诊断模式在企业并购过程中一度成为众多公司熟悉的模式。并购企业以自我为主，在融合的过程中采用诊断的方式，按照自身的设备、配置和流程标准来改造被并购企业，从而将自身的优势迅速地移植到被并购企业。
而塔塔全球化的模式属于适应式的。它在并购实施前对被并购企业进行观察，参与到被并购企业的日常经营中，找出双方继续发展的方法。这种模式比较受亚洲企业界的欢迎，它来自于企业的探索和学习：探索和寻找周围正确做法的同时，努力通过保持并购方和被并购方的特点而平衡双方的资产。塔塔对于国内核心业务与海外扩张的认识清晰明确。并购的融合必须与其战略目标保持一致。并购企业的核心价值观需要彻底而没有谈判余地向被并购企业的经理人清楚地加以阐述。在外国的业务定位应该与公司的各种措施相一致。重要的是融入业务所在地的社会环境，即使融入的程度较低。
企业走向国际化是中印双方企业的选择，在这个过程中，并购也是两者都采用的主要方式。一些学者在对比了中印两国企业的海外并购资本运作后不约而同地发现：
“一些印度企业小心地选择市场，避免与全球强硬对手的竞争。还有些印度企业选择在资本密集度更低的领域发展，并且并购也更少。”（①康路：《Tata集团：大象快跑的秘密》，《商学院》，2007年1月。）
而中国企业在国际化过程中经受风险较大，经常直接与大型跨国公司正面竞争；为保持竞争优势而大量投资，进行很有风险的高级别资本并购，选择高级别的资本市场，这都给企业发展增加了风险。
塔塔集团的并购案例体现出选择并购一家公司应有助于原有的产品扩展市场，必须做到在已有的国内业务和新获得的国际业务之间有紧密的联合。在进行并购之前企业应思考一下买下对方的成本是多少？自己能比原业主经营得更好吗？并购一家与自己业务互补的企业，增补自己的实力同时避免与全球强硬对手的正面竞争，才是有益的。