工作中毛毛虫效应避免措施如下：
第一、要有不断的创新精神。
创新这个词已经被人说了很多遍，其实所谓创新就是在特有经验和前人经验的基础之上，随着市场因素的不断变换，而改变自己思维方法。其实我们发现，创新和守旧就只差很小的一步，其实这一步就是要强调市场变化，或是环境变化，一旦你发现情况不一样了，就不要在套用以前的方法了，否则毛毛虫效应已经开始慢慢走来。
第二、要充分的了解自己。这一点说明的是，作为一个企业管理者一定要了解目前 自己所处的环境和状态，充分的分析自己的优点在哪里和缺点在哪里。只有充分的了解自己的实际情况才是对固有经验和思维分析的前提。
第三、要认真的分析思维模式。
在你准备按照特定思维行事之前，或是想借鉴已有的经验，一定要清楚，这种方法，或者这种经验是在哪一种情况下所得到的。一旦自己所面对的情况发生了改变，那么就应该加上环境变量再考虑特定思维。
快鱼法则——速度将决定着竞争的成败
“快鱼法则”是由美国思科公司总裁约翰·钱伯斯提出来的，当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。
在当今市场经济的激烈竞争中，几乎所有的经营型服务型企业都在用尽全身解数抢占市场、扩大销量。
市场先机稍纵即逝，速度就成为了获胜的关键因素之一，此时市场的成败，就不能仅仅以“大鱼”、“小鱼”论，而要看“快”与“慢”了，形成“快鱼吃慢鱼”的结果。不管怎么样懒散终究会是失败者的专利，只有快速才能生存。一个“快”字反映出速度快、效率高对于企业生存和发展的重要意义。
新经济时代，“以快制胜，效率第一”是市场竞争的重要经营策略。国际新闻集团总裁罗伯特·默多克说过：“必须快速行动，除了快速做出决定并且以决定为基础采取行动外，没有其他方法可以击败你的竞争对手。
在现今竞争激烈的商场环境中，谁能更灵活、更快速、执行更坚决，无疑将会拥有更多的竞争优势。
在同一起跑线上，谁能更灵活、更快速、执行更坚决，无疑将拥有更多的竞争优势。在海尔“全球经理人年会”上，美国海尔贸易公司麦克提出了带抽屉的双层冷柜的构想，海尔冷柜产品本部4名科研人员立即连夜奋战，制造出样机，还延伸了麦克的设计思路，做出了第二代产品。从麦克提出方案到样机出现在会场上仅仅用了17小时。
由此可见，无论是强大的企业还是弱小的企业，在近似于“物竞天择”的商场竞争中都将面临生存的危机，要想逃避被吞并的命运，就只有一条路可走：始终比竞争者跑得快。
那么，管理者如何去提升自我团队的速度呢？
1.要不断的简化战略规划。
对于那些过于冗长的决策方案通常都是内容复杂，使得执行人员在具体执行时无法抓住重点，甚至还会出现遗漏本需执行的内容，最终使得执行的结果达不到预期的目标，导致决策方案无法取得理想的效果。
如果有人说自己的决策方案非常的复杂，无论如何都不可能用一页纸说得清楚，事实上这绝对是借口。世界上根本不存在所谓的复杂的决策方案，存在的只是对一项决策方案的复杂的认识。决策方案本身并不复杂，所有的决策方案最终都可以被总结为几项简单的要素。
一个优秀的决策方案是不应当太长的，它最多也不要超过四五十页，而且其核心应该能精简到一页纸上。一份好的决策方案应能在半个小时之内用平实的语言将其描述出来。一份优秀的决策方案计划应该像一张描述清晰的地图一样，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。
2.要注重时效，树立正确的效率观。
时间就是金钱，效率就是生命。对于任何一个企业的领导、管理者来说，都必须想办法怎样去提高自我以及全体员工的工作效率。这样才能够在企业的竞争激烈的商场环境中，更快、更好的将事情做好，才能够获得自我的竞争优势。
要想在在竞争激烈的社会环境中获胜，是与企业中的全体员工都必须注重时效，树立正确的效率观分不开的，这样才能在最短的时间内将工作做好。
当然了这就要求企业的领导、管理者乃至企业中的每一个成员，都应当注重时效，并且要树立正确的效率观。只有这样，才能在单位时间里把更多的工作做好，这样才能使自己获得更多可供支配的时间，来完成更重要和更急迫的工作。
3.要比竞争对手更快、更有效地利用信息。
对于企业而言，信息革命的影响还远不在于信息技术是否会为企业的竞争地位扮演重要的角色，而是在于它的影响会在什么时候以什么方式爆发。2l世纪是以信息的快速传递为主要特征的。信息的重要性是毋庸置疑的。这是因为信息革命不仅有可能改变企业的竞争地位，而且还有可能改变整个产业结构。在这个信息时代里，一个企业要想在竞争中取胜，就必须关注信息技术的发展和影响。经营环境的变化既不可避免，而且越来越快，因此，企业如何利用信息来增强自身的竞争力，已经显得日益重要。
我们必须主动地预测信息技术的力量，这样企业才能够主导后续的发展；相反，如果疏于回应信息技术的发展，企业必将被迫接受由别人引发的变革，并发现自己已经处于竞争劣势。
作为一个企业，必须快速行动，除了快速的做出决定并且以决定为基础采取行动外，也没有其他方法可以击败你的竞争对手了。要记住懒散是失败者的专利，只有快速才能生存。
第九章 卓越的领导者，应该是与员工一起绘制蓝图——有目标，才能实现自己的“野心”
企业的目标就如同灯塔，它不仅能为航船指明前进的方向，还能给已起航的航船前进的精神动力。在鼓励员工为你“卖命”之前，领导者不仅要有一个明确的目标，同时还要为企业的每一个员工量身制定一个目标，这样就可以充分的发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗了。
参与定律——每个人都会支持他参与创造的事物
“参与定律”是由美国著名企业家M·K·阿什提出的，每个人都会支持他参与创造的事物。
目前在国内有很多的企业在推行独特的管理制度，即让员工轮流当经理来管理公司的事物，即“一日经理”。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当“一日经理”对员工进行批评时，要详细的记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，都要依据批评意见随时改进自己的工作。
事实也证明了自从实行了“一日经理制”后，大多数做过经理的工人，对公司的向心力得到明显增强，管理取得显著成效，甚至在很多的公司里开展的第一年就节约生产成本几十万或者是上百万元。
作为一个企业的管理者，要想对一个员工最有效并持续不断的控制必须采用强制的方法，而事实上，这样的做法并不会取得好的效果，真正行之有效的做法是要触发他本人内在的自发控制。对管理者而言，也就是要激发员工的主人翁意识，让员工在内心自动自发地产生工作的热情。
作为领导，要注意培养员工的“主人翁”精神。“主人翁”精神对于员工意味着，他们能对自己的工作以及与己有关的其他事情做主。而在实际的管理中，领导们已经习惯了用各种规章制度来约束员工，的确，这样做也能够帮助实际生产，有利于实际工作的开展，但在很多情况下这些规章制度就成了一种点缀，流于形式。组织的建立需要一种合乎逻辑的规则，但组织的建立与发展不是光靠这种规则的支持就可以的。另外，很多的管理者更是习惯的告诉员工们怎样去做，认为让员工自己做主是一种很大的风险，实际上这些都是一种错误的看法。交给员工一定的责任，“主人翁”精神也就深入人心。
可以说，“主人翁”精神是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心及进发出的巨大热情去创造奇迹。要树立员工的主人翁’’精神，就应该让员工积极参与管理决策，鼓励员工发表不同意见。如果领导不去考虑多种不同意见，那么他的思路往往会非常闭塞。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，反而十分喜欢听取不同的意见。员工参与有多种形式其中常见的有如下几种：
第一、质量圈。
所谓质量圈（quality circle），它是由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面——常常是一周一次——讨论质量问题，探讨问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案实施与否的最终决定权。
第二、参与式管理。
参与式管理方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。也就是下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。
一名作者甚至认为参与式管理是一种道德规则。参与式管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。另外，当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切。所以参与允许最了解工作的人参与决策，结果可能是更完善的决策。
第三、代表参与。
也就是，工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委（works councils）把员工和管理层联系起来。他们是一群被任命的或被选举出来的员工，当管理部门作出人事决策时必须与之协商。
当然了，代表参与的最大价值只是象征性的。如果一个人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，代表参与不是一个好的选择。
总之，作为一个领导者，就要充分发挥员工的主人翁精神，要让员工积极参与管理决策，从而保证决策的科学性，提高企业的效益。
沃尔森法则——你知道多少就会得到多少
“沃尔森法则”所表达的意思是把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
信息与情报，不仅是金钱的使者。更是关乎到企业的兴衰成败，作为领导者不但要注重内部信息，而且更要重视外部信息；还要对各种信息有敏锐的判断力，这样才能够及时准确的把握信息。者就是由美国企业家沃尔森提出的著名法则。
尼西奇公司原本是日本的一家生产雨伞的小企业。一次偶然的机会，董事长多博川从一份人口普查报告中得知，日本每年有250万婴儿出生，他立即意识到尿布这个小商品有着巨大的潜在市场，按每个婴儿每年最低消费2条计算，一年就是500万条，再加上广阔的国际市场，潜力是巨大的。于是立即决定转产被大企业不屑一顾的尿布，结果畅销全国，走俏世界。如今该公司的尿布销量已占世界的1/3，多博川本人也因此成为享誉世界的“尿布大王”。
获取情报重要，快速对情报作出反应更重要，这就要求商家要善于根据新情况、新问题，及时调整原来的思路和方案，采取相应的对策，做到市场变我也变。董事长多博川能够从一份人口普查报告中看到巨大的商机，从而取得了巨大的成功，这得益于他对市场的敏锐观察力和及时出击的战略。
山东济南曾经在1988年春季的时候，举办了一次全国钟表订货会。订货会开了两天，商家只是看货问价，就是不订货。然而，第三天一大早，所有上海表突然降30%以上，有的品种竟降到了一半。各厂大员们措手不及，纷纷打电话回厂请示，又是报告请示，又是开会研究，待决定降价时，已过去了好几天。晚了，上海人早把生意给做完了。凭借自己对订货商家只看不买的游移态度，上海表厂马上想出了以降价应对的策略，并快速付诸实施，最终实现了钟表订货会的一枝独秀。其他厂家由于反应迟钝，就只有事后反悔的份了。
因此，对于企业的领导者来讲，一定不要放过那些对企业有用的信息，必须时刻要保持足够的敏锐性。“健力宝”饮料能够一炮走红，就是运用了“沃尔森法则”，紧紧地抓住了奥运会即将召开这一信息。
1984年在洛杉矶举办的奥运会开幕前夕，广东“健力宝”集团的决策者们感觉到这是一个重大的促销机会。通过种种努力，“健力宝”被中国体育代表团作为首选饮料进军奥运会。中国健儿首次在奥运会上取得的辉煌成绩，也为“健力宝”赢得了一块“金牌”。日本《朝日新闻》首先刊出了题为《中国靠“魔水”加快出击》的奥运专电。随后，华文《纽约日报》、《联合早报》等世界级报刊先后刊载盛誉文章。“健力宝”被誉为“东方魔水”而名声大噪。世界各地的华商纷纷前来订货，希望为祖国的名牌产品走向海外助一臂之力。
健力宝集团及时抓住了机会，巧妙运用，从而获得了很大成功。与他们相比，许多领导者在市场发生变化，面临新的商机时（这是对商家最重要的情报），要么反应迟钝，错失良机；要么墨守成规，不屑一顾，把一次次成功的机会让给了别人。因此，要切记随机应变，把握住每次机会，幸运之神就会降临到你的身上。
孙子云：知己知彼，百战不殆。在与竞争对手的比拼中，情报尤其重要。如果自己处于优势，怎么都能将对手挤出竞争领域，这当然是最好不过的了。关键是很多时候都是胜负难料的，在对击败竞争对手根本没有什么把握，市场也看不出来对自己的公司多么有利时，怎么办？日本精工舍钟表公司为我们提供了一个绝妙的案例。