“我感觉自己的职业生涯处在一种停滞状态，总是在做着以前做过的事情，重复多于创新，而且以我目前的职位也很难在公司有更大的作为了。”小张这样解释他辞职的原因。
“显然现在是调整自我的时候了。我应该继续深造，只有积蓄了足够的力量才能更好地迈出下一步。我已经决定到国外读营销管理专业，对于今后的工作，我并不担心，选择辞职就是因为有这份自信。”研究生毕业的他放弃了优厚的待遇、良好的事业基础，为的就是以后能有更好的发展。
如果员工在其职业的某个阶段出现所谓的“缓慢停滞”期，这种情况是一个信号，一旦出现就说明他们需要为自己补充“能量”了。
第四，当员工缺乏职业安全感时。
在变化不断的职场上，很多人即使已经是资深员工，仍然会没有安全感和归属感，甚至也害怕有失业的那一天，就更不要说普通的员工了。所以，当员工有危机感时，领导者应该帮助他们，让他们抓住机会多参加培训班，多给自己充充电，为自己积累一些本钱。
让员工实现自我领导
终生学习型员工的一个突出特征是善于自我领导。高素质的员工能够主动改变部门工作的各个方面，所以让员工学着自我管理，不仅能大幅减少企业组织在管理上的成本开销，也将使其效率大获提升。此外，当员工能够做到自我管理时，他们的胜任力将会提升到一个新的高度，最终带来的是部门整体胜任力的升华。
在雅典娜神庙上刻着这样一句话：“认识你自己。”所谓自我管理，简单地说，就是个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，最终让自己的胜任力实现飞跃的一个过程。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司在员工管理上有其真知灼见，它把员工的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划中，并严格按计划加以实施，它还把很大一部分的注意力放在了激发员工的学习愿望上，给员工营造一个学习的环境，并注意让员工在创造性的工作中体会到成就感。
当然，让员工实施自我管理需要具备一个前提，即员工应该是优秀的，有进行自我管理的潜质。日本社会学家横山宁夫说：“最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。”
“无为而治”是员工实现自我管理的前提
只有懂得无为而治的领导者，才能带出善于自我管理的员工。
在管理上看似无为的谷歌在成立仅仅十几年，就成长为全球范围内首屈一指的互联网巨头。曾经在谷歌公司任职的李开复在其自传中有过这样一段描述：“曾经有一个员工告诉我，他不认为所有的人都适合谷歌的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从，因为没有人告诉你应该怎么做。”这句话道破了谷歌文化的核心，那就是谷歌的员工必须学会有效的自我管理。而这种自我管理是和公司无为而治的管理大氛围密不可分的。
无为而治，就是要给员工充分施展才华的空间。对于善于自我管理的员工，作为领导者，我们并不需要刻意去管理，只要给予他们充分的话语权并酌情采纳，激发他们对工作的参与感和工作热情，这些员工自然会很努力。
为员工的学习服务
企业中的服务型管理不是一个新理论，罗伯特·K·格林里夫在其著作《仆人式领导》中提出了“服务型领导”的概念。
根据罗伯特·K·格林里夫的观点，领导产生于服务，即领导者首先是一个服务者，他必须为整个团队服务，才能赢得团队的信任，团队成员才会愿意永久地跟随组织。服务型领导的目标是和大家一起共同成长，而不是控制他人，他从事任何事件的首要动机是为大多数人谋取利益。服务型领导首先是仆人，他怀有服务为先的意愿。他用威信与热情来鼓励他人，从而确立领导地位。服务型领导的目的在于使员工变得更加健康、更加明智、更加自由、更加善于自我管理，更愿意把他们自身也变成一个服务者。
在日常管理中，“理”的职能很大程度上表现在指导员工如何去做正确的事以及正确地做事，这是一种典型的服务职能。
一个小和尚在庙里负责撞钟，三个月之后，他忽然感觉到这份工作无聊透顶，认为不过是“当一天和尚撞一天钟”而已。
不久，庙里的方丈将小和尚调到后院劈柴挑水，理由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不理解地辩驳：“难道是我撞的钟不够准时、不够响亮？”
老方丈语重心长地对他说：“你撞的钟尽管很准时，也响亮，但钟声让人听上去觉得空洞、疲软，没有感染力。敲钟的目的是唤醒沉睡的众生，因而，撞出的钟声不仅要准时、出声，而且要圆润、深厚、悠远。”
故事中，小和尚固然有其不对的地方，但老方丈对此也负有不可推卸的责任。
首先，方丈并没有提前告知小和尚撞钟的标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么水平才算是胜任。其次，方丈没有向小和尚解释撞钟的重要性，使得小和尚不明白撞钟的重要意义所在，进而使他产生懈怠心理。最后，方丈没有对小和尚进行相应的指导和培训，使小和尚缺乏胜任工作所需要的基本技能。
“凡事预则立，不预则废”，在员工开始履行自己职责之前，我们应该让他明白应该做什么（明白自己的职责）、为什么做（清楚职责的意义）、怎么做（做事的方式）以及做到什么水平（做事规范），只有这样，才能保障员工更好地胜任自己的工作。
换句话说，那个方丈犯了“布置等于工作完成”的常见错误。领导者在布置完任务之后，还应该做好跟踪督促、检查落实、结果评估、正负激励等服务环节。
一个理想的部门，必须是一个合格的团队。在这个团队中，员工是合格的，领导者更应该是合格的。在这样的团队中，管理者和被管理者是融洽的，工作效率也是高效的。但事实往往与愿望相违背，管理者与被管理者之间常常会产生矛盾和冲突，产生这种问题的原因可能很多，但非常重要的一点是管理者没能发挥好自己的服务职能，未能尽心尽力去为员工服务。
领导只有利用弱化管理角色，才能够充分发挥员工的主观能动性，员工才能时刻围绕着工作目标来奋斗。这才是管理的根本之道。具体到为员工学习而服务上，中基层领导者应注意做好以下几个方面。
要有服务他人的强烈愿望与信念
管理不是控制而是服务，领导者是服务者。正如肯·布兰佳在《管理者的秘诀》一书所说：管理者的秘诀是“服务于他人”。领导者要有成就他人的胸怀和勇气，要具有服务下属、成就下属的强烈欲望与信念。领导者的成功，不是因为个人的成就，而是因为下属的成功、团队的成功。
因此，领导者要时刻牢记身份的转变，彻底转变思维方式，端正位置，增强服务意识，做协助下属在工作绩效、个人事业发展等方面夺取更优表现的服务者、支持者、促进者、提升者，要将“我如何才能让每个员工通过学习变得更加出色”、“我如何才能让员工把工作做得更好”作为工作的出发点和归宿。
善于激励
领导者不一定要懂得很多专业知识与技能，领导者的技能也不一定要比员工优秀，但是领导者一定懂得如何让员工“摘取更多的金牌”，因为几乎每个优秀的领导者都是一个激励员工的高手。
在行为科学中，有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。队员一球打倒了7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”队员心里想，下次再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙却说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
可见，会激励、善激励的领导者才是好的管理者；没有激励就没有员工在学习中的良好表现。
学会“授人以渔”
领导者要亲临现场，以身作则，必要时进行角色示范，言传身教。领导者要重视方法与技巧的指导与传授，“授人以渔”而不仅仅是“授人以鱼”，要告诉员工应该怎么做，不应该怎么做；应该往什么方向努力。
总之，服务型领导者要善于启发队员学习、观察与思考，善于训练他们良好的工作方法，培养他们良好的工作习惯。
营造学习气氛
在学习氛围的营造过程中，领导者要注意三点。首先，要通过自己不断学习的精神感染企业员工，成为企业学习的标兵。其次，要将学习的理念和价值观与学员进行沟通与交流，不断向学员推荐好书、好课程，鼓励学员不断学习。最后，积极参与企业部门组织的“读书会”“分享会”等学习活动，带动员工积极参与这些学习活动。
总之，弱化领导者的管理功能，提高其服务功能，印证了“你听大家的，而不是大家听你的”这句管理真谛所诠释的意义。