俗话说：“管事容易，管人难；管人容易，管心难。”因此，作为一位管理者，只有掌握了下属的细微心理并实施恰当的心理策略，才能够在日常管理的心理较量中掌控主动权，从而一步步地落实自己的管理计划。若想顺利实施对下属甚至对公司的管理计划，就必须掌握识人心，读人心，更要会用心理谋略的技巧。
马斯洛理论——管理的基础是要满足员工的不同层次的需求
“马斯洛理论”是由美国心理学家马斯洛提出的：人是一种需求动物，通常都是被某种欲望所驱使的。人类的需求是无止境的，当满足一种需求之后，就会产生另一种需求，例如在满足了个人生存、安全的需求之后，就会自然而然的开始渴望被尊重，渴望人格与自身价值被承认。
每个人都是爱面子的，这也可以理解为自重，维护自尊，渴望别人尊重的需要。有时候会把人批得体无完肤，有时候会在交际中冷落别人，有时候为了维护自己的面子，会固执己见，毫不退让。这些情况其实都是可以理解的，因为处在此时，人们往往考虑的并不是问题的对与否，而是在尽力的维护着自己的观点。作为一个管理者必须有一个清醒且坚持的认识：每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。如果不能很好的理解这一观点，将给自己带来不必要的麻烦。
周峰是个中专毕业生，却已经在一家大型制造类企业担任采购部经理。一切源于他在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，能从普通毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。
他明确规定在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是期望自己手下的员工也能像他一样，一心扑在公司的事业上，为公司鞠躬尽瘁。按理说这是在情理之中的事情并没有什么出格的要求，但问题紧接着就出现了。让很多人接受不了的是，他认为只有员工多做工作才能多出成绩。于是总是想方设法把员工的时间占有，他还要求自己的员工必须养成“早到晚退”的习惯，既使员工无事可做，也要陪伴在身边，让员工每天陪自己加班一个小时。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
如果哪个员工没有养成加班的习惯，那么加薪晋职的机会肯定是轮不到他的，而且还可能会被他“冷藏”起来，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他还会自作主张将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起周峰的不满。
最近，很多的员工包括那些他手下的得力干将都已经采取行动了，他们开始断断续续地请假，以各种理由和借口逃避周峰的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计划，大家实在是无法忍受这样的经理，都希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他们伤心透顶的上司。
周峰可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似与周峰的经理不少见。在他们的眼里鄙夷那些所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有在所有的时间里员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现；他们总会认为员工都是喜欢逃避工作的，因此经理必须要加强管理，加强监督，管理就是要严格，唯有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。因此他们甚至会采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。然而事实证明周峰属下的员工被尊重的需求没有得到满足，周峰的工作也因此陷入了被动中，他的士气大减，情绪低落，工作效率下降，人员流失严重，管理混乱等问题接踵而来。
因此，对于一个领导者而言，马斯洛的需求理论是必须要知道并熟练运用的心理学知识。其实，对员工管理的基础就是满足其需求，从而激励、引导员工积极工作。马斯洛的需求理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，也是非常有效实用的理论。
马斯洛理论把需求依次由较低层次到较高层次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。管理者在运用马斯洛理论的时候需要注意以下三点：
（1）这五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，因为实际情况会有种种例外。
（2） 通常而言，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（3）这五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，要通过内部因素才能满足的，一个人对尊重和自我实现的需要往往是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。而且，各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。
作为一位管理者还需要注意，了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同员工的需要经常变化，充满差异性。因此，领导者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。
公平理论——人总是要通过进行比较来达到心理平衡的
“公平理论”又称“社会比较理论”，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
美国心理学家斯塔西·亚当斯（J·S·Adans）认为员工的积极性既受到绝对报酬的影响同时，也受到相对报酬的影响。每个人都会把自己现在付出的劳动（投入）和所得的报酬（收益）与自己过去的进行比较，也会自觉或不自觉地把自己所付劳动（投入）和所得的报酬（收益）与社会其他的人进行比较。如果相当，就认为公平，心理上感到满足，工作的心情比较愉快，效率就高。否则就认为不公平，出现心理不平衡，就可能因此改变原来的劳动动机、降低劳动积极性。
其实，公平感与不公平感都是一种社会上非常普遍的心理现象。当一个人发现自己的收入与付出比例低于他人时，会产生不公平感；但不同个体可能会有不同的心理反应，有的可能理智地提高增加报酬的要求；有的可能要求辞职，另找公平等。所有这些情况，都会减弱组织或团体凝聚力，影响其成员的积极性，降低其贡献。领导者应注意观察，如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。领导者的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感，要学会应用公平理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。
也就是说，作为领导者，就要想方设法创设一种公平的环境或者制度，使员工保持心理平衡，从而促进企业的发展。
上世纪40年代的宝元通百货公司根据公平理论设立了如下管理方法：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，组长以上和不属于市售货小组成的人员则由人事部门直接掌握考核。每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法就给人一种印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，在具体进行分配时则遵守平时考核成绩，这样一来，大家基本上无异议，反而在平时工作中，尽力而为，使得公司效益不断增长。
宝元通百货能获得不断地发展，就在于公司的领导者创建了一套保证公平的制度，使员工对工作的环境感到满意，因此心情舒畅，从而激发潜能、努力工作。
具体而言，领导者可以通过以下几个方面来使员工达到心理平衡，调动员工的积极性。
1.尽量在组织内部做到过程的公平。
从理论上来说，如果过程公平的话，结果一定是公平的，但实际上过程公平产生的结果不一定公平。然而从管理角度讲，我们所应该关注的绝对不是在结果上，而是在过程上，怎么样通过政策、制度来解决问题。程序公平与分配公平分别影响员工不同的东西。分配公平更多地影响员工的满意度，而程序公平更多地影响员工对组织的忠诚度和信任度。所以在企业管理过程中，过程的公平比结果公平更重要。
2.提高或降低员工投入，使公平成为可能。
虽然激励的主体是员工，但我们在激励的过程中往往从自己的认识出发，没有找到他们的需求点。员工的不满足点就是我们应该找到的员工的需求点，也就是把员工当做一个平等的主体。员工认为怎么样好你就怎么样对待他，而不是领导觉得这样对员工好就这样对待他，不能把我们的欲望强加在到员工身上。换句话说，不是把员工当工具、当简单的生产要素看，而是把他当做一个有他的文化背景、有价值观，有需求的一个活生生的人。
3.帮助员工正确了解自己和他人的投入与收益比值。
公平感是与理想的产出与投入的比值。大多数人认为对等就是公平，不对等就是不公平。然而在这一点上，我们应该通过企业文化的引导，要求员工不要去比，因为很多事情是没有可比性的。在不清楚别人的投入情况时，如何判断别人的产出比自己更有效呢？ 因为参照系的不同，对于企业中次要的多数与关键的少数是很难做到完全的对等，因此管理者只有这样才能在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。
4.进行合理的人力资源调配，创造新的工作环境。
我们知道在面对一项工作时，技术含量越大，人的积极性越高；工作过程中，自主程度越高，人的积极性越高；对组织的重要性越高，人的积极性越高。人作为个体始终是现实的，对于企业的领导者来说，现实的东西依然具有不可低估的作用。
套圈游戏——要百分百的理解人对成就感的追求
“套圈游戏”，是小孩子都喜欢玩的。其基本规则是，游戏人手持小圈子（大多使用细竹子做成），站在一定距离外，把手中的小圈子扔向前面的物品（酒瓶子或者竖一截小木桩），如果套住了就会获得加分。
小孩子在玩套圈游戏的时候是非常兴奋，乐此不疲的，那么他们究竟为什么对这个没有任何实际奖励的游戏如此偏爱呢？我想，其中一个非常重要的原因在于他们能从中获得很大的成就感。
成就感人皆有之，且不分好人坏人，君子小人，也不分高低贵贱，财富多寡。成就感仅就个人而言又没有大小之分。当一个人想做事之前，一定是想达到如意结果的。那么，作为领导者，就要充分理解人的这种对成就感的追求。
在工作中，人们不仅会对自己贡献的绝对量有心理体验，而且会将贡献与别人进行横向比较。优势体验越强烈，人们的成就感就越强，成就需要的满足程度就越大。优势体验可以具体解释为：当通过比较认为自己的贡献大于别人时，会产生一种优越感，或称为优势体验。这种优势体验的特点是，不管业绩是否真的比别人好，只要人们自己认为比别人好，就能产生优势体验。当然，影响这种优势体验强烈程度的因素也是多方面的，其中最关键的因素就是有无比较的平台或机会。这又包括两个方面：比较机会和比较标准。进行比较的机会越多，工作绩效突出的人产生优势体验的机会也越多，成就满足程度也就越大。
为此，企业应该将各项绩效指标进行排名并适当公开，或者展开多种多样的劳动竞赛，这些对业绩突出的人都是很好的成就激励。由于优势体验是以自己的评价为标准，而不是以客观绩效为标准，因此，领导者的思路就应该是，使绩效标准多样化，想办法使尽可能多的员工产生优势体验。
具体而言，领导者在实施成就激励的策略时，需要做好以下几方面的工作：
1.提供适度挑战性工作
挑战性工作可以激发员工的工作热情，使员工有一种通过努力达到成功的期望，并且可以从中学到很多新东西，激发其自身潜能。当然这个挑战应该是经过自己的积极努力和上级帮助能够完成的。当这个目标得以实现之时，它给员工带来的自信和成就感，会帮助员工在今后完成更加出色的业绩。
2.增强员工的工作自主权
领导者应该将指挥、控制的方式转为授权、自主管理的方式上来，在员工自己责任的范围之内，尽可能给下属最大的业务权限，把主动权交给下属，让他们担负起业务重任，相信员工，鼓励员工创造性地工作。要让员工决定自己怎样工作，而不是时时处处由别人指使或支配着自己工作，在工作过程中，是自己的意志在主导，不做工作岗位上的木偶或傀儡。
3.构建公正、透明的业绩比较平台
通过业绩比较，可以使优秀员工产生优势体验，从而提供成就需要的满足。同时，应该让下属真正感觉到领导者在关注着他们，使他们看到一个机会，一种氛围或者说一种体制、一种目标。机场需制定完善员工考核办法、各类先进评比及各种活动规则，做到过程公平，让员工有正确的概率估计，使员工对业绩优势体验有一个较明确的期望，激发员工的成就感。