团队就是有着互补技能的一小群人。每一个团队都有着共同的目的，也因此建立一系列现实的目标，并通过合作努力达成。通过合作的方式能将一件繁杂的事情简单化、专业化和标准化，也就能集合众人的力量，完成更大的事情。作为领导者要积极构建优秀的团队，这样才能够集思广益，群策群力，使自己的事业蒸蒸日上。
华盛顿合作原理——如何有效地减少内耗
“华盛顿合作原理”是指一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
华盛顿合作原理有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因此，作为企业的领导，就要想方设法加强员工之间的合作，减少彼此间的推诿和抵触。
大家是否知道，美国的大陆航空公司曾经濒临破产，还被顾客评为服务最差的大陆航空，在1994年的时候，经由新上任的CEO贝森大刀阔斧的改革，绩效大幅改进，之后曾三次被评为“最佳顾客服务”。
贝森一上任，主要工作就是检讨组织内的问题，就发现问题的症结之一就是，员工没有向心力，而且勾心斗角，非常不快乐，这就导致缺乏团队合作精神，内耗非常严重。于是贝森决定改变这一状况。他的切入点就是在公司内部大力推行团队合作，改变工作方式，以改变工作气氛和员工的合作方式。
事实证明，大陆航空公司的团队合作，不但改变了员工的态度，也成功的改写了大陆航空的历史。
为什么坚固的堡垒会轻易的被攻破？其力量往往不是来自于外部，而是来自于内部。可以说，成员之间的扯皮、拆台、攻击、推诿是对团队最大的伤害。如果一个团队的内耗非常严重，那这个团队必然缺乏竞争力，会很快走向失败甚至是灭亡。其实，领导的主要职能之一就是根据华盛顿合作原理，尽量减少成员之间的内耗，让团队保持高效。
那么，作为领导者该如何有效地加强合作，减少团队的内耗呢？
第一、需要从源头上入手治理内耗
重点是需要建立公平性竞争的机制。通常而言，员工主要有两大诉求一是有一个安全的工作环境，二是干了工作能得到肯定。
内耗的源头是人的一大基本要求：即利益的诉求。当没有公开的解决方式时，某些人就会采取内耗这种方式。
事实上，有效的管理也是一个发现并满足员工正当利益诉求的过程。安全的工作环境主要解决三方面的问题，首先是埋头干活的员工担心被小人的暗箭和流言伤害，其次是一心扑在工作上的员工担心被热衷于搞关系的人排挤，第三是努力工作的员工担心会得罪人而受到打击报复。因此，企业管理中要用制度的稳定性代替人治的随意性，用法制代替人治。对员工的考核和奖励没有工作标准以外的其它标准，坚决支持干事创业者。保证使干好工作的人有名有利，干不好工作的人无名无利。建立公平合理的竞争机制、考核标准和奖励制度，并严格执行。
第二、从特征上入手治理内耗。
在我们的工作和生活中，很少有人不曾被小人所累，几乎没有单位不曾被小人污染，许多内耗是由小人挑起。内耗的特征有不公开、无规则、“小人得势”等特征，因而治理内耗的关键是提倡规范透明的阳光操作，建立小人无法为所欲为的有效制度。余秋雨先生在分析社会上的小人现象时，曾无可奈何地感叹；“显然没有消除小人的良方，在这个棘手的问题上我们能做的事情很少。”
小人的活动大多是躲在暗处，一旦查实就将其曝光。小人的所作所为都有其目的，必须设法不让其目的得逞。
如今，尽管在企业内部我们仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。在现实工作中，当一个单位面临班子调整，一个干部可能被重用时，告状信常常特别多。这时就要认真甄别，坚决支持干事创业的员工，让小人的目的落空，这样做就会使恶意告状者越来越少。
社会角色——领导者在团队中所扮演的角色
“社会角色”是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式，它是人们对具有特定身份的人的行为期望，它构成社会群体或组织的基础。
只要是社会成员，都会承担某种社会角色。
通常情况下，领导是一个带有多面性的综合角色。在不同的场合、不同的环境、不同的任务中，领导者将分别扮演不同的角色。那么对于一个领导者而言，必须要做好自己的定位，，并且清楚自己的社会角色，这样才能成为一个优秀的领导者。
第一种角色：决策者
所谓的决策，就是领导者为了达到一定的目标，在掌握一定量的信息和对有关情况进行深刻分析的基础是，拟定、评估各种备选方案，并从中选择合理方案的过程。对于领导者来说，决策则是最重要、最困难、也是最富挑战性的一项工作。决策是企业经营中最重要的管理活动，它往往与风险和责任联系在一起，因此它更需要领导者的勇气、魄力及责任感。
著名管理大师彼德·德鲁克将领导者需要做的决策分为一下四大类：
1、经常性的决策。领导者在日常的经营管理活动中所遇到的绝大部分问题都属于这一类。如生产中的库存决策、营销上的广告决策、人事上的任命决策等等，这些决策毫无例外地都在反复出现，并有章可循或有较为成熟的方法予以解决。
2、首次出现的“经常事件”的决策。例如2003年初以中国为中心、影响全球的SARS（非典型性肺炎）事件，当它首次出现时几乎令所有人惊慌失措，一时找不到有效的解决办法，尽管我们并不愿再看到SARS肆虐横行，但当它2004年再次在北京、安徽出现时，管理当局应对起来就轻松多了。从目前的医疗技术及人们对待动物和环境的态度来看，它有极大可能成为日后反复发生的“经常事件”。
3、偶然性的决策。这种需要做出决策的问题是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性问题；或者对一个公司来说是偶然性的，甚至于整个生命周期只会出现一次，但从整个行业或社会的角度来看却是一项经常性的问题。例如，公司领导者所面临的外来者收购的建议，这也许是该公司有史以来第一次遇到这样的问题，而且一旦该公司被收购就永远再不会遇到同类的问题。对于该公司领导者而言，这无疑是一类特殊的问题，但从整个企业界来看，它却带有“经常”的性质，而且也存在较为成熟的原则和经验可供参考。
4、真正意义上的偶然发生的“例外事件”的决策。这种事件发生的概率相当低，也许只有几千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。
领导者的决策任务主要包括：对于前两类问题，通过制订一整套正确的原则、规则、政策、制度、流程而寻求一种“经常性的解决方法”；对于第三类问题，当它发生时争取寻找一种可供以后类似问题发生时予以借鉴的原则和方法；只有对于第四类问题才需要个别对待，采用“非常”策略和手段予以处理。
第二种角色：教练
任何一个卓越的领导者都非常重视学习的价值，不仅时时加强自我学习，而且善于在公司内营造积极向上的学习氛围和环境，发展学习型团队，促进合作学习。
所谓学习，不应该只是获得新的信息、产生新的思路、接受新的观念或方法，真正的学习应该导致行为的改变。
凡是优秀的领导者还应该是一名优秀的教练。让员工明确地知道哪些行为是公司积极倡导和鼓励的，帮助员工把握正确的方向，掌握必备的能力和技巧，这都是领导者的重要职责。
任何时候上一级的领导都应当鼓励部属和员工积极参加培训，并为他们参加培训创造各种有利条件，提供物质上、经济上和时间上的保证；应当为其下级主管人员和员工制订出详细的培训计划，并保证这一计划在各组织层次、各部门中获得贯彻执行；应当为他们从公司内外选取一些有经验的专家来担任培训讲师，必要的时候领导者应当亲自担任培训师。
第三种角色：啦啦队长
凡是优秀的领导者都是优秀的啦啦队长，他们清楚地知道应该在什么时候鼓掌，什么时候摇旗呐喊，什么时候掀起人浪，什么时候燃放鞭炮，什么时候抛掷矿泉水瓶。他们不仅为自己的团队搭建足够大的平台，而且亲自在台下担任啦啦队长。
作为一个领导者，必须牢记自己在管理中该扮演的这5个角色，发挥自己的角色功能，并积极行动，带领团队或者组织不断前进，这样才算是一个优秀的领导者。
互补效应——高效的团队是互补的团队
影响同一性状的两对非等位基因中的两个显性基因同时存在并决定某一新性状，其中任何一个基因发生突变时，都会导致同一突变性状的产生。这两个显性基因的相互作用就被称为“互补效应”。
“互补效应”可以通俗的用：“三个臭皮匠顶个诸葛亮。”这句俗语来解释。试问一下“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“皮匠”们能够相互协作，互相补充缺点，就会成为一个力量强大的团体。这就是“互补效应”的通俗解释。
张海波、张光海两兄弟于2001年创立了南京冠亚电源设备有限公司。经过短短几年的不懈努力奋斗，现已拥有研发中心、厂房及办公楼15000平米，净资产6000多万元，职工150人，拥有电力电子、自动控制、电子信息、计算机、通信、机械等各类专业技术人员50多人，具有很强的新产品研发能力。从最初只有10几个人的团队，一跃成为国内一流的新能源产品生产厂家企业，南京冠亚能获得如此快速稳健的发展，与张海波、张光海连个人的优势互补有很大的关系。
张海波是技术出身，负责冠亚技术层面的工作，带领技术创新团队进行产品研发，是业内的技术权威，从而在产品研发方面引领冠亚不断向前发展。他们研发的产品每年的销售额少则几百万元，多则有无限广阔的市场，无法用常量来衡量。
张光海副总负责冠亚的日常管理工作。他在国营企业呆了十几年，学会了怎样管理公司、怎样和他人进行有效地沟通……张光海不苟言笑，却能够以他独到的管理方式把冠亚管理得井井有条。也许是由于他们是兄弟的原因，他们才走到了一起，组成了类似于微软比尔·盖茨和鲍尔默的搭档组合：一个懂技术有战略眼光，一个是善于管理有市场开拓能力的实干家。
一个企业中，有些成员的这一方面比较突出，而另一些成员的那一方面比较突出。如果从专业角度来讲，团队的一个重要特征就是成员的类型不尽相同，具有互补性。企业作为一个特定的团队，成员之间也是互补的。作为领导者，就要善于组合，发挥每个成员的优势。古语有言：尺有所短，寸有所长。领导者要知人善任，优化结构，合理配置人力资源，因为一个人再能干，即便浑身是铁也打不了几颗钉子，真正形成核心竞争力的不是个别人，而是团队的整体实力。尊重各类人才的需求、利益及价值体现方式，唯其如此，团队的效率才可大大提高。
那么，作为领导者该如何建立一支优势互补的团队呢？
要建立优势互补的团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。
但是在挑选合作伙伴时，除了要考虑到优势互补外，还应非常谨慎，多考虑到其它方面的因素。如下面的两个因素：
1、所有的团队成员都必须是对所从事的事业有热情的人，并且有每天长时间工作的。因为任何人如果对所从事的事业的信心不足，那么不管其专业水平多么高，都将无法适应企业发展壮大的需求。
2、只有价值观念相近、个人素质较高的人在一起组成的团队，成功的可能性才会更大。团队的成员应该都是有梦想的人，是为了做出一番事业而走到一起，而不是为了简单的现实利益。而且，都应该有团队合作的精神和理念，在事业的发展、人生的理念上也很接近。
由于每个类型的人都会表现出一种主导风格，当然也会兼有一些其他风格的特征，并非一成不变。因此，必须在团队形成之前，进行深入的交流和充分的了解，了解彼此的个性，学会跟不同风格的人打交道，这样才能扬长避短、提高效率进而出色地完成任务。
另外，组建优势互补的团队还要注意个人的人格素养和能力。人格素养无非是人品，是诚实，是宽容，是为对方设身处地的思维方式，是负责任的为人处世方法。只有具备了这样素质的团队才能形成一种新型的健康关系，团队的团结和协作才是可预期的。
破窗效应——即便是小问题也要及时校正和杜绝
“破窗效应”是指如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。
根据“破窗效应”美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。
破窗效应在日常生活中时有发生，比如一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉，很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；而在一个很干净的地方，人们会很不好意思扔垃圾，但是一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。还比如，对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；有人落在某个地方的钱包，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。这都是“破窗效应”的表现。
“破窗效应”在团队的管理中也会有很大的影响。比如，对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，领导者要在适当的时候小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。