宁高宁在想什么
现任华润集团副董事长、总经理宁高宁在收购不久后接受传媒访问，他强调：“被王石说服，也是一个过程，实际上这个过程是两方面的：一方面是万科这个公司自身发展的过程，四年前的万科和今天的万科是不一样的，当时万科的规模比较小，市场地位也没有今天这么高。和王石熟起来，我发现，和王石同期的有一定影响力的企业家变化很大，走掉了、不做了、失败了的很多。王石能留下来以及今天万科的成功，和王石本人的信念以及对公司的管理有很大关系，王石是个很自律很自律的人。”
宁高宁也提到，他另一方面的考虑因素就是华润集团本身的问题，即华润要不要做地产，要不要在中国做地产。“对这个问题，有两点考虑：第一点是地产行业是不是好行业？第二点是如果做，如果收购万科，和华润北京置地以什么样的模式运作，和华远又是什么样的关系？都是些技术性的问题。后来，我们觉得万科在国内地产行业里虽然规模不是很大，但是从专业化的管理到市场的影响力来讲都是蛮强的一个公司。同时对我们自己来说，如果这个行业继续做下去，那么我们希望能够做到这个行业第一的位置，所以，我们希望万科和华远之间能够产生整合作用。我算了一下，这两个公司整合在一起，差不多每年有60亿元左右的营业额，资产过100亿元。现在我们是以中国华润的身份收购深万科，那么我们希望通过这两个公司的整合，再加上华润集团在中国其他城市的地产业务，做到全国住宅行业中最大的、领导者的地位。”
华润花了这么一大笔现金成为万科的相对大股东，是赚了还是亏了呢？宁高宁的账算得很清楚：“实际上，如果我们要去建一个万科这样的公司，很困难，也需要很长时间。而通过收购深万科，华润一步就达到了目的。再往下做，我们有个计划，希望能够通过整合国内的地产公司，来扩大华润系地产公司的规模，也希望同时能够和国际的资本市场有着很密切的联系。华润接下来还将继续收购一些地产公司，我觉得公司管理能力是第一位的，资产、赢利都是临时现象，管理能力决定这个公司是不是能够做成工业性的、连贯的行业来源源不断地生产房子，这是基础。华润不是仅做一个项目，而是做一个行业，是长远的，这样才能吸引国际资本市场对它的关注，并且进来投资。我希望我们通过把华润、万科、华远这些优秀的地产品牌更优化地重组，吸引国际资本市场。如果他们看上中国的住宅市场的话，他们首选和必选的就是我们这样的公司，获得了国际资本市场的支持，在国际上的地位才能建立起来。”
对于华润还将增持万科多少股份，宁高宁的想法是：“我们是希望在法律和市场允许的前提下，能够增持多少就增持到多少。我希望华润的地产业务和华远、万科的地产业务通过整合以后不再出现很明显的界限，即使在目前股权结构不同的情况下，我们还是要把华远和万科统一起来看，在经营战略、管理方式、市场定位、公司文化等方面，都要有一定的融合。如果把两家独立起来看的话，华润集团就不必买两个，买一个就好了。华润要不要收购其他的地产公司，也是这个道理，合并起来1＋1＞2，我才去做，否则我就不要买那么多公司了。”
至于敏感的北京市场，宁高宁也想得很清楚：“现在北京市场，万科只有一两个项目在做。实际上万科的精力不在北京，资金重点也不在北京，北京万科和北京华远要看万科和华远两个公司总公司层面的整合情况之后再定。”
王石的说服力
华润创业入主前后，在华润创业内部一次讨论会上，宁高宁问了王石一个很直接的问题，他说：“你刚才把万科和长虹、海尔进行比较，它们很快地扩大了，而万科在10亿元营业额左右徘徊了一段时间，你说原因在于万科当时犯了一个多元化的错误，走了弯路。而且你也提到全世界五百强企业里没有地产企业，这让我感觉很困惑。”
同样是商界枭雄，宁高宁的触觉还是很敏锐的，他一下子就捕捉到了问题的关键。他继续说：“困惑也包括对华润创业的分销，我也找不出适合的模型可以比较。现在从地产业务的性质来讲，即使万科五年前也好、八年前也好，就是专职做地产的，它的规模，可能也不会像长虹、海尔那么大。我觉得这是地产业务本身性质决定的。地产本身是间断性的业务，它不是以品牌往前推广市场，而在很大程度上决定于它拿到的地，每块地有完全不同的特点，实际上地产公司每次都像在做一项新业务一样，前后的连续性绝对没有工业生产那么强。比如说微软搞出一个项目以后，满世界去卖就可以了，它整个西雅图工厂实际上很小，而且后来自己不生产了，交给别人去生产，生产变成了很次要的东西，它自己只控制R＆D和营销系统。地产怎样才能跳出这个圈子，实现工业化，有一个比较快的发展，对这个问题我一直没想通，这也是全世界地产企业规模普遍不是很大的原因之一吧。我不知道你怎么跳出这个圈子？”
这个问题，也正是王石把房地产确立为万科的主业以来，一直反复考虑过不知道多少遍的问题，所以王石首先同意宁总的担心，他的理由如下：
“第一，作为房地产公司有它的局限性、个性化，香港的房地产走过了一段非常辉煌的历史，但现在也衰落了。世界银行经济数据反映，作为房地产行业是有周期的，人均GDP达到13000美元的时候，一定会衰退的。中国现在才是900美元，所以仅仅是个开始。第二，之所以香港房地产界能够出现大的企业，如新鸿基，资产规模在1800亿港元，净资产规模在1300亿港元，当然它和长和系还不能相比，但作为房地产企业是世界第一大。我想为什么这个第一大企业诞生在香港而不是在其他地方，除了香港地贵之外，和人的居住方式也有关系，它就是需要规模地开发、规模地居住。这恰好和发达国家不太一样，它们地多，居住讲究个性化，所以发展商主要不是作为住宅发展商，而是土地发展商，实际上房子是自己盖的。虽然有Townhouse类的，但毕竟数量非常少。”
王石分析：“香港房地产的规模开发模式，应该非常适合大陆。大陆虽然地多，但城市的可发展土地是非常昂贵的，这也就是为什么北京、上海、广州、深圳的房子贵过美国，就在于土地成本高。所以规模开发，应该是中国城市住宅发展的主流，在未来的十年、二十年内，中国房地产发展商超过新鸿基的可能性绝对是有的。恰好在这个发展空间中，万科致力于发展成为中国最大的房地产公司，华润集团在业务整合当中也把它作为四大主营业务之一，我相信这个前景是相当好的。建设部正在大力推广住宅产业化的概念，中国要发展住宅产业，推进房地产企业的规模化，就必须把房地产行业的上下游链条拉长。而万科认为，现在时代，大的发展商主要是资源的整合、软件的整合，而不是自己搞水泥厂，自己搞构件厂。我们应该学习耐克，它专营运动器材用品，但实际上它自己没厂，它就是进行品牌的设计、营销。万科将来的方向就是资源整合，生产甚至销售更多的是采取社会化的模式。”
郭钧之见
华润入主万科带来的直接人事变动之一，就是原来万科的副总经理，驻守天津的郭钧空降到了华润属下的北京华远房地产公司担任总经理。
对于华润入主万科这一桩姻缘，郭钧有过专文进行分析。
职业经理与资本的关系
“职业经理与资本的关系”，是在华润入主万科前后，《万科周刊》的一个热门话题。那么，在这以前呢？这个关系的两方面是否至少有一方面不健全，因而构不成关系？
这个假想似乎是有道理的。以“男女关系”为例，一个不男，一个非女，“男女关系”也就变成了“不男不女关系”。
在“华润万科关系”的缘由下分析“职业经理与资本的关系”，不能不在更大的前提和背景下分析“企业市场关系”。企业是因为市场而存在的，研究企业脱离其赖以生存的市场，跟讨论空中楼阁没什么两样。对于当今的房地产市场，我们并非旁观者，不过，不妨从旁观者的角度，做一些可能主观的分析和判断。
万科的选择
未来中国房地产市场，从总体上看，持续增长的前景是许多人的共识，这当然是一个重大的市场机会。从目前的市场形态来看，中国房地产市场经历了90年代的孕育和酝酿，已经发生了重大的市场变动。随着市场化程度的加深，巨大的市场潜力正在迅速释放。
市场化当然要求大量发展商转型，或者说越来越多发展商的行为更加市场化、商业化，完全是市场规律使然，而非素质改变带来的“觉悟”。从商人追逐利润的本质出发，具体经商的方式并不重要，“大排档”和“鱼翅宴”都能经营成功，无所谓高明与否。因而，房地产商在过去十年各有高招，是因为各有各的财路，而今天大家手法趋同，正说明这个市场的单一化趋势。
明显的市场机会总是带来更激烈的竞争，在大量资金涌入这个市场的同时，大量土地储备也在迅速释放。假设华润没有把20亿元现金投入万科，而是投入到其他企业或新成立一家企业，从资产放大效应来看，这家企业的总资产几乎又是一个万科，万科不仅自己没有壮大，却又至少从资金上多了更有竞争力的对手。
在这个意义上，我们可以更理解万科的选择。从万科的决策者来看，这是一个对企业负责的无私选择。尽管万科有90年代市场经营的经验，有相当影响力的品牌，但对于房地产这样地域性、区域性极强的产品，单有品牌并不能使你占有更大的市场。况且房地产业的社会分工、专业分工程度极高，没有什么专有技术足以形成技术垄断。技术优势难以形成资金优势，缺乏资金优势，也难以保持人才优势。
尽管“小企业”有特有的自在，王石和万科的年轻一代会甘于“小企业”的“小国寡民”吗？作为“小企业”的万科，面临越来越恶劣的竞争环境，不壮大就等于萎缩。华润入主万科，有理由使万科的股东不管从企业回报抑或二级市场享有更大的利益。
华润的反败为胜术
当然，房地产市场也并非慈善家所开的“粥场”，并非任何人随便都能分一杯羹。虽然没有技术垄断，房地产的专业经营是一门实实在在的硬功夫，那么多不成功的项目、企业就是有力例证。
华润投资地产历史已久，虽也有成功的案例，但似乎尝到的苦头不少，国内地产业务之于华润，在某种意义上有如“鸡肋”。把包袱转化为新增长的基础，从而一举改变被动局面并在中国地产市场中扮演“老大”角色，这是一项非常重要而卓有远见的策略，在商业上可谓是用心良苦的反败为胜术。要实现这个构想，借助万科独到的市场经验和优势，将使目标的实现更加容易和可行。
从皇帝到英雄
职业经理的天赋使命，就是发展企业，为资本赚取回报，对企业有利的变革，一个真正、纯粹的职业经理当然会做出无私的选择。从中国社会、企业20年的改革和发展来看，职业经理阶层正在渐渐成熟，虽然并不纯粹，但角色和个性越来越鲜明。
企业因市场而生，职业经理因资本而存在，其价值体现为为资本赚取回报的规模和效率。从量化的角度来看，对于较小的资本，职业经理的价值也可以凭回报率而有充分的体现；而在合理的回报水平上，职业经理管理并为之负责的资产规模则决定了职业经理的身价。若管理大量资产并创造高额回报，“打工皇帝”当之无愧。
在中国新兴企业走过的20年里，新兴企业的原始积累颇多“传奇”和“神话”，因而创业者普遍身具多重混乱的角色。在社会学意义上，角色混乱往往带来更大的利益，或为了更大的利益趋向，人们更愿意具备多重人格。
这种角色混乱给新兴企业带来了迅速的发展，也给一些创业者带来了巨大的私人利益，有为数不少的“速生”财阀也正脱胎于此。在这样的新兴企业中，职业经理并不主要由市场和流动产生，更多地是由“子弟兵”培养而成。他们虽不纯粹，与资本有着“不男不女”的关系，但更容易成熟并转化为单一的角色。
创业者则不然，他们习惯了角色混乱的种种便利，善于打破规矩，以随意代替原则是他们的拿手好戏，面对成熟的职业阶层，感受到“个人自由”受到威胁的不快。这种情况值得引起警惕，要求我们加快制度化建设的落实。
然而，大浪淘沙，真英雄毕竟真英雄，有远见的创业者勇敢地自我抛弃多重人格，把自己的角色单一地定位于职业经理，这种高风亮节的勇气和追求令人敬佩。
其实，顺大势者真英雄。中国新兴企业20年的混沌期行将结束，回避了企业所有者结构的实质，只从外在形态上定义的“新兴企业”概念也将完成历史使命。我们已经走进了一个现代企业的时代，职业经理与资本各得其所。仍然希望拥有混乱角色的人，市场正在剥去他迷彩的外衣——要么做一个真正的资本家，要么做一个纯粹的职业经理。
增发的戏剧性中止
2000年12月25日，在华润成为万科第一大股东的四个月后，就在万科向华润定向增发大额股份的时候，公众议论纷纷等着看内地“地产航空母舰”浮出水面之际，不料却出现了颇为戏剧性的场面。
三天内两度召开记者会的深万科还是给了投资者一个充满戏剧性的结局：才阐述完万科增发B股的战略构思，就又公布说董事会决定放弃增发方案。
万科董事会曾于12月初发布公告，宣布了向现在的大股东香港华润集团定向增发B股的方案。该方案是国内首宗向第一大股东定向增发B股的方案，万科董事会拟向华润集团定向增发4.5亿股B股，发行价定为4.2港元／股，融资额达20亿港元。