书城管理领导管人不可不知的100个心理谋略
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第21章 管人要以君子之“心”,去度小人之“腹”——学会管人,让你的下属心服口服(3)

这个故事对领导者改善沟通方式具有很好的启发意义。相对于常见的批评员工的方法,“三明治法则”在管理中运用的效果非常好,我们可以看下面两个例子:

例子1:当批评某人迟到的时候

常见方法:你怎么老是迟到,你什么意思呀?看来我不罚你还不行了。我警告你,以后别让我逮着!

三明治法:你一向表现都不错,最近怎么啦,老是迟到?(听他解释)按规定给你这样一点惩罚,对我来说也是不得已。拜托以后别让我太难做了,好不好?(说话时用微笑、鼓励、信任的眼神;也可以拍拍对方的肩膀说:多帮帮忙。如果有什么困难,请尽管向我提出来,我一定尽力帮你)。

例子2:当向下属布置新的工作任务的时候

常见方法:各位,虽然上一阶段大家做得不错,但是希望大家不要有自满情绪。下一阶段任务将会更重,大家千万不要松懈。

三明治法:上一阶段的战役,大家打得太精彩了,我们这个团队真令人自豪。按理,我本应该让大家好好休整一下,但是,战机稍纵即逝,下一个对手,我想更是一场硬仗。依现在的形势看来,正是考验我们的持续作战能力的阶段,我愿全力支持大家,将与大家一起继续并肩作战。大家有没有信心?

为什么运用三明治法则会收到良好的批评和鼓励效果呢?主要原因有如下几点:

第一,三明治法给受批评者以面子。批评不是目的,只是手段,批评在于改善行为。因此,如何批评就特别讲究。三明治批评的成功主要要归功于这种批评不伤人的感情、不损坏人的自尊心,能激发人向善的良心,使人的积极性始终维持在良好的行为上。三明治式的批评,既指出了问题,同时也易于让人接受,而且不留下后遗症。

第二,三明治法的去防卫心理作用。三明治的第一层就起到了去防卫心态的作用,使受批评者乐于接近批评者。在批评之前,先说些亲切关怀赞美之类的话,就可以制作友好的沟通氛围,并可以让对方平静下来安下心来进行交往对话。如果一开始就是直接的批评,语气又十分严厉,那么,对方就会产生一种自然的反射状的防御反应以保护自我。一旦产生了这种防卫心态,那就很难再听得进批评意见了,哪怕批评是很对的,也都将徒劳。

第三,三明治法的去后顾之忧作用。许多破坏性的批评总是一而再,再而三地进行批评,批评结束时还让人心有余悸,让人感到是在受批评还是受罚搞不清楚,因此,总会有后顾之忧。而三明治法常常给予挨批评者的鼓励、希望、信任、支持、帮助,使受批评者振作精神,重新再来,不再陷于泥潭之中,起到了去后顾之忧的作用

需要提醒领导者注意的是:“三明治法则”并不是要领导者无原则地忍气吞声,回避矛盾和冲突,而是为了提高批评效果。对领导者来说,恰当的沟通方式,既不是不顾他人感受的“攻击”,也不是逆来顺受的“隐忍”,而是讲求沟通效果的“坦陈”。就像吃药,目的都是为了治好病,但为了让病人更容易吃下去,药的外面常常先裹上一层糖衣。它要在平和中给人以震撼,在温情中促人思考,真诚中施以激励,在友善中给人以启示。坦陈的沟通方式是柔中带刚,既要保持平静的情绪,又要明确表达和坚持自己的观点。

自我辩解心理——如何消除员工的借口

“自我辩解心理”是指人们为了缓解由于判断错误、决策失误而引起的自身的紧张精神状态,有为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种心理倾向。

在实际工作中,绝大多数人都不同程度地存在着为自己进行辩解的动机。其实,人是一种非常善于自我保护的动物,把自我辩解应用得得心应手。比如,在工作中有失误的时候,人会找一些理由或借口来为自己辩解、保护自己。作为领导者,就要了解人的这种心理,并在管理过程中弱化或消除员工的这种心理。

通常而言,员工的自我辩解心理表现在以下几个方面:

1.投射:将责任转嫁给他人,把自己的错误、失败正当化。比如,“我之所以犯这样的错误,都是因为上司非要把这项工作交给我做”、“因为前面有块石头挡路,我才被绊倒的”等等。

2.换位:将压抑的感情向其他对象发泄的行为。比如,上司批评了自己,因此对上司心怀不满,但不会向上司本人发泄不满,而是把不满发泄到对自己没那么强硬的人身上,比如家人等。

3.压抑:当员工犯错时,会找一些借口为自己的错误或失败辩解,比如“运气不好”、“天气太差”、“没有帮手”等。这是人在无意识地隐瞒失败的真实原因,拒绝承认自己的失败。

4.合理化:失败的时候,会给自己找一个最为适当的理由,让自己释然。“这项工作那么难,我没做好是正常的”、“因为我生病了,所以才做不好”等。精英意识强的人,多采用这种方法保护自己。

5.反向行为:对于自己喜欢的人态度冷淡,而对于自己讨厌的人却非常热情,即采取与意识相反的行为。当遇到使用压抑法已经无法处理的强烈感情时,人会采取反向行为来进行自我保护。

6.升华:通过社会允许的行为来发泄压抑的感情。比如通过疯狂地跳舞、体育运动来发泄感情等。

当然,在工作的过程中员工面对失败或者错误进行自我辩解、找借口是不对的,但是,这也是员工避免自己受到伤害。领导者就要正确引导员工,尽可能地消除其借口。

第一,培养员工不找借口的意识不是喊口号。

领导者提倡“没有任何借口”,是一种结果导向的管理思想,这符合企业追逐价值的使命。好多企业都推行“没有任何借口”的文化运动,走进任何一家公司或办公室都会看到各种标语,仿佛大家都没有借口。但事实呢?借口还是哪个借口。

但如何让这种结果导向思想从领导者扩大到所有员工的行为意识,并最终形成企业文化是一件艰难的工作。

其实口号对于意识培养只是一件看上去很美的事情。要真正实现意识的建立与提升需要扎扎实实的行动,需要落实各种细节。

第二,领导者要比下属更“专业”。

下属确实有些时候会耍些滑头,弄虚作假以欺骗领导者。但他之所以敢这么做,是因为在他眼中领导者有空子可钻。要想不被骗就要比骗子更“专业”。

在世界化工行业,王永庆是一个传奇式人物。为了督促下属更努力的工作,王永庆采取了“午餐汇报”制度。王永庆每天中午都在公司里吃饭,用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管,先听他们的报告,然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然与胸,对出现的问题作过真正的分析研究,才能够过关。

这一管理模式后来被称为“压力管理”。但“压力管理”的“压力”来源不是硬性施加而是由环境影响出来的。这个“环境”就是王永庆对各项工作的熟悉和了解,这在宣示着“我很专业,不要来糊弄我”。下属如果工作做的不到位,当然是件很难堪的事情,因此也就不得不更加努力工作。

第三,领导者要检讨自己对员工的惩罚频率和力度。

管理学中有个“大棒”理论。领导者对员工施以重压,并通过棒子或胡萝卜来进行惩罚或奖励。胡萝卜就是追求的利,大棒则是躲避的害。如果在“做我该做拿我该拿”的思想前提下,这显然是很好的方式。但人是复杂的,为达目的不择手段也不是什么新鲜事。这就有问题了。在“趋利弊害”的思想前提下,躲避棒子而争取胡萝卜就成了“找借口”的原动力。其实棒子并不能解决问题,它只会让员工学会一件事情,就是躲避棒子打在自己身上——文过饰非。“订单没拿下是因为竞争对手的报价太低”、“生产任务没完成是因为有几个工人临时请了病假”,于是有了这些“因为……”。员工可能会犯错误,但有些错误他本也不想犯,如果领导者看到员工犯错上去就是一棒子,会让员工很受伤。

员工不是不能惩罚,但不能什么事情都惩罚,惩罚的越多,说明棒子越多,他为躲避棒子需要找借口的机会就越多。因此如果领导者经常听到借口,就应该检讨自己对员工的惩罚频率和力度,是否已经到了无以复加的地步,因为你的员工有太多棒子需要躲了。

责任分散效应——人多不负责,责任不落实