掌握集权与分权的艺术
法国社会学家帕斯卡指出：“人类对于琐碎事物的敏感和对于最主要的事物的麻木，标志着一种不可思议的错误。”然而在现代企业管理中，这种“不可思议的错误”是屡见不鲜的。日本的占部都美根据“大事有为小事无为”的管理原则，把那些过于拘泥小事的企业家分为五种类型，即：①身居领导岗位，却无法免除事务，即职员气质的“事务员型”；②失去解决困难问题的热诚，为掩饰虚无感而热衷于开会、不干实事的“会议型”；③参加各种轻松愉快的迎来送往的礼仪活动，却偏不干本职工作的“礼仪型”；④没有政治或派系斗争，顿感无所事事，即处于虚脱状态的“政治斗争型”；⑤碰到人就老谈过去之辉煌腾达的“回顾型”。
这是对那些只抓小事、不抓大事的无能管理者的真实写照。所以，高明的企业管理人员善于“抓大事”，而昏庸的管理者则喜于“管小事”。抓好“大事”则事事都得到治理，事半功倍；样样都管，而事事荒废，事倍功半。这就是“抓大事”与“抓小事”的辩证法。
汉代有一位叫丙吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。
这则“丙吉察牛”的故事意义深刻，它所揭示的是管理人员要善于“抓大事、放小事”的深刻道理，对管理人员如何在新形势下转变工作作风，正确掌握科学的工作方法和驾驭市场经济能力具有重要的借鉴意义。
《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了“将在外，君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说：“战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。”就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名，退不避罪，唯民是保，而利于主”。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危，充分授权给你信任的下属。
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力，怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用，用了你就不要怀疑，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部属的问题。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？
这里最根本的，就是领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部属“小权在手”也好，其目的都应该是一个，这就是干好事业。
权力就像一条河流，不向下流动就会变成一潭死水。
任何一个企业都有一定的组织架构，不同层级有不同的领导层。在每个管理层中都要职务、职责、权力三者统一，使具有一定能力的人担任相应的职务。同时，对这一个职务还要有相应的责任，并赋予相应的权力。
企业的管理者，能否集思广益，激发每一位下属的积极性，关键就在于能否放手使用他们，能否充分授权，让下属们有权、有职、有责。
如果让下属们能感到你放手让他们工作，让他们在权力范围内自主地解决问题，就会激发他们对公司的责任感。
日本最大电器企业松下公司的创建者松下幸之助认为，个人的才干与能量都是有限的，只有让每个人各司其职，充分施展才能，公司的管理才能健全运转。因此，从创业之初，他就对所属部门进行授权，把公司的管理按适当的规划分为一个个相对独立的事业部。
松下幸之助说：“公司繁荣时期，主持者应默默坐着，不要干预下面的工作。当遇到困难时，主持者便应亲自指挥一切！”
正因为如此，松下公司的上上下下都能明确自己的职责并努力工作。
要使一个人的才能得到充分发挥，还必须具有一定的条件，如手中有一定的权力、一定的资金等。因此，对于有才干的下属，要想充分发挥他的才能，你就必须充分授权。
美国的IBM公司就认为，责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，管理者要使部下对工作负责，就得给他应有的权力，这不仅是对他的信任和尊重，更是让他开展工作的主要条件。
如果管理者做不到这一点，不给部属任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱绑手绑脚，你的部下得不到信任之余，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。
因此，在IBM公司，各级都明确地有责有权，上级对下级范围内的工作和权力从不妄加干涉。
提高自身的领导魅力
市场经济为人才流动大开了方便之门，“良禽择木而栖，忠臣择主而事”，在自由选择的条件下，管理者物色人才，人才也同样在物色管理者。刘备在聘请诸葛亮的时候，分析了诸葛亮的条件，认为可用时才聘请了他；同样，诸葛亮也分析了刘备的条件，认为和他在一起有成就一番事业的可能，才同意出山。
管理者要考虑人才能否发挥作用，人才也要考虑领导的素质如何，有无魅力，与他一道工作将是否有所作为，然后才能决定去留。“有了梧桐树才能引来金凤凰。”作为一个管理者，要想得到优秀人才，必须首先提高自身的素质，做好本职工作，创造一个可发挥人才作用的良好环境，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。
所以，在管理者用人的实践中，人们常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法称之为“魅力吸引法”。那么管理者自身领导魅力的具体内容有哪些呢？
第一，德才兼备。由于管理者大都掌握一定权力；所以要耍一耍权威大概是没有什么困难的。但是一般来说，单凭权力只能吸附那些趋炎附势之徒，而广大贤才并不“买账”。贤才对那些权威型领导虽然也能够服从，但对管理者个人却总是敬而远之的。他们对于领导，固然不能无视他手中的权力，但是更看重他的思想和人格。因此，只有那些本身道德高尚，有较高声望的管理者，才能成为众望所归的干部，大家才愿意跟着他干工作。如果一个管理者缺乏道德修养，号召别人大公无私，自己却个人利益第一；教育别人要“五讲四美”，自己却不讲文明道德，别人怎么会服气呢？如果再严重一点，排斥异己，打击报复，下级便会有“伴君如伴虎”之感。贤才即使不能“弹劾”他，也会纷纷要求调离，还谈什么魅力吸引力！
第二，宽宏大度。春秋时期，齐桓公要去征服宋国，路过貂山，遇见一个牛倌，名叫宁戚。桓公对此人很欣赏，哪知宁戚当面指责了齐桓公许多的过错，惹得齐桓公要“绑出去杀了”。宁戚面无惧色，桓公觉得此人是个有本领的人，赶快命左右松绑，并说：“我只不过试试你的胆量而已。”这时，宁戚才拿出管仲的荐举信，原来他是来投奔齐桓公的。桓公埋怨他不该不早拿出信件来，宁戚笑着说：“国君用人得挑选挑选，还得试试他的胆量，我要帮助国君也得挑选挑选，试试他的度量啊！”度量确实是衡量一个管理者有无魅力的重要因素。“胸中天地宽，常有渡人船”。作为管理者，大度容人，首先要容人小过，容人小短。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”对于他人的小过，需要有点“糊涂”。“宽小过，总大纲”，“以纲行律己，不以纲行取人”，这些都是值得记取的经验。相反，吹毛求疵，就会失去恢弘气象，这样是最容易失掉人心的。另外，管理者大度容人还要善于容纳异己。容人的要害之点在于“容异”，就是能容纳不同意见的人。特殊地位决定了管理者最容易犯的一个缺点，就是喜欢顺耳之言，甚至喜欢阿谀奉承之辞。历史上许多英雄、伟人，在这个问题上铸成大错者也不乏其例。所以管理者只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人敬重，也才能吸引大批贤才。
第三，博古通今。管理者的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的。没有学识才于，有了权力也不会产生多大魅力。一个管理者只有具备所管业务的具体知识和领导工作的规律等方面学识才干，才能赢得人们的信任和拥戴，贤才才有可能向你靠拢。
第四，礼贤下士。所谓“礼贤下士”，意为降低身份，敬重贤人，延揽群士。我国历史上有许多尊贤思才、礼贤下士的轶事掌故，至今仍被人们传为美谈佳话。除了众所熟知的文王渭水访子牙、萧何月下追韩信、刘备三顾请孔明、孙策登门拜“二张”等脍炙人口的故事外，一些政治家思贤、论贤、礼贤的记载更是史不绝书。周公姬旦“一沐三握发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人。”楚庄王经过申侯之地时，一心思贤而“口中忘食”。魏文帝“思贤甚于饥渴”，他对陈群“待以交友之礼”。这些有作为的帝王将相之所以获得了大批治国安邦的贤才能士，使之在政治舞台上能够大展宏图，正是由于礼贤下士的结果。作为封建阶级的政治家尚能如此，那么我们现代管理者就更应该“礼贤下士”。实践证明，只要我们管理者放下架子，求才若渴，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，你的身边就会吸引大批人才。
放下架子，亲近下属
放下架子是管理者与下属缩短距离的前提条件。一个管理者如果卖弄权势。那么他就等于在出卖自己的无知；管理者卖弄富有，等于出卖自己的人格。摆架子的人，不仅管理关系搞不好，群众关系也搞不好。
作为管理人员，很容易产生高高在上的感觉，通俗说就是“拿架子”。“拿架子”是没有好处的，对于下属而言，管理者本来位置就高高在上，具有一种相对优越性。如果管理者不注意自己“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，从而切断管理者与下属进行感情交流和沟通的纽带，拉远了上下级之间的距离，更不可能引起下属的心灵共鸣。
我们经常会听到这样的议论：
“嗨！我们这个单位的领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。哼，他越是这样子，我们就越懒得理他。”
“你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”
对于爱摆架子的管理者，人们很不喜欢，但这样的管理者不少，这些人不仅领导与领导之间关系难处，而且领导与被领导之间关系也难处。爱摆架子的管理者表现为：
【1】和普通百姓保持一点距离
爱摆架子的管理者平时紧绷着面孔，轻易不下基层，轻易不接触群众，他们把和群众开玩笑、打成一片看成是有损领导威信的事。有时在现场能了解的问题，爱摆架子的管理者却总是安排他人到办公室来向他汇报，问东问西，还不时提些问题，以显示领导的气度和水平。
【2】自己比别人高明
管理者之所以能成为管理者，就是在某些方面比别人高明一些。但是，爱摆架子的管理者却将这一点过分绝对化了。不是认为自己高明一点，而是认为自己要高明得多；不是认为自己在某个方面要高明，而是在所有的方面都高明，这种缺少自知之明的心理所产生的结果，往往适得其反。
有一位总经理为了与部下拉近距离，他经常在业余时间里与员工玩扑克牌，以此作为打开与员工沟通交流的钥匙。在此过程中，大家无话不谈，性格中的优点和缺点充分暴露。牌打到兴奋处，小伙子们甚至会跟他友善地开玩笑逗大家开心。大家在娱乐中相互了解，相互沟通。他不仅是他们工作上的领导和权威，而且成了他们生活上的朋友和伙伴。
性格大大咧咧的王某有一次课题任务完成得非常出色，午饭后这位副主任走进他们办公室，拍拍王某的肩膀笑道：“我可不知道你长了这么聪明的脑袋，工作做得顶呱呱，写文章还有一手，真是妙笔生花！”而性情如姑娘般文静的小刘在工作会议上献一妙计，他眉开眼笑，当众夸奖道：“别看小刘平时细言慢语，但爱读书，善思考，满腹经纶，碰到困难能拿出锦囊妙计。他今天提供的这一思路，给我们开辟了一个新的角度，对我们这一阶段工作意义重大。大家都应向小刘那样，注意读书、学习，蜂采百花成蜜嘛。”
这是一个多么风趣、和谐、自然的工作环境，这与这位管理者善于放下“架子”，忘记“架子”分不开的，下属与他交往时才会感到亲切、自然，才会把自己的内心世界打开，他才能充分了解下属，体察其心灵深处，掌握其不同特点，称赞起下属来才会得心应手，对“症”下药。俗话说：“一把钥匙开一把锁。”这位管理者正是掌握了开启各位下属内心之锁的钥匙，他对下属的称赞才能真正使下属感觉到领导鼓励的力量，而且也不会认为他故弄玄虚。
为什么有的管理者爱摆架子呢？这是由于在一些人的内心深处，形成了浓厚的等级观念，将人分为上中下几等，觉得官当得越大，似乎就越是高人一等。他们如果当了官，就洋洋得意，忘乎所以，情不自禁地显示出比别人高出一等的样子来。
从管理者的威信方面来说，那些借助本人的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的领导，威信越大。而那些借管理者的资历、官职的大小、常摆出一副官样的管理者，其威信越小，容易成为孤家寡人。
过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离群众基础，这不是现代管理者的做派。作为一名现代管理者，还是少摆架子为好。
不要只唱“独角戏”