作为管理者要心胸宽广，理解那些与自己有矛盾，抱怨的人，这样你的下属就会对你的“管教”心服口服。管理者要想让员工依照你的意志行事，就必须摸清下属的性格和秉性，在管人的过程中要针对不同的人施以不同的管理手段，不能够千篇一律，要善于求同存异。并且还要做到虚心地听取各种不同的意见和建议。
心理偏见——应该做到全面、客观地考察员工
“心理偏见”是指根据一定表象或虚假的信息相互做出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不相符合现象。
相信成语“智子疑邻”的故事大家都知道，讲的是宋国有个富人，大雨把他家的墙冲垮了。他儿子说：“如果不修好，一定会有人来偷东西的。”而邻居一位老人也这么说。到了晚上，富人家果然真的丢了东西。这时候富人觉得他儿子很聪明，有先见之明，但同时富人却怀疑东西是邻居老人偷的。
这个故事真实的反映了富人的偏见。他的逻辑是，既然邻居穷人知道他家墙倒了，就肯定会偷。不经调查就妄加推断，难免造成一桩冤案。“疑邻”虽无可厚非，但断言“一定”，却有失偏颇。
同样，作为一个领导者，如果不能克服自己的偏见，往往会在用人的时候失去客观的判断，给企业造成不必要的损失。
偏见是人们认识世界万事万物所萌动的臆断情由，它携带着错误的判断，盲目的推理，无知的肯定和否定，是一种不够客观、公正的判断。可以说由于每个人看问题的角度、眼界、个性、经历、立场的不同，人人都难免产生偏见，却还以为自己是择善而行的，这正是人性的盲点，自己则很难发现。
一路过五关斩六将，张晓晓觉得进入这家公司应该是板上钉钉的事实了，按照常理，总经理面试其实也就是例行公事地检查各部门工作的情况，并表明一下公司对员工的重视程度而已。
寒暄过后，总经理的提问让张晓晓颇感诧异，“年龄？”愣了一下的张晓晓还是很诚实的回答：“28岁。”
总经理欣赏的目光一下子暗淡了下来，说了一句让张晓晓更加诧异的话：“对不起，小姐，我们不招这个年龄段的女员工。”
纳闷的张晓晓找到了没有面试她的市场总监，得到了意料之中的答案：“对不起，人事是新来的，我们老板因为对二十七八岁的年轻女子怀有偏见，公司一般很少引进这个年龄段的人才。” 原来，曾经因为一位28岁的部门经理突然离职结婚而给公司带来了很大的损失。所以总裁对二十七八岁的女性员工怀有偏见。
张晓晓非常郁闷地走出北京某软件公司的总经理办公室，脑子里还萦绕着刚才与总经理见面的尴尬。
从这个事例中我们了解到，偏见对于双方都造成了伤害。对于员工来说，由于领导者的偏见失去了工作的机会；而对于企业来说，则因为领导者的偏见，失去了一个优秀的员工。
归根结蒂领导者用人的偏见还是缺乏辩证唯物主义态度，形而上学盛行，不能一分为二看问题，不能用发展的观点看，而是用静止的观点看；不是全面看，而是片面看。总之，不能运用具体的事情作具体分析的方法来分析和解决问题。从心态上看，还沾上几分嫉妒心理，从不相信人家而发展为怕人家优于自己，将别人长处视为自己的威胁，因而感到没面子，武大郎开店。因而在行动上采取排斥以求心理安慰，甚至发展到拉帮结派，培植个人势力。
领导者偏见行为表现在用人上就是用人扭曲。他不是用人唯贤而是用人唯亲。其表现之一是以自己的感情观点为中心。把自己观点、感情好恶、关系、利益作为衡量选人、用人的标尺。表现出严重的非原则行为，顺我者昌，逆我者亡。表现之二是拉帮结派，培植私人势力，为贯彻自己的决策，听不得忠言谏言，容不得不同意见，排除异己，培植亲信。
通过上面的分析，我们也了解到偏见之害如此至多至深，因此，领导者一定要多多警惕，切实调节自己的偏见行为。那么，领导者如何克服自己的偏见呢？
（1）增加直接接触。许多偏见往往是由于彼此间缺乏开诚布公的交谈接触而形成和产生的。要克服偏见，就必须跨越敌意和不信任的心理障碍，加强直接接触，不管你是喜欢还是不喜欢。
（2）避免“循环证实”。有些领导者对他人的偏见十分强烈，就相信自己最初的判断是正确的。而且这种偏见一旦形成后，久久不能消除，还自认有许多“理由”和“成见”，究其原因是受了“循环证实”的影响。所谓“循环证实”，就是心理学上所说的“互动”效应，即你对某人抱有反感，久而久之，对方也会对你产生敌意，于是，反感对反感，敌意对敌意，两人的偏见和隔阂越来越深，遇到这种情况，自己应首先主动理智地改变偏执的态度和行为，切断偏见的“恶性循环”。
（3） 提高知识修养水平。可以说，偏见是无知和愚昧的产物。一个人知识修养水平越高，观察和分析问题的能力越强，偏见越少。反之，则容易受流言蜚语、道听途说的愚弄，而对人形成偏见。
（4）避免先入为主。如果领导者平时在管理工作中总是喜欢道听途说，靠印象做出判断，就难免要陷入“先入为主”的泥潭，对他人形成偏见。因此，要克服偏见，先避免先入为主的观念。
总之，作为一个领导者，只有做到客观公正地对待员工，消除偏见，才能获得员工的敬重，有效地管理组织，最终成为一个真正优秀的领导者。
彼得原理——如何做到真正有效地提拔员工
“彼得原理”，是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，其具体内容是指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得还举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”
但是，在员工的晋升中，有几种情况比较特殊的。比如，有些不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。这好像不符合彼得原理，其实不然。
1.彼得倒装。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。
2.“踢上去”。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦；二是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职；三是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。
3.“缀花边”。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，领导者就要想方设法避免出现彼得原理的恶性循环，对员工的选拔和提拔要慎之又慎。解决这个问题最主要的措施有三个：
第一，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。
第二，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。
第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位等等。
优势效应——要让员工充分的发挥优势，才是会管理的人
“优势效应”是指在双方有共同的利益的时候，人们往往不愿选择对双方都有利的“合作”，而是选择竞争。
的确，每个员工都有自己的优点和缺点，都有自己的优势和劣势，没有十全十美的员工，也没有一无是处的员工。只有发挥员工的优势，避免员工的劣势，才能最大限度地调动员工的积极性，创造最大的价值。对于一个领导者而言，学会发挥下属的优势，才能成为一个会管理的人。
领导者在用人的过程中，通常都具有一个特长——能够发现员工的优势并使其有用武之地，同时在这一过程中将员工个人的特长转化为实际的业绩。
小王是一名职场新人。大学毕业后他应聘到了一家公司的市场部。他暗暗下定决心，要尽快成长起来，干出成绩。第一年，结束的时候，小王被告知要交年终总结。写什么呢？
其实和同事相处也很辛苦，有的人小气，有的人拖沓，有的人好表功，有的人好抱怨，如果和他们缺点相撞，比一个野蛮女友的杀伤力还要大。日子渐渐长了，才发觉每个人都有或多或少的缺点，他真不愿意这样消耗啊。
小王不断想着，忽然眼前灵光一现，每个人的缺点他看到了，每个人的优点，他也看到了啊。比如，有的人急躁却很讲效率，有的人得了表扬灵感就格外多，有的人总是很激情，有的人做事很稳重……如果和他们的优点相处，应该是很愉快的旅行啊。他在电脑上噼噼啪啪地敲了一行字：“我希望和这些优秀的同事在一起，精诚合作，把自己的优点也充分发挥出来，共同将我们的事业推进。”
主任拿着小王的总结看了好一会儿，老总看到小王的总结时也多停留了片刻。老总看完小王的年终总结，在他干脆利落地转身走出办公室后，微微笑了。接着，新年后第一天上班，小王被任命为市场部主管。老总知道，小王已经具备了一个主管的素质。一个主管，就是善于发掘每个员工的优势，调动每个人的积极性。
这是小王从职场新人成长为一位团队领导者的过程。而“善于发掘每个员工的优势，调动每个人的积极性”是他变为领导者的催化剂。
当然，懂得发挥员工的优势才是具备了领导者的素质，重要的是在日常管理工作中做得好。具体而言，领导者要重点管好下面几类员工，让他们持续发挥自己的优势。
第一、如何优化“工作狂”型员工
这类员工的优势通常是具有很强的成就意识和执行力，同时也具备很强的技能和才干。
1、给他适合的搭档。“工作狂”通常最讨厌懒人，你要将同样勤奋并且具有合作、辅助精神的人安排给他，与他共同工作。
2、领导者要让他感觉到“我很重要”。不要害怕你时常让他加班他会不高兴，这样的员工通常喜欢忙碌，如果闲下来则会产生不安全感。
3、帮助他测量和量化自己的工作。这样会让“工作狂”更产生成就感。而且，对于“工作狂”不仅要进行赞美和奖励，更要给他定下更高的目标，让他去完成，这样他的干劲会更大。
第二、如何优化“万能胶”型员工
这类员工，他们的优势通常是适应性强，有一定的行动力，但弱点是没有特别突出的能力优势，也较容易随遇而安。因此，领导者要告诉他你对他的定位，你给他设计的工作方向。比如：这类员工比较适合执行需要立即行动的短期任务，同时他们会在执行一项新的任务中找到舒适感，从而感觉到自身能力的价值。
由于这类人通常是灵活多变的人，因此他们的弹性也非常大。领导者不妨交给他们一些需要调整和持续改善的工作，并且让他们将经验总结下来。
对于这类员工，领导者还要有意寻求他的能力优势，比如：专注度、学习能力、服务意识等。可以让他们去做一些员工的辅导员、客户服务之类的工作。
另外，领导者在发挥员工优势的时候不要忘记他们的弱点。比如，有的员工服务意识很强，但常常无原则，那么就需要请原则性强的员工与他搭档，会使得既服务周到又兼顾双方的利益。许多时候，人的优势和弱点并不是非此即彼、相互对立那么简单。比如，有的人乐于助人，具有合作精神；但同时又非常具备竞争意识，在不完备的情况下可能具有破坏力。这样的员工一方面善于协作，但另一方面又会挑起事端。因此，在利用员工优势的时候，也不能无视他的弱点。一个很好的解决办法是让能力互补的员工形成合作搭档，既相互支持又相互制约。
横山法则——最有效的控制不是强制，而是自制
“横山法则”指出，自发的才是最有效的，激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
真正的管理，就是没有管理。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的领导者懂得在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。