——建立有效的制度和监督体系
任何单位都是需要用一系列的规章制度来维持企业的正常运作的，在制定任何规章制度前，都应详细了解实际形态，整理分析各类问题，然后在制定规则，这样才有意义。一套好的规章制度，可能会比多用几个管理人员还要管用。一个有经验的管理者，都是善于运用规章制度来管理员工的。
史坦普定理——授权之后并不是可以当一个甩手掌柜的
“史坦普定理”是由英国证券交易所前主管N·古狄逊提出来的，是指一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。
在现实工作中，有很多的管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时才够用；他们也希望有员工来帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。
有些管理者总是把困难的工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
从表面上来看，授权好像就意味着放弃了控制，给人一种退后了，不在第一线了的感觉，但实则不然。美国一位著名管理学家说过：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好境界。
小刘是一个分公司的经理，他每天在自己的办公室里，桌子上的公文一大堆等他去处理，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，每天都像是热锅上的蚂蚁忙得不可开交。
每次出差的时候，他必须要在前一天晚上忙个通宵，将所有急需处理的文件都一一处理好后才放心的走。总公司的老总了解他的管理方式，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。也曾与他谈论，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而小刘说，员工没有办法做得像他一样好，总会出现这个问题那个问题的，与其这样的折腾倒不如自己来做好了。对此，老总向他说明两点：
“第一，事实上你从不给他们机会去尝试，怎么知道他们做得不好呢？第二，如果你的员工都像你这么聪明优秀的话，那他也就不必当你的员工了，恐怕早就是老板了。”
老总进而又说，作为一个领导者，就必须明白：让别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们更多的参与工作的机会，才能为你完成更多的工作，也可以说这样才能训练他们承担更多的额外的工作。
就这样在老总的劝说下，小刘改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。
你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。作为一个管理者，是不可能什么事都自己做的，必须要花心思去栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。在刚开始的学习阶段，发生错误是难免的，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练的代价。
由此可见，管理者若想轻松自如地驾驭员工，最好的办法就是在有效监控和牵制的前提下，保证大权在握的情况下，将那些小权即不必由自己掌握的权力交给员工。有所不为才能有所为。要想做到这点，管理者可以从下述几个方面入手：
1.要不断的审查并改进授权的技巧。
管理者在授权的时候也应该讲究正确的方法，按照选准授权对象一授权清楚一必要的追踪控制这一授权的基本程序去授权。这是取得良好授权的必然要求。
2.要尽可能的避免减少反向授权。
反向授权通常指的是员工将自己本应该完成的工作交给了管理者来做，这也叫倒授权。之所以发生这种情况通常是因为员工不愿冒风险，到最后怕挨批评，员工本身缺乏足够的信心，或者由于管理者一向是“来者不拒”的工作方法导致员工依赖的心理。除特殊情况外，管理者就应该杜绝这种反向授权，当你决定授权时就应该把任务的艰巨性多想一些，必要时，也可帮助员工提出问题的解决方案。
3.要有效的进行监督。
管理者要对授权予以有效的监督，不仅要监督工作的进度，更多的时候还要以适当的方式提出自己的意见，但不要过多的干涉员工的具体工作，要确认工作绩效，兑现奖惩承诺。这样才能使控制具有威慑力。
4.将一些权力授给那些能够胜任工作的员工。
在授权之前管理者就应该通过多种方式对下属进行完整的评价。如果你经过筛选发现有的员工对自己的工作了解很深，对于一些存在的问题，很有独到的见解，他们在工作中所取得的成绩远远超出你原来的预料，那么这些人大多是具备担负重要工作任务的才能和智慧的。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。没有正确选择授权对象只会百害而无一益。
柯维定理——有效的授权之道是充分信任
“柯维定理”是由美国式家族企业詹森维尔公司总裁stare提出来的是指，权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。
授权需要的是信任，没有信任，就不能授权；缺乏信任，授权失败。正所谓“用人不疑，疑人不用”，信任下属，领导者就要摒弃包办主义，彻底放权，真正做到“将在外，君命有所不受”，放手放心的让他去干，相信下属能担当此任，会尽力去完成任务。
全球企业近几年来正在经历一场转折：从前的家庭式企业中一人说了算的集中控制方式，正逐步被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和企业全球化战略的实行，公司的管理者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于组织的健康成长来说也是有害的。
曾经有一家公司以《请告诉我你最不喜欢什么样的老板》为题向全体员工位征询看法，结果短短的一个小时就收集上来一箩筐意见，历数了他们曾经工作过的很多老板的种种致命缺点。包括有的老板个人能力有限、公司管理混乱等各个方面，甚至员工个人利益没有保障，其中最为突出的就是认为老板骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任下属被提到的次数最多。是的，如果对员工没有一个充分的信任，又何谈授权？ 要知道不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”，这样不就为你的管理带来了麻烦吗？相反，在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感进发，工作积极性骤增。这样，你的管人理事会很轻松，企业的发展自然蒸蒸日上。
作为企业的管理者，如果决定将某一项任务交给你的下属去办，那么你就应该充分的信任你的下属有能力办好，因为信任是授权的精髓和支柱，只有充分的信任，才能有效授权。经营之神松下幸之助曾经说过：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”有一些管理者表面上是把权授出去了，可在具体实施的过程中仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这些做法都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？
在工作中，有的管理者也做到了授权，但并未能达到理想的效果，甚至还大大的降低了员工的工作积极性。其主要的原因是在授权时没有解决好信任问题。
当然了，对于这类被授权者，管理者要尤其予以重视，帮助他们树立自信。帮助被授权者建立自信，就需要管理者清楚被授权者在什么情况下才能产生自信，往往，当一个人得知了过去所不知的事，完成了以往所无法完成的事，或者赢了过去无法胜过的人，就会产生强烈的自信心。
信任是未来管理文化的核心，代表了先进企业管理的发展方向。在用人的许多技巧当中，最重要的，就是信任和大胆地委托工作。通常情况下，一个受上司信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，所以上司无论交代什么事，他都会全力以赴。
另外，作为一个管理者，如果信任被授权者，就用下面这几种方式来表示对他的信任吧：
① 当你听到有人对某个员工的不公正非议时，就该当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地支持鼓励这位员工。
②有意“免检”。 对一些员工在工作中偶尔出现的小过失佯作“全然不知”，只要其本人能够知错改错，不再重犯，就不予细究。
③将那些最困难、最光荣的重要工作在公开场合交给某个员工，使他觉得这是上级对他的最大信任，“看得起他”。
④当你在制订一些计划、在进行执行、检查等管理过程中，管理者应尽量吸收员工“参与”这些活动，让他们充分的发表自己的意见。最大限度地满足他们愿意“参与”的心理，来增强他们对管理者的信任。
⑤不要因为员工一时的失败而全盘否定他。在员工屡遭挫折，工作进展不大时，决不能因此而抹杀掉他过去的功绩，怀疑他的才能，草率地中途换人，而是应该及时向员工提供必要的支持和帮助，消除他在工作中遇到的障碍。
布利斯原则 ——授予权力的同时，也要把责任同时授予给对方
“布利斯原则”是由美国管理学家艾德·布利斯提出来的，当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，同时交付足够的权力让他做必要的决定。
作为管理者应重视“员工参与管理”的工作。应该给员工更多的一些权力，不仅仅是让他们参与到管理当中去、提提建议，还应该让他们参与到工作目标的决策中来。
任何一个企业发展到一定的阶段时，常会因为执行力的问题而阻碍了企业的发展，事实证明只有一级一级的权力下放后，才能真正的促使企业的各项制度与决议能够在第一时间得到落实，在调动各级部门主管及人员的能力同时，也让员工充分的融进各项事务中，也起到对企业的认同感与归属感。
但在实际生活中，许多老板都不能把决策权充分授予员工，有一些管理者认为，员工的权力过多，做出决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。这也就是为什么有的老板一直在强调员工的决策具有重要作用，但大多数老板还是会对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。
在今天竞争激烈的商业环境中，过度地抱权将会让你因为管理失策而失去市场优势。
张子航是一家私人电脑公司的经理，他每天走进办公大楼的时候，就被等在电梯口的职员团团围住，还没等他走进自己的办公室，就已是满头大汗了。一到办公室都要应付几十分甚至是上百份的文件，当然了这还不包括临时得到的诸如国内外传真送来的最新商业信息。公司里的每一个人都在等着他下达正式指令。
他明显地感到自己在疲于应付，他也曾考虑增添助手来帮助自己。可他还是及时刹住了自己的一时妄想，因为他意识到这样做的结果只会让自己的办公桌上多了一份报告而已。
工作中，还有许多像张子航一样的管理者，他们已经不能被称为真正意义上的管理者了。举重若轻才是管理者正确的工作方式，举轻若重只会让你越陷越深，把时间和精力浪费于许多毫无价值的决定上面。
终于有一天张子航醒悟过来了，管理者所要做的真正工作应限于有关公司全局的重要工作，员工存在的意义就是为了分担管理者的责任。他改变了以往的做法，他把所有的人关在电梯外面、办公室外面，并把所有毫无意义的文件和一些谁都可以处理的文件抛出窗外。他也给了自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须经过筛选，绝不能超过十份。他告诉他的员工让他们自己拿主意，不要来烦自己。如果这些都处理不好的话那么就请卷铺盖卷走人。
刚开始，张子航的这种反常，所有人都很不习惯，包括张子航自己在内。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，员工在工作中出现的问题他自己就会主动的解决，而不是反映给领导就万事大吉。不久后工作的效率大幅度地提高了，往常经常性的加班现在却取消了。再看看张子航他自己也有了读小说的时间、看报喝咖啡的时间、甚至每周还可以抽出时间来进健身房去锻炼，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者。公司也真正的走上了正轨。
当然了，管理者在授权的时候，尤其是管理者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分配得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。在你授权的时候还必须要考虑他的威望及能力，如果对某个下属授权较多的时候，则必须考虑他，是否为其他下属所接受。这就需要管理者在授权时注意一些策略：
3.授权要做到权责相应。
在让员工履行其职责的同时必须要赋予其相应的权力。当出现责大于权的情况时，是不利于激发员工的工作热情的，即使是他在处理职责范围内的问题时，也需要他逐层的请示汇报，这样势必就会影响工作效率。当出现权大于责的情况时，又可能会使员工不恰当地滥用权力，最终会增加老板管理和控制的难度。
2.授权的时候一定要体现目的性。
当你在分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，任何职权的设立都应该为实现组织目标所需而设立。在分派职责时要同时明确员工需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使员工明确自己所承担的责任。
3.授权要因事择人，视德才授权。
授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，要做到用对的人做正确的事，知人善用，用人所长。用B级的人做A级的事，知人知心，注重细节、，把每个人安排在恰当的岗位上，达到人尽其才。还要选择思想品质端正、有事业心和责任心、有相应才能又精力较充沛的人，授之以权。
拜伦法则——既然受了权，就不要让过多的干涉
“拜伦法则”是由美国内陆银行总裁D。拜伦提出来的，授权他人后就完全忘掉这回事，决不去干涉。