厂房的价值据说已经翻了X倍，可那年头这物业投资的意识到底有多少恐怕是谁也说不清了。一帮人只知道这厂房是要用来办工业，用来赚钱的，可不知道工业究竟是怎么个搞法……想来想去，只有来料加工省心——一方面可以有租金、管理费的稳定收益，另一方面不担风险地可以学到些工业管理经验。
他们这种看上去挺保守的算盘还打得不错！没多久，外商来了，项目来了，工人也招来了。眼见上千工人齐刷刷站成一片，年方37岁的王石“小总”对当年的利润增长又格外添了几分信心，当下指手画脚，排兵布阵：一、二、三、四层做车间，五、六层做工人宿舍。
可谁知没过几天，问题就出来了：厂房在设计之初并没想到要解决上千人全日的吃喝拉撒、衣食住行，一时间，供水不足、供电不足、电梯爆满、食堂爆满，只设两个“坑位”的厕所也爆满，纤细的排污管时时被堵塞以至遍地流污……富有创新精神的“小总”们自然想出些怪招：缩减“坑位”间隔，增加“坑数”；甚至有人想出要在厕所里安装录音机，循环播放节约用纸、提高效率等注意事项。
这些高招还是没能避免悲剧的发生，有一天在疏通堵塞的管道时用力过猛捅漏了车间的天花板，于是乎……
猴急的伙计们探头四望，终于在1989年的小阳春有了重大的发现——工厂附近那家食品公司的养鸡场突然少了许多黎明的聒噪，听人说，它们遭受了严重歧视，被迫迁出特区之外。于是这里出现一大片空地，于是改制伊始的万科打起了用这片空地建个生活区的主意，于是有了太阳下头戴草帽、腰别白手巾的赵晓峰“领衔大干”的形象，于是有了半年之后一个能容纳2400名职工的生活设施配套的小区……
初生的万科工业选择了一条看似简单实则不易的路，而备受迁徙之苦的养鸡场的住客们如果知道它们帮助万科解决了劳动密集型产业最基本的人口生存问题，并在那风雨飘摇的一年这儿成了万科利润构成中的“大哥大”，大概也会颇感欣慰吧。
这些笑话转眼都已是几年前的故事了，可几年前却没人视之为笑话。几年之中，“小总”变成了“老总”，“万科乡”成了集团，“大哥大”的位子也是“风水轮流转，不再是我家”了。然而王石和他的手下干将们，毕竟走过了一段由不懂到懂，由灵感冲动到理智思考的历程。
80年代中期，由贸易起家逐步成长壮大为多元化经营的万科公司，顺应当时特区政府发展工业的政策，由来料加工业起步，寻求在工业领域的发展。
进入90年代后，随着特区经济的发展和政策优势的淡化，外商逐渐把企业转移到劳动力更便宜的地方，与万科合作的苹果牌服装和遥控开关也分别与万科结束了合作关系。在这种情况下，万科在继续与美国富兰克林合作的基础上，成立了自己的精品厂，形成自己的创意力量，开发新产品，建立自己的市场销售网络，完成了由单纯的来料加工到自产产品的嬗变。同时将厂房转向深圳的二线关外，在特区外重新购买厂房。但此时房地产市场十分活跃，厂房已比过去贵了很多，而员工成本也在上升，加工代理收入却在下降，经营难度日益增加。
在特区的来料加工企业中，面临这一困难的不仅仅是万科工业一家。
值得指出的是，虽然万科前期的很多投资有声有色，也充满了很多感人至深的小故事，但是，对于由自己一手做大的这些非主流行业的小企业，即使常常带着复杂的感情，王石在往后的八年里面，也还是坚决把它们一一处理掉。
成功，有时候是需要太多的舍弃的。正是王石在不断做着很多包括万科人都不是很理解的减法，才有了接下来的万科的十年地产业辉煌。