万佳百货的二次创业无疑是万科在地产业务之外的又一个亮点。在零售业，万科同样经历了一个先是头脑过热，接着实事求是进行调整，然后起飞的过程。当然，万佳能够于败处复活以及万科在股权争执事件之中表现出来的强大的应变能力和执行能力，都显示出万科经营运作步入正轨，职业化经理团队渐成规模。而能够把热闹火红的万佳坚决减持套现，也是王石和万科管理层早在万佳再起时候的共识。有所为有所不为，取舍得失之间，有更多的东西耐人寻味。
大举扩张受挫
万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。由于当时缺乏零售业经验，加上万科跨地域投资蔚然成风，所以1993年初，万佳又接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。
第一批分别在深圳、武汉和乌鲁木齐等地开办的三个以“万佳”命名的大型连锁商场，采用国际连锁业统一管理、统购分销的标准做法，与原来的广州建立的大型外资鞋业产品批发中心等连锁网点互相呼应，铺开了连锁之势。万科希望，万佳百货的绿色“V”字标志能够与其富有创造性的独特的经营理念一起大举进军“南海之滨，大江两岸和西北边陲的商业界”。
在深圳位于友谊城B座四楼的万佳百货商场与A座四楼的国货商场连成一体，相辅相成，形成规模效应。昔日与国贸、国商等大型购物中心相形见绌的友谊城购物中心在消费者心目中的地位日渐上升。
在汉口繁华的商业地带——民众乐园之内，万佳百货开辟了它的第二个商场。独特的经营思想和全套深圳风格的装修环境、柜台结构和商品特色引起了武汉三镇的一片震动。
在乌鲁木齐，这座人均收入居全国前列、长期物资缺乏的西北边城所潜藏的购买力大大超过了常人的意料，边民们对北上列车长途跋涉运载而至的商品怀有一种如饥似渴的期待。1993年2月22日，开业的第一天，争先恐后的人群挤坏了商场的大门，很多商品刚摆上柜台就被抢购一空。自治区的领导对这个千里迢迢而来的合作者也表示了极大的兴趣，并做出了积极的姿态。
不过，虽然外部环境反应很好，但是这样大跨度的零售业扩张，即使在今天也未必能够顺利，何况是在市场经济还不发达的十年前。这些兴冲冲北伐的万佳各个分部，在短短一年之内纷纷宣告败北；而在深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场，也面临业务滑坡的问题。加上各地的投资失败亏损，点算一下，保守估计已经损失2000万元，这在十多年前，对于利润只有几千万元的万科企业股份有限公司来说，当然是个很大的问题。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。
万科最早是做贸易起家，所以由贸易过渡到商业很自然，物流配送什么的业务都很容易搞起来。实际上，在之前几年，万科贸易公司还做过鞋业、西装乃至K金项链首饰业。90年代初期，有短暂的一段时期，万科提出的企业发展口号是，要做中国的综合商社，对于五大块产业（工业、文化传播、股权投资、房地产、贸易）都很重视，大有齐头并举、分进合击的态势。
不过，当时整个社会对零售业理解不深，加上市场开放程度也不够，政府也有一定的限制，对于国营商业的保护倾斜政策很明显。
面对万佳的首度扩张出师不利，万科想到的是取经，到资本主义零售业最发达的美国去。1993年，万科总部的考察团就去了美国，专门参观了沃尔玛等被称为“新业态”的零售企业，慢慢找到了感觉。后来王石第一次去美国，感触很深，回来后就确立了万佳新的发展方向。为了做好零售业，还专门引进了一位在新西兰做过卖场管理人员的刘先生，这应该算是内地最早的一批“海归”人才了。
新商场一炮走红
在1994年12月30日，万科企业股份有限公司发布公告，本公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35％增至60%，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。
而在这个官方语言十足、看似平淡的公告后面，隐藏着一个紧张的商业博弈。
1994年初，曾经在全国多个城市扩展受挫的万佳百货痛定思痛，把主战场集中在了深圳，完成了股份制改造，万科占新扩股融资后的万佳百货公司的35％，其他有两家股东各持有25％，一家持有15％。据说，当初就是有投资方担心其中任何一个股东独大，所以才有了相互持股都不是很多的股份分布。如今已经很难说清楚，当初设计这个方案的人，是否已经埋下了联合三家股东制衡、约束万科的伏笔。
不过，对于已经上市几年，正踌躇满志地在全国各地投资的万科来说，显然是对于股东可能的发难没有太多的心理准备。事实上，当时筹备万佳新分店的管理层基本上都是万科公司的员工。为了充实万佳人手，万科还由总部派遣了总经理办公室、财务部和人事部的大将前往加盟，一时间颇有革新气象。
1994年7月17日，当时全国最大的仓储式百货零售商场在当时还是深圳工业区的华强北路华联发大厦一楼开业。开业当天，出席的只是深圳贸发局副局长，没有市一级的领导，也没有其他行业公司的竞争伙伴，仅仅是一个简单的开业仪式，然后人群潮水一样涌进去。
事实上，当时4400平方米的卖场和传统的百货大楼截然不同。简单的水泥地面，天花板也没什么刻意装修，加上一个个大型的货堆，给顾客是一种全新的购物感觉。
在万佳转型成功之前，深圳只有几家诸如天虹、大江南、兴华之类的大型传统百货商场。多少年来，深圳市的消费者主要围着这几家商场转，这些商场也一直很有把握地吸引和控制着全市的客流量。由于缺乏适当的商业竞争，深圳零售商品毛利率一般都在25％左右，远远超过内地其他城市。居高不下的毛利率一方面反映出深圳零售业的发展潜力，另一方面也给深圳消费者带来较大的压力。
1994上半年，深圳的零售业介入了一些陌生的面孔。以百姓购物俱乐部为代表的一种集零售、批发和货仓于一体的仓储式销售模式悄悄呈现在市民面前，打破了深圳大商场一统天下的局面。随后半年，三九人人购物城、马尔斯平价超市、大家购物乐园、百家惠购物俱乐部如雨后春笋般在深圳相继开业，表现出深圳消费者对这类新颖独特的经营方式以及商品实惠价格的认可。虽然一直就有“狼来了”的叫喊声，但深圳几大商场看着自己的营业额没有多少影响，所以谁也没真正在意这些呼声。直到万佳百货平价广场出现，才有如一块巨石投到平静的水面，立刻引起层层波澜，给深圳的零售业带来了始料不及的冲击和震荡。
万佳将仓储式销售与现代百货商场的优势集于一身，既有仓储式商场装修简洁、商品价格低廉的特点，又保留了百货商场规模品种齐全、环境舒适的优势，开业仅半个月，就吸引了越来越多的顾客。一些大商场眼看日渐下降的客流坐不住了，他们派出自己的“侦察员”，去万佳摸清价格，只要发现对方比自己低，就马上调价，竞争的结果几乎把价格降到了无法再降的地步。于是，一场以价格为中心的商战开始了。
结果，万佳开业几个月，深圳市场上的食品、家电、床上用品等商品的售价，在扣除季节性削价和不定性降价因素之后，仍比上年同期下降了5％—10％。由万佳平价广场推动的这场削价大行动，显然已经使饱受通货膨胀之苦的消费者得到了实惠，对深圳的物价水平也已经产生了一定的影响。
当时身穿吊带裤的王石，常常亲自去视察卖场。和一群万科高级管理人员看着商场里面的热闹气氛，他对于如此热烈的场面若有所思，不知道是不是这个时候起，他就预见到了万佳后来巨大的成长空间。开业几个月，因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好，因此，万科主管贸易的副总经理将会亲自督战万佳。
不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，对于几个月前才遭遇部分股东阻击要求改革公司管理层的万科来说，无疑又是一个不小的挑战。
再遇股东发难
虽然只是下属公司的股权纷争，但却引来了王石和万科高层的高度关注。因为，无论是从王石的性格还是万科发展的战略来看，把辛苦了几年刚刚闯出一条新路，又自己占较大股份的万佳管理权拱手让给别人，似乎都是他们不太希望看到的。记得万佳其他三家股东提议的事情传到万科总部之时，已经是黄昏了，万科紧急召集总部人员回去开会，其中一个女职员已经到了网球场打球，闻讯赶回公司时候心急，从小路回去，结果遇到了打劫。这虽然不是一个愉快的花絮，但是也看得出万科令行禁止的管理风格是如何深入职员内心。
在万佳其他的三家股东之中，华西是建筑公司，天安在深圳开发了很多物业，都和万科有一些渊源，唯有H公司是万佳的吴总经理的关系拉来的。实际上，在这次“改革万佳”的行动之中，王石和万科的最强大对手是李彬兰女士，而她就是后来在零售界闯出大名堂的新一佳公司的总裁和创办人。有“铁娘子”之称的她，祖籍兴宁，1994年才只有30岁出头。不过接触过李彬兰的人都公认她处事作风硬朗，特别是那些谈判对手，都不得不承认李是一个果敢决断、忘我投入并且很难“对付”的高层管理者。当然，有一点也是业内公认的，即李彬兰是一个相当讲究信用的人。有一次，李彬兰与某位业内人士约定第二天下午在珠海见面，当时她身在宁波，买不到当天从宁波直飞广东的机票，于是就当晚连夜从宁波赶到上海，由上海飞到深圳，然后再乘车从深圳赶到珠海，最终在约定的时间出现在约见地点，令对方叹服不已。
这一次李彬兰和王石对垒，无疑是一场紧张刺激的商业较量。
记得事发后双方代表第一次会晤的时候，李彬兰很诚恳地对王石说：“王总，我很崇拜你！”这句话使得当时紧张的气氛稍为缓和。
不过，接下来的一个多月，在华联发二楼简陋的万佳办公室和会议室里面，双方代表唇枪舌剑，软硬兼施，为了本身利益大斗法。因为是典型的市场商战，双方也会充分调动社会资源关系，力求技术性击倒对方。
本来，这一场争战，万科本身股份居于下方，以48％对垒对方的52%，加上有两名大将“阵前倒戈”，所以如何化解对方咄咄逼人的攻势，又要维持万佳商场正常的营业运作，这一切确实极为考验王石和万科的智慧及应变能力。
而万科这边，派出坐镇在万佳办公室火线的是万佳董事长丁福源。1990年就加入万科的丁年纪与王石相仿，当时是万科的人事部经理，后来历任万科集团的监事会主席和党委书记，是仁厚长者，在万科有“大佬”之称。丁董事长一面和股东谈判，一面在其他万科派驻的职员支持下搞经营；而万科集团的副总徐刚则在外围策应，逐步化解对方的压力。原来的万科旧部包括副总经理孙安健和刘小平，以及其他管理人员罗琼、毋英勇、何建元、邹进生和卞双成等都是在这一次风波之中成长起来，成为万佳的核心管理团队。时至今日，他们大都成了全国零售业独当一面的人物。
这种局面一直维持了四个月，直到12月谈判达成部分结果，万科增持一方让出的股份成为60％的大股东才告一段落。
在谈判之中，万科同仁感觉到，虽然李彬兰在江湖上还没有什么知名度，但是在具体的谈判过程中却非常厉害，总是能够从许多不易注意的角度提出对自己有利的意见，而且还和万科两名立场转变的大将关系最为紧密。本来，这样的对手应该是王石最不喜欢的，交易看上去很难达成。不过，王石还是表现出了大家意想不到的气魄，经过权衡利弊，万科最后购入的是李彬兰所代表公司的股份。这12％的股份，成交金额是3000多万元，比起原来的1200万元投入，一年不到的时间，股份升值接近3倍。这显然是一笔相当划算的投资。
由万佳套现退出不久，李彬兰就带着部分离开万佳的员工，争取到了中国核电集团投资，开办零售企业新一佳公司并任总裁。这绝对是零售业一匹狂飙突进的黑马，1995年崛起于深圳，在短短几年间，就打入了广东省零售业前几名的位置，并跻身国内连锁业百强前列。新一佳2000年开始进行异地扩张，分别在徐州、长沙、宁波、南通、沈阳、鞍山、济南、淄博等地开设了分店。现在新一佳共有30家店铺，其中深圳8家，外地22家，分布在7个省。2002年，该公司的营业额为38亿元。2003年，他们还准备进入西南区域，在成都开设6家分店。由于万佳股东发生争执，结果为中国零售业提供了两大有特色的集团，这也算是一种风波之后的海阔天空吧。