在惠普中国公司，就有这种强化学习氛围的导师制。在惠普，所谓的导师，是指为新员工或没有经验的员工进行培训的人，每一个胜任此资格的人都可以被称为导师。导师不仅能教给新员工经验，而且也能在其所在团队内助长学习氛围，形成“先进带后进，人人为师，人人可以为师，人人乐于为师，以师为尊”的团队学习氛围。
领导者以身作则，形成上行下效的学习气氛
我们时常会听见很多领导者以工作忙、没时间为借口，不主动进行学习。他们虽然嘴上说重视培训，自己却没有身体力行地带动全员学习，最后导致团队学习也无法落到实处。
“上行下效”、“正人必先正己”，仔细揣摩一下这两句话，我们或许会发现问题的症结所在，问题正是出在领导者自己身上。
我们要想打造出一个学习型团队，首先要以身作则，通过自己的学习，来给员工做示范作用；通过严格要求自己，构建起在员工中的影响力，上下才能够同心，才能够大大地提高团队的学习效力。
激励员工学习
学习最大的受益者还是学习者本人，尽管这是众所周知的，但是有时候仅依靠这一点难以让员工产生足够的学习兴趣和紧迫感。而学习力是团队竞争力、企业核心竞争力的根本，是刻不容缓的。
那么，怎么才能让团队成员的学习热情高涨呢？这时，就需要领导者采取一些激励措施了，这样才能让学习成为团队的一种常态，并成为企业的竞争优势。
方太集团在这方面做得比较到位，该公司制定了完善的培训制度和学习成长激励机制，来促进和激发员工学习的热情与气氛。该公司每年都会拿出上千万元资金用于员工培训学习，这些资金的很大部分是用来奖励学习成绩优异的员工和管理者的，表现特别突出的还会获得总裁奖金。正是这种极具激励性的学习制度，成就了方太集团从上到下的学习力，成就了方太卓越的品牌影响力。
学习要能为员工带来切实的好处
其实，员工真正抵制的是那种大而空的学习，因为这种学习不能给他们带来明显的进步和成长。因此，针对员工的学习和培训，一定要结合员工个体的实际情况，结合他们的职务、工作中遇到的问题和成长瓶颈来进行，这样才能让他们真正有所收获，从而提升自己的工作能力。
在华为，其技术培训中心就采用技术等级与工资挂钩的制度，凡是通过内部学习的员工，只要取得了内部更高级别的技术职称证书，其工资就可以连升两级，有些员工还可以调换到更高层的职位担任工作。这一制度使得华为员工的学习力越来越强，公司的技术实力也愈发强大，从而成为竞争对手难以跨越的壁垒。
学习不必拘泥于形式
获取知识和经验的方式与途径有很多种。通常，显性知识比较容易获取和掌握。如果我们想获取显性知识，可以通过课堂形式、网络学习、会议、自学等方式达成。如果是获取隐性知识，一般需要通过面对面的学习来进行，常见的方式是在职学习、导师制等。
可见，对于不同的知识类型，掌握的方式与途径是各不相同的。如果团队内部的学习方式过于单调，就会不利于知识的全面获取与掌握，可见推行多种学习方式是非常必要的。
形成团队学习体系
团队学习要分层次，从管理层、基层到一线员工都要列入团队学习系统。同时，培训要分批次、分对象有计划地进行。领导者不但要重视个人学习和个人心智、能力的开发，更要强调员工的合作学习。因此，企业的培训体系要完整、要规划、要具体，才能使培训效果有保证。
松下是一家注重打造团队学习体系的伟大企业，据一位在该公司工作过的员工透露，松下的培训种类齐全，培训课程丰富多彩，培训手段多种多样，让员工感觉到工作即学习，学习即工作。比如，员工从入职就开始了职前培训，在岗培训有师带徒、导师制、岗位技能培训、轮岗培训等，还有出国学习、前往总部深造等各种学习的机会。松下企业一直在提倡一个理念：“一个优秀的管理者，必定是一个出色的教练。”正是这种成体系的团队、组织学习气氛，成就了松下的百年伟业。
学习型团队是企业发展的根基
1983年，皇家荷兰壳牌石油公司进行过一项调查，结果显示，1970年时位列《财富》杂志“500强大企业”排行榜的公司，当时有1/3已经消失不见了。根据壳牌公司的估计，大型企业的平均寿命还不到40年。
经过深入研究，人们发现导致大公司短命的原因在于，企业中存在的学习障碍妨碍了其正常学习及成长。在20世纪90年代，“学习型组织”是当时最成功的企业，比竞争对手学得更快的学习能力也许是唯一持久的竞争优势。
一个企业要想保持永久的竞争力，一个重要途径就是使企业真正变身为一个学习型组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》中明确指出：“当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关、运筹帷幄来指挥全局。未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入并有能力不断学习的组织。”如今，学习已经成为企业保持不败的动力之源，而且这一趋势在不断强化，企业的发展更是证明了，只有比竞争对手学得更多、学得更快，才能保持自己的竞争优势。
学习型组织的实践，最终要靠一个个学习型团队来实现。
一个烟草企业的老总说：“学习型团队创建工作，是全面提高企业员工素质的一个基础工程。学习型团队把学习作为企业管理的一个根本措施，以团队学习来推动个人成长和组织变革，不断提高团体、组织的学习能力，从而使个人与组织均获得持续发展的能力。”
一家科技公司的研发部主管指出：“创建学习型团队，是激发部门创新思维的一个有效手段。学习型团队的一个重要优势在于它能够快速适应环境的变化，将个人的主动性和创造力凝聚为团体智慧、团体执行力，促进整个组织层面的不断创新，从而使企业在多变的环境面前作出积极主动的反应。因为，企业创新的主体要体现在团队与个人身上，学习型团队鼓励人们不满足于现状，并对不足加以改进，有利于激发个人的创新精神，个人具有了自主创新精神，就为增强团队、组织的创新力打下了良好的基础。”
一家连锁餐饮集团的老板说：“创建学习型团队，是增强员工责任感的有效途径。企业可持续发展需要一股团结向上的力量，这股力量来自员工共同责任感的凝聚，这样才能形成命运共同体。学习型组织其实就是强调企业在管理和发展中的自觉性，这种自觉性可以看做一种责任感，它不仅是企业管理者的责任感，而且是企业下属所有团队、所有员工的责任感，这样，才能形成团队、组织的自觉性。”
一家电力企业的文化部经理说：“企业需要员工对它有认同感、归属感、荣誉感、忠诚度。好的企业文化氛围是通过日积月累、不断沉淀而形成的。而学习型团队能够将动态的学习作为企业的生命线，充分注重培养员工的开拓创新意识、参与意识和协作精神，这些东西恰恰是企业软实力的一种表现。”
团队式的学习绝不是进行简单的培训与学习就可以了，它是在传统学习基础上的创新。传统的学习是为生存不得不进行的学习，而团队学习是为了创新的学习，是为了在求变中发展，它崇尚的是知识共享。举个简单的例子，传统式的学习培养了100名水手，其中有极少数的水手能胜任船长；团队式的学习同样培养了100名水手，但是人人都能做船长，这是一种本质的差异。
学习型团队在企业组织中发挥着异常重要的作用，它的形成不是一朝一夕之功，它需要团队从上到下的持久配合与努力。
强化团队学习理念，倡导团队学习模式
领导者要带领团队全体成员，树立起“责任学习”“能力学习”“终生学习”和“创新学习”的团队学习新理念。作为一个团队、一个组织，要想在市场竞争中长盛不衰、兴旺发达，就必须重视团队学习，要通过学习不断地获取新知识、新思想、新技术、新事物，创造新机制、新产品、新经验，与时俱进，保持活力，而不能僵化保守、故步自封。
另外，值得注意的是，以往大而全的学习模式已经不再适应当今的学习型团队，目前取而代之的是精细化的组织学习。提高组织的学习精细化程度，可以使原本在组织学习力培育上作用不甚明显的中基层领导者发挥更加重要的作用，打通组织从高层到中基层的中间环节，进一步推进学习型组织到学习型团队，再到学习型个人的落实。对于学习型组织来说，组织学习必须精细到团队、班组这一层级，这对于构建一种稳定、和谐的学习气氛有着重要的意义。
在团队内形成学习机制
打造学习型团队既不能靠口号，更不能走形式，必须有一系列的机制作保障。比如，建立学习制度，提供物质保障，形成激励机制，将组织的学习要求与员工的学习自觉融合互动、相得益彰。
团队学习制度的建立，是学习型团队的根本性和全局性关键问题，要在团队构建中注入机制，使之形成长效管理体系。这些机制包括三个方面。
第一，动力机制。通过制定激励政策，确立学习激励约束机制，把学习成果与员工个人工资福利待遇相结合，与员工的绩效考核评价相结合。
第二，评估机制。成立由专家和领导组成的评估小组，制定不同类型团队学习的评估标准，以此为依据，对不同类型团队的学习定期进行客观、统一、科学的考核和评价，注意总结推广经验，引领创建工作。
第三，投入机制。通过制定激励政策，设立组织学习基金、奖励基金，支持创建学习型团队工作，为创建学习型团队提供物质基础。
领导要起带头作用
第一，领导要做学习型团队的设计者和教师，不但要设计组织的结构和政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念，引导员工学习，引导组织走向。
第二，领导要带头学习、带头研究，不以工作忙为借口，不以应酬多而回避，要以身作则，发挥示范效应。
全员参与
只有领导的学习而没有员工的学习，只有管理层的学习而没有操作层的学习，只有个别人的学习而没有全员的学习，都不能称之为学习型团队。学习型团队的一个重要标志就是人人参与进来，自觉主动地学习，从而克服“木桶理论”中的“短板效应”，使每个人都成为能独当一面的人才，这样的团队才会具有生机。
在团队中导入知识管理体系
一个学习型团队，不仅能够学习知识、传播知识，而且还应该共享知识，这一切都需要一个组织层面的知识管理系统来承担。知识的积累和提高必须成为企业的中心任务。在知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家企业都提出了新的挑战，在这种情况下，企业创新发展来源于知识积累，知识管理体系显得尤为重要。
组织层面的知识管理体系可结合各自的组织实际来构建。比如，创办内部刊物、建立网站交流平台、建立储备经验和知识的专门数据库等。
深度汇谈：群体互动式学习
如果说，曾经讨论的组织学习、团队学习是一种时尚，或是一种对源自西方的管理潮流的迎合，那么，在今天的国内企业界、管理界，它却比以往任何时候都显得现实。
学习型组织、团队理论首先是一种管理理论。从本质上讲，管理的目的是通过对人的思想和行为进行有效控制，以此来保证工作有序运转。但是，由于人的思想各不相同，且存在较大的变数，因此其周围的客观情况也会随之出现经常性的变动。
对于一个团队来说，其中存有的这些变化情况，只有为团队领导者所掌握、所驾驭，才能在下一步的决策中占得先机。能否实现这一点的关键在于，团队内部是否有一个完善的信息交换机制。
谈到这种信息交换机制，最重要的一种方式就是深度汇谈。深度汇谈源自希腊语，它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像激荡在两岸之间的溪流那般”。在深度汇谈的机制下，人人都是赢家，每个人都可以获得本人无法达到的见解，使团队智商大于个人智商。
通过深度汇谈，能够消除团队成员之间可能存在的既有认识差异，从而统一团队上下的意志，确保团队愿景目标的顺利实现。威廉·伊萨克教授在《深度汇谈》一书中指出：“只有当团队成员勇于说出各自的主张、虚心倾听意见、果断展示问题、充分尊重他人的时候，这个团队才能有效地消除分歧，统一认识，实现思想的交融，找到解决问题的良方，挖掘出团队合力的潜能。”
而且，深度汇谈也是团队开展群体互动学习的一种重要途径。通过深度汇谈，每个团队成员都能开诚布公地说出心中所思所想，这样才能实现真正意义上的共同思考，使得每个人都变成个人思维方式的呈现者，同时也是一个旁观者。如此一来，团队便能够以更开阔的视角、更多样化的观点来探讨复杂的难题，每个人都会讲出自己的假设，并自由地交换想法。
另外，深度汇谈对于发挥团队成员的智力潜能至关重要，通过深度汇谈，团队成员可以相互帮助，觉察彼此思维中不一致、不协调的地方，弥补个人思维的局限性，充分发挥团队集体思维的威力，进而提升团队的学习力。
说到这里，很多身处管理一线的中基层管理者，可能就会觉得不以为然了，他们会这样质疑：“你所说的深度汇谈不就是团队讨论吗，干吗非要整出那么个专业名词来故弄玄虚？”