2000年3月份，一直号称能够给全球通信业带来革命的铱星公司向纽约破产法庭提出了破产清算申请，宣告该公司正式破产。
这个以美国摩托罗拉公司为首的几家国际公司组建的铱星公司是经过近十年的策划于1999年1月开始的正式运营。据统计这个覆盖了全球的低轨道卫星网络，为世界各地的用户提供卫星电话服务的铱星公司总共投入了50亿美元该公司的铱星电话价格高达三干美元，通话费用高达每分钟七美元，一般用户是很难承担的。就连美国国防部这样的为数不多的大客户，也不过只购买了八百部铱星电话而已。同时由于公司的设备和运营费用过高，致使公司负债累累，终于因债务过多而不得不宣告破产倒闭。
在我们的现实企业管理中，总是那样一环紧扣一环，形成一个有机有序的生产流程，其中任何一个环节都是不可或缺的，也是不可“含量不足”的。由此可见合力的形成是缺一不可的，我们要重视其中任何一项的作用。要自信，自强。要有自我，但不能过分突出自我。
企业生产经营有如人体内部的生命生理活动，是一个十分复杂的生化反应。上述对应比喻的“8种氨基酸”是基础的“必需氨基酸”，只有扎扎实实的摄取、吸收、完善这“8种氨基酸”，才会进而转化成更多的十几种“非必需氨基酸”，来完成企业生命的正常活动。那些企业的愿景、策划、文化、信息库、沟通、品牌、实力等等……都是基于这“8种基本的氨基酸”的。可见，企业与人体生理活动一样，“组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，，其他七种就无法合成蛋白质。”如何系统的一个不漏的做好这八大基础工作，就是保持一个健全企业生命活力的关键。
对于现在的企业而言，技术和市场是缺一不可的，只看事物的一个方面，而没有看到另外一方面必然导致失败。有了协调，就有良好的发展。各自为阵，各持己见，必定产生内耗，损害组织或企业的根本利益。在系统管理与决策时，要做到：
（1）当在即将作出决定之前，要重新再重点分析一下薄弱环节的影响力，设法先除去隐患，保证原有计划顺利实施。
（2）要进行全盘统筹规划，要认识到各项要素都将起到应有的重要作用。
（3）一视同仁，不能厚此薄彼。更不要人为地忽略某一环节，更不能在思想上否定其作用，要让它们各尽其职，在整体效应中发挥出应有的作用来。
蚁群效应——简洁高效，应对环境的变化
“蚁群效应”是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的组织能力。
充满弹性、以“效率”为中心的组织和分工就是“蚁群效应”。
蚂蚁是有着严格的组织分工的，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。比如，蚂蚁发现食物后，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的激素做记号，先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。一只蚂蚁搬食物往回走时碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。
蚁群效应之所以成为了“高效”的代名词，正是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员的自我组织能力。
第一，在内部分工中，建立弹性运作的工作链。过于细化的分工，虽然有助于每一个环节上的成员专心于自己手头的工作，却常常会由于上下游互不相通而造成工作链的孤立、脱节或延迟。而在蚁群中我们可以看到，蚂蚁搬食物的具体分工是每只蚂蚁根据上下游伙伴的工作需求作出调整。在企业管理中，这就需要实现不同岗位之间的替补与支持，从而使整体效率保持在一个较高的水平。
第二，在对外界信息的传递过程中，蚁群的每个成员都是信息源，同时也是接受、筛选信息的处理方，由此构成一个以组织成员为节点的信息网。这种信息传递方式放在企业组织中，也就意味着建立扁平化的组织结构和多维的信息沟通渠道，而不是在宝塔式管理结构中，单向命令式的信息传递方式。这样，不同层面的决策者可以从信息源直接获取决策数据，从而建立一种以外界市场环境和顾客需求为导向的决策方式。
例如，在北京有一家大型零售连锁店就运用了弹性运作的工作链来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是，一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。
毕竟，复杂的现代企业经营全不同于蚂蚁搬食物那样的简单劳动。因此无论是扁平化的信息获取结构，还是弹性分工，其立足点不仅仅在于组织结构的变化，同时也放在人力资源的发掘和提高上，即致力于塑造专家化的团队成员。团队项目任务的完成需要不同的专门知识，一个项目内可能就需要营销、生产、人力资源等相关领域的知识。在这种知识团队中，团队成员的自组织能力实际上来自于知识团队的自我管理，通过各种专长领域的交叉协作，实现信息、知识共享、转化和传新培训，以一定的任务为导向，创造并维持信任、支持、尊重和合作的团队氛围，从而不断增强、释放整体知识能量，进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
青蛙法则——要时刻保持危机意识才不至于死于安乐
“青蛙法则”是指要时刻保持危机意识。
将一只青蛙突然扔进热水中，青蛙会马上一跃而起，逃离危险。接下来把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后对这个容器进行慢慢地加热，为了让青蛙有充分的适应过程，控制在每两天升温1°C的状态。那么，即使几个月后水温到了90°C青蛙几乎已经被煮熟了，然而它也不会主动从容器中跳出来的。这样的结果，并不是因为青蛙本身的迟钝，事实上，青蛙对眼前的危险看得一清二楚，只是对还没到来的危机却置之不理。现在想来人又何尝不是这样呢？正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”
青蛙法则告诉我们，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就将会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。
未雨绸缪是我们常挂在嘴边的一句话，但现实生活中真正能做到的人究竟有多少呢？。人类天生都有一种惰性，不到迫不得已的时候是不会去改变现行的各种还过得去的做法的，尤其是当这种做法还能够让人得到很大的满足时更是如此。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们所面对的挑战也会越来越激烈。如果总是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。
作为世界软饮料行业的“大哥大”级人物的百事可乐公司，可谓春风得意，因为它每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，当展望公司的未来发展前景时，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加的激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。于是他找到了公司的销售部经理，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15%。他强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。虽然这是一种人为制造出来的危机，但对于百事公司的员工而言马上化为了奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正因如此，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。
小天鹅全自动洗衣机已经被同行业称为“大哥大”，它在全国的市场占有率已达42.2%，销量在全国也连续多年保持了第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下，充满了危机感，采取令人警醒的“末日管理法”来鞭策自身不断进取，向世界高水准冲击。
小天鹅不仅把“末日管理”融入到决策、生产、销售、服务等各个环节之中，还把高标准的质量管理作为企业“末日管理”的核心环节来抓。曾经有一批已装上火车准备发往广州的“小天鹅”洗衣机，在抽检时，发现有一台洗衣机的排水管有轻微的漏水现象。这时有的人说，排水管轻微漏水不算质量问题，换一根排水管就是了。还有的人说，干脆把这台撤下来，重新换一台好的就行了。
当这件事情反映到朱德坤那里，他立即赶到现场，要求对600台洗衣机全部开箱检查一遍。尽管检查的最终结果只有两台出现类似问题，从这次以后全厂员工的质量意识却大大提高了。
集团董事长朱德坤要求员工唱好《中华人民共和国国歌》和《国际歌》这两首歌。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟我一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是为了让大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措！
小天鹅全自动洗衣机不但连连保持了全国销量第一，而且与企业五年前相比，产量和销量双双增加了10倍，效益增加了130倍。有这样的要求，就有相应的回报，市场给予小天鹅的回报是等价的。
今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候也通常是没落的开始。企业经营者和所有员工面对着市场竞争，都要充满危机感，不要陶醉在一度的“卓越”里。
犬獒效应 ——只有在竞争中才能成为强者，困境是成就强者的学校
“犬獒效应”是指只有在竞争的环境中才能出强者。
犬獒效应说的是只有在竞争的环境中才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰”的进化规律同样适用于人类。当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬被称为獒。据说十只犬才能出现一只獒。
我们生活在一个变革的时代。挑战和机遇同在，竞争是它的最显著特征。竞争是具有主动性的，它告诫我们只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。竞争是一种刺激，一种激励，也意味着新的选择和新的机遇。拿破仑曾经说过，不想当将军的士兵就不是个好士兵。犬獒效应告诉我们，无论我们做什么事，要么不做，要做就要做到最好。
据说在非洲有一个天然的动物园，里面既放养着狼，也放养着鹿。一天动物园的管理者发现狼的气焰有点儿嚣张，而鹿群确是萎靡不振，于是便枪杀了恶狼，希望鹿群能够借此机会活跃起来。可是让人没有想到的是，由于没有了狼的威胁，鹿感到天下太平了，反而不再像以前那样为了保命而四处奔跑，体质一天天孱弱下来。当饲养员明白了其中的道理后，，变又让狼群的势力慢慢的增长起来，鹿逐渐的感受到了生存的威胁，才又日渐活跃、强壮起来。
这个故事里面蕴涵着“狼强鹿壮”的一个道理。竞争不仅是自然界生物进化的规律，也是人类社会发展进步的强大动力。竞争出生产力，竞争出战斗力。只有主动迎接竞争的挑战，我们才能成为强者。
通过适当的竞争会驱使员工工作更努力，把事情做得更好。人需要有一定的竞争力，才会更注重执行，工作才更有效率。
在竞争中所造就的强者就能够有足够的勇气去面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。
这里的关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。通过竞争，将使强者可能更强，而弱者也可能变强，因此，领导者必须为下属提供一个最具挑战的环境。不过需要注意的一点是要有平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。
让员工重视竞争的方法很多，其中比较有效的有如下几种：
1、为执行者设置工作的最后期限
很多员工在做事情时，有拖延的习惯，总认为，这事情现在不必着急，还可以再拖上一段时间。如果你手下的员工大都这样，你那个部门的执行效果就必然很差，所以，领导者必须要尽力消除这种现象。在所有的措施中，其中重要的一条是给执行者的工作设置最后的期限。在交给执行者工作任务之前，先预估执行者可以完成任务的时间。在交代任务的同时也交代最后完成的期限以及超过期限的惩罚。执行者在有限的时间里，必然认认真真地工作，不敢懈怠，以便尽快地完成。
2、不断地向下属提要求
向下属提要求，这是执行的需要。为什么领导者首先是要求者？领导者虽然是决策者，但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废纸。公司的方针、政策，正是经过要求传达执行下去的。
能否经常不断地提出要求，是检验领导者是否具有执行力的试金石。放羊似的，不提任何要求，当然是没有执行力的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。
3、促进执行者之间的良性竞争
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。