这个故事对领导者改善沟通方式具有很好的启发意义。相对于常见的批评员工的方法，“三明治法则”在管理中运用的效果非常好，我们可以看下面两个例子：
例子1：当批评某人迟到的时候
常见方法：你怎么老是迟到，你什么意思呀？看来我不罚你还不行了。我警告你，以后别让我逮着！
三明治法：你一向表现都不错，最近怎么啦，老是迟到？（听他解释）按规定给你这样一点惩罚，对我来说也是不得已。拜托以后别让我太难做了，好不好？（说话时用微笑、鼓励、信任的眼神；也可以拍拍对方的肩膀说：多帮帮忙。如果有什么困难，请尽管向我提出来，我一定尽力帮你）。
例子2：当向下属布置新的工作任务的时候
常见方法：各位，虽然上一阶段大家做得不错，但是希望大家不要有自满情绪。下一阶段任务将会更重，大家千万不要松懈。
三明治法：上一阶段的战役，大家打得太精彩了，我们这个团队真令人自豪。按理，我本应该让大家好好休整一下，但是，战机稍纵即逝，下一个对手，我想更是一场硬仗。依现在的形势看来，正是考验我们的持续作战能力的阶段，我愿全力支持大家，将与大家一起继续并肩作战。大家有没有信心？
为什么运用三明治法则会收到良好的批评和鼓励效果呢？主要原因有如下几点：
第一，三明治法给受批评者以面子。批评不是目的，只是手段，批评在于改善行为。因此，如何批评就特别讲究。三明治批评的成功主要要归功于这种批评不伤人的感情、不损坏人的自尊心，能激发人向善的良心，使人的积极性始终维持在良好的行为上。三明治式的批评，既指出了问题，同时也易于让人接受，而且不留下后遗症。
第二，三明治法的去防卫心理作用。三明治的第一层就起到了去防卫心态的作用，使受批评者乐于接近批评者。在批评之前，先说些亲切关怀赞美之类的话，就可以制作友好的沟通氛围，并可以让对方平静下来安下心来进行交往对话。如果一开始就是直接的批评，语气又十分严厉，那么，对方就会产生一种自然的反射状的防御反应以保护自我。一旦产生了这种防卫心态，那就很难再听得进批评意见了，哪怕批评是很对的，也都将徒劳。
第三，三明治法的去后顾之忧作用。许多破坏性的批评总是一而再，再而三地进行批评，批评结束时还让人心有余悸，让人感到是在受批评还是受罚搞不清楚，因此，总会有后顾之忧。而三明治法常常给予挨批评者的鼓励、希望、信任、支持、帮助，使受批评者振作精神，重新再来，不再陷于泥潭之中，起到了去后顾之忧的作用
需要提醒领导者注意的是：“三明治法则”并不是要领导者无原则地忍气吞声，回避矛盾和冲突，而是为了提高批评效果。对领导者来说，恰当的沟通方式，既不是不顾他人感受的“攻击”，也不是逆来顺受的“隐忍”，而是讲求沟通效果的“坦陈”。就像吃药，目的都是为了治好病，但为了让病人更容易吃下去，药的外面常常先裹上一层糖衣。它要在平和中给人以震撼，在温情中促人思考，真诚中施以激励，在友善中给人以启示。坦陈的沟通方式是柔中带刚，既要保持平静的情绪，又要明确表达和坚持自己的观点。
自我辩解心理——如何消除员工的借口
“自我辩解心理”是指人们为了缓解由于判断错误、决策失误而引起的自身的紧张精神状态，有为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。
在实际工作中，绝大多数人都不同程度地存在着为自己进行辩解的动机。其实，人是一种非常善于自我保护的动物，把自我辩解应用得得心应手。比如，在工作中有失误的时候，人会找一些理由或借口来为自己辩解、保护自己。作为领导者，就要了解人的这种心理，并在管理过程中弱化或消除员工的这种心理。
通常而言，员工的自我辩解心理表现在以下几个方面：
1.投射：将责任转嫁给他人，把自己的错误、失败正当化。比如，“我之所以犯这样的错误，都是因为上司非要把这项工作交给我做”、“因为前面有块石头挡路，我才被绊倒的”等等。
2.换位：将压抑的感情向其他对象发泄的行为。比如，上司批评了自己，因此对上司心怀不满，但不会向上司本人发泄不满，而是把不满发泄到对自己没那么强硬的人身上，比如家人等。
3.压抑：当员工犯错时，会找一些借口为自己的错误或失败辩解，比如“运气不好”、“天气太差”、“没有帮手”等。这是人在无意识地隐瞒失败的真实原因，拒绝承认自己的失败。
4.合理化：失败的时候，会给自己找一个最为适当的理由，让自己释然。“这项工作那么难，我没做好是正常的”、“因为我生病了，所以才做不好”等。精英意识强的人，多采用这种方法保护自己。
5.反向行为：对于自己喜欢的人态度冷淡，而对于自己讨厌的人却非常热情，即采取与意识相反的行为。当遇到使用压抑法已经无法处理的强烈感情时，人会采取反向行为来进行自我保护。
6.升华：通过社会允许的行为来发泄压抑的感情。比如通过疯狂地跳舞、体育运动来发泄感情等。
当然，在工作的过程中员工面对失败或者错误进行自我辩解、找借口是不对的，但是，这也是员工避免自己受到伤害。领导者就要正确引导员工，尽可能地消除其借口。
第一，培养员工不找借口的意识不是喊口号。
领导者提倡“没有任何借口”，是一种结果导向的管理思想，这符合企业追逐价值的使命。好多企业都推行“没有任何借口”的文化运动，走进任何一家公司或办公室都会看到各种标语，仿佛大家都没有借口。但事实呢？借口还是哪个借口。
但如何让这种结果导向思想从领导者扩大到所有员工的行为意识，并最终形成企业文化是一件艰难的工作。
其实口号对于意识培养只是一件看上去很美的事情。要真正实现意识的建立与提升需要扎扎实实的行动，需要落实各种细节。
第二，领导者要比下属更“专业”。
下属确实有些时候会耍些滑头，弄虚作假以欺骗领导者。但他之所以敢这么做，是因为在他眼中领导者有空子可钻。要想不被骗就要比骗子更“专业”。
在世界化工行业，王永庆是一个传奇式人物。为了督促下属更努力的工作，王永庆采取了“午餐汇报”制度。王永庆每天中午都在公司里吃饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然与胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。
这一管理模式后来被称为“压力管理”。但“压力管理”的“压力”来源不是硬性施加而是由环境影响出来的。这个“环境”就是王永庆对各项工作的熟悉和了解，这在宣示着“我很专业，不要来糊弄我”。下属如果工作做的不到位，当然是件很难堪的事情，因此也就不得不更加努力工作。
第三，领导者要检讨自己对员工的惩罚频率和力度。
管理学中有个“大棒”理论。领导者对员工施以重压，并通过棒子或胡萝卜来进行惩罚或奖励。胡萝卜就是追求的利，大棒则是躲避的害。如果在“做我该做拿我该拿”的思想前提下，这显然是很好的方式。但人是复杂的，为达目的不择手段也不是什么新鲜事。这就有问题了。在“趋利弊害”的思想前提下，躲避棒子而争取胡萝卜就成了“找借口”的原动力。其实棒子并不能解决问题，它只会让员工学会一件事情，就是躲避棒子打在自己身上——文过饰非。“订单没拿下是因为竞争对手的报价太低”、“生产任务没完成是因为有几个工人临时请了病假”，于是有了这些“因为……”。员工可能会犯错误，但有些错误他本也不想犯，如果领导者看到员工犯错上去就是一棒子，会让员工很受伤。
员工不是不能惩罚，但不能什么事情都惩罚，惩罚的越多，说明棒子越多，他为躲避棒子需要找借口的机会就越多。因此如果领导者经常听到借口，就应该检讨自己对员工的惩罚频率和力度，是否已经到了无以复加的地步，因为你的员工有太多棒子需要躲了。
责任分散效应——人多不负责，责任不落实