斯隆在自己的自传里写道：“当第一批汽车买主回到市场转第二圈，并把旧车当做买新车的首付款时，他所卖的是自己的基本交通工具，而买的却不仅仅只是一部新车。中等收入的买主，在折价卖旧和分期付款等方法的帮助下，创造了一种需求——不是对基本交通工具的需求，而是对新车的改进，对舒适、方便、力量、风格的需求。这才是美国生活的真正潮流，顺应此潮流者繁荣昌盛。”
在斯隆的指导下，通用汽车公司一直坚持顾客至上。斯隆提出了销售原则：分期付款，旧车折价，年年出新，密封车身。该原则于20世纪20年代和30年代在通用汽车实行并推广，后来成为汽车工业销售的基本原则。
斯隆的战略思想及实践大获成功。1921年通用汽车公司生产了21.5万辆汽车，占美国国内市场销量的7％。到1926年底，其生产量猛增到120万辆，市场占有率上升为40％。1940年，通用汽车公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售量的近50％。相比之下，福特的销售量1921年占全国销售总量的56％，而1940年只占19％，两公司的市场地位完完全全反了过来。这是美国企业史上最具戏剧色彩的大起大落，也是美国企业管理史上富有寓意的重大事件之一。
这一时期，在摩根财团和杜邦财团的支持下通用公司还向国外扩展。1925年，它以257.33万美元购买了伏克斯豪尔公司，开始在英国制造汽车。1926年在澳大利亚成立了通用汽车澳大利亚分公司，开始在该国建设装配厂和部署经销机构。1929年通用汽车又以333.62万美元取得了德国亚当·奥佩公司的所有权。1932年收买了澳大利亚的霍尔登汽车公司，并把它与原来的澳大利亚分公司合并为通用—霍尔登汽车公司。在第二次世界大战期间，通用汽车又因迅速由民用改为军用而发了大财。当时，美国1/4左右的坦克、装甲车、飞机，1/2左右的子弹和步枪，2/3的重型载重汽车都是通用汽车公司生产的。
在摩根财团和杜邦财团的强大支持下，斯隆的改革取得了极大的成功，通用汽车成为美国，乃至全世界最大的汽车制造业公司。
第一节迂回战术：与对手合作斯隆在执掌“通用”大权的二十几年里，使公司坐上了美国汽车行业的头一把交椅。虽然他经常提醒他的下属：“成功可能产生自满。”可是，通用公司在20世纪60年代末到70年代初，一种自满情绪还是开始在公司内部泛滥，同样的情况也出现在福特公司和克莱斯勒公司中，甚至整个美国都是这样。三大汽车公司根本无视来自于国内其他厂商的竞争，对国外的竞争者更是充满了蔑视。当1955年日本向美国出口第一辆小汽车——丰田宝贝（Toyopet）时，《华盛顿邮报》报道说：“日本汽车费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格。”美国的汽车生产商根本就不把来自日本的竞争放在眼里，认为它不会对自己的生产和销售带来任何影响。但是，这种自高自大、目空一切的公司文化，使美国的汽车工业付出了沉重的代价。
这一时期，世界汽车工业迅速发展，特别是后起之秀——日本的发展更为惊人。日本厂商不但从失败中总结经验和教训，在车型、销售和售后服务上也针对美国市场采取了一系列措施。日本汽车有其新颖、省油、价廉的优点，正迎合了当时美国消费者的口味。1973年中东产油国开始了反掠夺资源的斗争，石油价格飞涨。美国人使用汽车再也不像过去那样大方了，很多人将心爱的汽车放在家里，骑自行车或者步行上班。
而此时的通用汽车由于长期处于世界汽车工业顶端的地位，由自信而自满甚至变得麻木，对世界形势的变化视而不见，继续生产自己的豪华大型车。在石油提价和日本汽车的竞争之下，通用汽车的经营每况愈下。
1980年，通用汽车宣布了它60年来的第一次财务年度亏损，亏损额达到了7.63亿元。1980年也是整个美国汽车工业史上的悲惨年，“通用”、福特、克莱斯勒三大公司赚的钱还不如大街上卖柠檬茶的小女孩挣得多，舆论一片哗然。
1981年，罗杰·史密斯就任通用汽车董事长，挽救公司的重任落在了他的肩上。罗杰从1949年就开始在通用汽车工作，32年后他终于实现了自己的愿望——控制通用汽车。
罗杰上任后，便励精图治，在公司内部刮起了自斯隆以来最大的改革飓风，其中最轰动的一点就是和丰田公司联合生产汽车。
面对日本汽车的进攻，福特公司和克莱斯勒公司采取的措施是向华盛顿呼吁，要求政府采取关税保护或彻底禁运等手段，以保护本国的汽车制造业。但罗杰认为：“关键是要使自己有竞争力。贸易保护主义充其量也只能推迟时间而无法避免事件的发生，如果现在不变，更待何时？”
于是，罗杰做出了一个令很多人吃惊的决定：通用汽车要搞曲线救国，要与劲敌日本的汽车公司合作。
虽然语出惊人，其实只不过是罗杰的一个缓兵之计。他调查了日本汽车业成本费用情况，得到了一个令人震惊和失望的事实：通用汽车公司制造S型号汽车的每部成本费用为5731美元，而日本五十铃公司制造同级汽车的成本费用只要2857美元。差距如此巨大，在短期内是无法消除的。
在深思熟虑以后，罗杰做出了艰难的选择——与日本公司合作。在美国全国一片反对和声讨声中，罗杰依然决定封杀已付出上百万美元研究费用的S型车项目，走生产联合之路。1981年8月，通用汽车公司购买了日本铃木公司5％的股份，作为交换，铃木公司将在出口限制解决之后，每年向通用汽车公司销售8万辆超小型汽车，通用汽车再将这些车重新命名，通过雪佛莱销售渠道销售出去。1982年5月，通用汽车公司又购买了日本五十铃汽车公司34％的股份，五十铃公司每年向通用公司提供20万辆汽车。以后，通用又与一家成本更低的汽车制造商——韩国大宇集团达成了类似的协议。
尽管有了这些合同和协议，但是仍然满足不了通用汽车销售系统的需要量。罗杰估计公司每年最少需要100万辆小型车和超小型车。由于美国政府和日本政府已经达成协议，至少在1984年之前，日本压缩对美国的汽车出口，所以通用不可能从日本人手中得到更多的小型车。于是，罗杰想到了联营，这既可以满足公司销售系统的需要，又填补了公司小型车生产线的空白。
而要联营最合适的伙伴就是日本最大的汽车公司——丰田公司。丰田由于美国政府限制日本汽车在美国的出口，早就想在美国设立分厂进行本土生产，但又怕单干风险太大，于是也有了联营的想法。双方不谋而合，但是谈判的过程十分艰苦。1981年圣诞节前夕，丰田总裁丰田英二就派人访问了罗杰，商讨双方合作的可能性。但谨慎的日本人怕被美国人捞到太多好处而摇摆不定，而罗杰也尽力想为通用汽车多争取些权利，双方互相猜忌，但又都不原意放弃这个大好机会。
经过一番艰苦的斡旋后，两个公司巨头终于坐在了一起。罗杰充分了解日本人的心理，他提到三个对方最为关心的问题。第一是丰田有在美国生产小汽车的优先权而不必承担风险；第二是不仅不削减丰田向美国的出口数量而且还能获得更多的销售权利；最后丰田有权管理所有联合生产的业务。在如此优厚的条件下，丰田英二愉快地接受了联营的协议。
1983年3月，通用汽车公司和丰田汽车公司的协作项目正式开始了。它们成立了一个被称为新联合汽车制造公司的新公司。丰田公司投入一亿美元的现金，通用汽车公司提供价值一亿美元的厂房和设备，主要是加州弗里蒙特的一个连年亏损的工厂。新公司总裁及其主要管理人员由丰田公司任命，计划每年生产20万辆小型车，制造出的汽车挂美国通用雪佛莱的牌子，通过雪佛莱的销售网络销售。
合作成果显著。原来，弗里蒙特汽车制造厂是公司有名的“老大难”单位，劳资关系紧张，每天的工人缺班人数高达20％，厂内环境如同垃圾场。工会力量强大，工厂管理层有名无实。工厂连年亏本，被迫于两年前解散，5000名工人被遣散。合作后工厂重新运转，绝大部分工人被重新聘用，管理井井有条，工作效率大幅度提升，工人都安心工作，新联合汽车制造公司一片欣欣向荣的景象。8个月后，雪佛莱新车如期出厂，生产成本大大低于福特公司和克莱斯勒公司的同类车。
迫于通用汽车和丰田公司联营的压力，福特公司和克莱斯勒公司只好步通用汽车的后尘，分别和日本的三菱公司和马自达公司签订了合作协议。
而通用汽车毕竟在这步棋上走在了二者的前面，在罗杰上任的短短三年中，通用公司扭亏为盈，获得了50亿美元的盈利。