任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
激发员工的工作激情
有这样一个故事，好几百年前，有个外地人在法国萨特城附近的路上走着，看到有人推着手推车，上面载着石块。他问那推车的人：“朋友，你在做什么？”那人简简单单地答道：“你没看到吗？我正推着一车石头。”外地人继续赶路。不久，又碰上另一个人推着一车石块。他又问这个人说：“朋友，你在做什么？”那人带着厌恶的口吻答道：“我每天这样就是为了三个法郎。”又走了一段，他碰上第三个人，也是推着一车石块，他又问道：“朋友，你在做什么？”那个人看着问话人，微笑道：“我正在建造一所大教堂！”语气是那样的自豪。
有鉴于此，美国人对工作也做了诸多的修改：比如做饭的师傅不叫大厨，叫营养师；工厂技术人员叫工程师或科学家；就像我们把教书的教师称为人类灵魂的工程师。转换员工的思想，把工作看做是一件愉快的事，这是美国企业家最成功的一面。任何工作，只要有做的理由，就有存在的价值；只要端正思想，正确对待它，它就能给人带来欢乐，使生活充满幸福。不要担心工作会把人累垮，人的潜力是无限的，而潜力的源泉又在于人的精神世界。
所以，人要想不使精神感到空虚，就得努力工作，劳动是伟大的。还有常见的情况是：人们的思想和精神扼杀了自己的能力和肉体，而真正被工作本身压垮的却很少。
我们有时惊叹于某些人精力充沛：一个能干的女企业家，每天要阅读大量的信件和报纸以掌握信息，要合理安排下属的工作，还要处理各种繁杂的事情，并要腾出相当的时间去参加社会活动。有时，我们会觉得她一定累极了，但跟她一接触，就会发现，她竟是那么容光焕发，精神饱满，对所有的事，对一切的人，都抱有强烈的兴趣。与她在一起就会使人感到轻松、充实和愉快。
快乐的企业文化如何形成
随着中外优秀企业尤其是国际著名大公司在中国的出现，一种清新鲜活的文化开始显示出其强大的力量。惠普、索尼、通用电气等著名公司，凭其尊重、信任、简洁、诚信、稳健、创新等文化力量，将员工紧紧地拧成一股绳，使员工们全心投入于每一天的工作，与公司使命融为一体。然而，企业文化的塑造是一项艰难的工作，尤其是建设一种鲜活的企业文化，应该注意运用哪些原则呢？
（1）倡导简单。
杰克·韦尔奇喜欢简单，也倡导简单，“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出管得少就是管得好的重要理念，在通用电气变革过程中，把原有的26个管理层减到6个；在与员工日常沟通中，把自己的重要思想和重要指令简化成一张小纸条来传递。
（2）重视小事。
日本企业创立的5S工作法，应该算是企业管理实践中“重视小事”的经典之作。工具用后放回原处；今天擦亮的玻璃明天还是按程序照旧；一个小小的创意带出一个微妙的变化，看起来都是一件件小事，但究其精髓，都在于培养员工一种良好的习惯和意识。这种习惯和意识通过实际运用，养成凡事做到位，凡事做精致，日复一日就会沉淀下来，形成一种敬业负责的企业文化。
（3）鼓励失败。
韦尔奇有一句较为精辟的话：“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。”事实也正如此，一旦没有人勇于尝试新事物，公司就自然会失去生命力。
（4）积极冲突。
迪斯尼公司艾斯纳先生曾经在其高级经理们的一个重要会议上讲：“为什么这次会议没有任何冲突？如果没有任何冲突的话，情况一定有什么不对。”一个好点子，的确往往来自于有益的争论和积极的冲突。
（5）模糊是非。
当你步人一个会场，看见地上有一块香蕉皮，心里很恼火。这时，假如你指着那块香蕉皮说：“这是谁扔的？”结果，可能谁也不回答。假如换一种做法，你看见了，走过去捡起来，扔进了废纸篓，其效果就决然不同。因为，当你问“谁”时，就自然进入一个“是非圈”。作为“扔”的人，由于自尊，不会当场承认；旁边的人也碍于面子不会讲。这个时候，最好的办法就是由你亲自捡起来，“模糊一下是非”反而有好的效果。
（6）享受工作。
德国西门子、韩国LG公司在改善员工工作环境方面比较独到，他们为生产车间精心布置了一处微型休闲场地：精美的方台，五颜六色的桌布，以及咖啡、茶具的配备，让员工在工间休息时小憩于一个优美的环境里；上海日立空调压缩机公司的员工食堂更是诱人，独特的欧美装饰，美味的菜肴，温馨的环境，赢得员工喜爱。更令人惊讶的，这家公司的车间厕所可与五星级酒店媲美。不难联想，一顿美味的员工午餐，会起到调节整整一天工作情绪的积极作用；一个舒适整洁的环境，能够起到约束和规范的良好作用。
IBM如何打造企业理念
IBM是世界计算机王国，36万职工，在全球131个国家和地区设有子公司，IBM所打造的企业精神深入到员工的骨髓里。公司董事长沃森讲，“我要IBM的员工让人们刮目相看，受人羡慕。我要他们的妻子儿女以他们为荣，我要他们的父母被人问及子女工作不感到羞愧。”正是这样一种对员工的心灵和成就感、荣誉感的激励，使IBM半个多世纪以来，虽然经历无数风雨，但公司一直在信息产业独树一帜。
在IBM公司，企业的价值观深入人心。这是托马斯·沃特逊长期努力向全体雇员灌输他的世界观和IBM角色的结果。他和他的子孙们在公司中一代代地灌输三个核心信条：
第一，最重要的是“对个人的尊重”。这一条被小汤姆·沃特逊视为IBM成功的最重要的信条。他说：“我相信公司在成败之间，真正的区别是公司怎样最大限度地发挥其工作人员的能力和才智。我相信一个公司在千变万化的世界里面进行挑战，它必须准备改变除基本信条以外的一切。”
第二，终生雇佣。一旦一位雇员加人IBM公司，只要他们愿意就要终生雇佣他们。
第三，人人平等。全体雇员无论其背景和在公司里的地位如何，人与人之间一律平等。
对超额完成任务的推销员，由公司董事长亲自带领他偕夫人一起到世界旅游一周。对公司几千名科长以上干部，每年结婚纪念日，公司都会给他们家里送上一束鲜花和蛋糕，以示祝贺。公司通过优美的环境，免费的在职教育，廉价的伙食，完善的福利设施，全天开放的图书馆等措施来改善职工工作条件。公司每年召开一次“金杯庆典”表彰先进，将优秀员工的事迹拍成电影在全公司播放。IBM取消计件工作方式（认为与人的尊严不等），提出“善待员工”，“IBM就是员工，员工就是IBM”。IBM不承认自己是计算机制造厂，而把其最佳服务的象征作为经营信条，任何顾客的抱怨和疑难，24小时内必定得到解答。加拿大一公司的一台IBM计算机主机出了问题，8位专家（4位从欧洲，1位从亚洲，3位从美洲）几个小时内就赶到了。
对IBM最有影响的沃森在其《企业及其信念》中告诫企业家：如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念以外自身的一切。对一家公司来说，惟一不可改变的就是它的基本经营思想。
精打细算的沃尔玛
沃尔玛之所以是沃尔玛，与它的企业理念分不开。
要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商而直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候，沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。
可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒；在沃尔玛商铺如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的。
有数据统计，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴得让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的。
同时，沃尔玛有自己的想法。
（I）员工培训很舍得。沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。
（2）公关方面大手笔。别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金……这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。
（3）信息技术上投巨资。沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。
解读沃尔玛，它为我们树立了行业的榜样！
凝聚英才的英特尔
英特尔董事长葛洛夫，本身就是一位技术造诣很高的学者，能够吸引志同道合的人走在一起。正如虞有澄博士所说：“我一直觉得英特尔聚集了最聪明、也最具创意的一群员工，在这里，我们真是乐在工作。”
英特尔公司正是在处理人才外流的问题上，表现出一种善聚人才之道：充分尊重每个有才之士的自由选择，慷慨让能人自闯天下；坚定树立每个英特尔人都可以成才的观念，大胆为新人提供机会。
1982年，英特尔发生了一次大规模人才外流事件。究其原因，一是外界的诱因实在太多了；二是完成286创制这一大型计划后，许多人不清楚自己下一步该做什么，情感脆弱，更难抗拒新公司的秋波频传。这次还有一个特点，就是外流人才中，华裔工程师占很高的比例，这引起了葛洛夫的高度重视，因为大家都已认同，华裔工程师头脑灵敏，是英特尔不应错失的优异人才。葛洛夫私下对虞有澄说：“你们是同文同种，也许你可以帮忙解决这问题。”虞有澄经过深入了解，发现这和文化差异有关有的华裔说：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。”有的说：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力地工作却未获得应有的认同。”
为了解决这个华裔人才外流的问题，英特尔成立了“多重文化整合委员会”，开展各种各样的文化融合活动，成效很好。后来，又将“多重文化整合”的对象，扩充到日本人与以色列人等。结果成效显著，大规模人才外流现象，从此在英特尔没有再发生一方面，英特尔人才不再外流；另一方面，英特尔也一贯坚持“工作表现重于一切”、从内部选拔千部的用人原则。自1983年起，英特尔训练出了许多一流的高科技执行主管。
英特尔有多种培养人才的措施，如办英特尔大学，举办总经理研习会，还有“七年进修假”，即效法大学的做法，在员工服务满七年后即提供长达八周的带薪假期。其用意是希望通过长假，让员工可以重新充电；同时也弥补同仁平时因工作忙碌，无法与家人沟通的遗憾。
英特尔留住了许多人才，当然与他们的用人机制分不开，同时我们不可忘却：企业的理念是真正决定能否留住人才的关键。