学习目标
（一）知识目标
了解危机的内涵及特征；
理解危机沟通的原则；
掌握危机沟通的步骤。
（二）技能目标
能够灵活运用危机处理和化解的方法进行危机处理。
案例导入
“苏丹红”的考验
2005年3月16日，肯德基的母公司中国百胜餐饮集团，在全国各地同一时间发表公开声明，称前一天晚上在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡的调料中发现含有“苏丹红一号”，各门店从当天起停止销售相关食品。声明在向公众致歉的同时，还对供应商提供含违禁成分调料的行为“非常遗憾”，并强调公司将追查此次供应商的违规责任，确保此类事件不再发生。
2005年3月22日，肯德基在全国发出通告，称对“苏丹红”的调查已全面完成，有问题的调料都已排除，并得到妥善处理，经检验不含“苏丹红”的替代调料也已准备就绪。新奥尔良烤翅将从3月23日起在各城市陆续恢复销售，短期促销产品新奥尔良烤鸡腿堡将停止售卖。同时，肯德基再次强调，“所有相关产品都已送交国家认可专业机构进行全面检测，化验结果确认所有产品都不含苏丹红成分。请广大消费者放心食用”。面对突如其来的危机，肯德基积极应对、及时公开信息。一场来势汹汹的危机，在连续的公开声明和果断措施中，渐渐化解，肯德基的餐厅里依旧生意红火。
2005年3月的肯德基无疑处于一个非常时期，如何平安地度过这个非常时期，对于肯德基与外部的消费者、媒体及内部雇员进行有效沟通提出了很高的要求。
任何一个企业在发展道路上都不会一帆风顺，经常会遇到一些变化，经历危机，需解决冲突，要面对变革。这些非常时期对组织及组织与外界信息流的正常和有效流动提出了更高的要求，本章将就处于危机、冲突、变革时期的组织如何实行有效沟通进行相关论述。
第一节危机沟通概述
人们正生活在一个错综复杂、充满变数的世界里，社会、企业或个人随时都可能遭遇危机。可以说，危机无处不在，无时不有。尽管许多企业的经营管理者对“危机”一词还不太熟悉，但他们对“亏损”、“破产”、“商业窃密”和“新闻曝光”等说法却一定不会陌生。事实上，这些就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。
一、危机的内涵及特征
（一）危机的内涵
简单地说，危机就是使一个组织的运营、生存、发展、生机受到不良影响和严重影响的非常状态。一个企业能否生存，关键在于其应对危机的能力，可以说，应对危机是一个企业生存的底线。
（二）危机的特征
1.突发性
危机的发生往往是难以预料的，加上人为疏忽，对某些存在潜在威胁的事件习以为常，因此危机的爆发经常出乎人们的意料之外，其爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度都是人们始料未及的。
2.危害性
危机的危害性是指危机事件会对人员、组织和其他资源造成各种直接或间接的损害。危机越严重，其危害范围和破坏力就越大，所造成的损失也就越惨重。这种危害不仅表现为人员、财产的损失、组织或环境的破坏，而且体现在危机事件对社会心理和个人心理的冲击上。
3.紧迫性
危机一旦发生，便要求决策者在有限的时间内采取处理行动，要求企业对危机作出快速反应和处置，任何犹豫和延迟都会给企业带来更大的损失。有些企业由于危机事件走向困境甚至破产，可能只有一夜的时间。
4.普遍性
美国著名咨询顾问史蒂文芬克说：“企业经营者应该深刻认识到，危机就像死亡和纳税一样难以避免，必须为危机做好计划，充分准备，才能与命运周旋。”任何企业都不可能永远存在、永远正确，这是企业发展的规律。企业在经营和发展过程中遇到危机是一种正常和普遍的现象。
5.双重性
双重性是指企业面临的危机既会给企业带来损失，但同时也有可能给企业带来某种机会或收益，即危机之中也孕育着机遇。汉语“危机”这个词语就蕴涵着“危险”和“机遇”两层意思。危机的双重性特征说明，对待危机不应该仅仅是消极地回避，更要敢于面对危机，善于利用危机。
二、企业危机的类型
引发企业危机的原因是各种各样的，依据不同的标准，可以把企业危机划分成多种不同的类型。一般来说，企业危机可划分为外部危机和内部危机两大类。
（一）外部危机
企业外部危机是指那些非企业自身力量能够影响和控制的环境因素使企业造成损害，从而引发经营危机的事件。外部危机主要包括以下几种情况：
1.自然危机
自然危机是由自然不可抗力所引起的灾难，如地震、海啸、雷电、水灾、干旱、自然环境的变化而引发的病虫害等。
2.经济危机
一个国家经济的发展或萎缩，国家宏观经济结构的调整，发生金融危机等都可能使企业发生危机，如20世纪80年代海南房地产市场泡沫危机和1997年爆发的东南亚金融风暴危机。
3.政治危机
企业与其所在地的政治、法律息息相关。政权的变更、政治风波、新法律出台、行业标牌的提升对企业所从事的业务会产生影响，也迫使企业对今后作出新的抉择。
4.社会危机
社会危机是指由社会因素导致的危机，如传染病、社会舆论误导与公众误解、战争等。
（二）内部危机
企业内部危机是指那些与企业自身的经营管理直接相连的各种因素由于没有得到应有的重视或处置，导致企业陷入困境或遭受重大损失的危机，主要包括以下几个方面：
1.战略危机
公司的发展靠的是正确战略的支撑。公司盲目的多元化、投资的失误、错误地估计形势而导致战略转折点的出现，战略转折点的出现可能是企业危机的开始，也可能是战略调整的开端，调整得好，企业能使危机成为转机，否则企业难逃劫难。
2.产品危机
产品（包括服务）是企业存在的基础，企业产品过时，不能满足消费者的需求，在技术、质量方面落后于竞争对手，产品结构不合理，落后的物流管理系统，都可引发企业危机。
3.市场危机
市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降都会导致危机发生。
4.财务危机
资金是企业生存的命脉，也是财务管理的重点。财务意识薄弱，管理混乱，预算不切合实际，财务信息搜集困难或不真实，财务控制不力，资金链条断裂等都可能引发财务危机。
5.人力资源危机
人是企业重要的资源，企业的管理在很大程度上是对人员的管理。员工素质低下，特别是管理人员的专业知识缺乏、思想观念落后、经营理念僵化、对企业或部门的活动缺乏科学的规划和控制的能力，直接影响企业的管理水平。员工的需求没有得到很好的理解和满足，缺乏科学的激励机制，员工的积极性和创造性得不到充分的发挥，员工流动大，特别是关键员工的流失，决策层的异动，都是企业必须考虑的内部危机。
三、危机沟通的原则
危机沟通是危机管理的核心。危机沟通能够帮助公众理解影响他们的生命、感觉和价值观的事实，让他们更好地理解危机，并作出理智的决定。
1.真诚原则
应对危机时，真诚就显得更加重要，真诚是沟通的基础。真诚包括诚实地承认发生的问题，报告正在采取的措施，公开可能会出现的后果，以及责任追究等。诚实和公开有助于建立信任，使危机沟通更有效。
小案例
中康公司自绝于己
1998年夏天，在湖南抗洪一线上，战士们冒着40度的高温，冒着生命危险，严防死守。8月21日，湖南省水利厅购买了13万瓶“长沙水”，火速送到抗洪一线。但不到半天，在喝了“长沙水”的战士中，有严重腹泻的，有肚子疼痛的，有发高烧的，有呕吐的。部队赶紧把剩余的“长沙水”打开，发现近五百瓶中有小碎片、青苔和悬浮状物质。部队立即对湖南省水利厅投诉。
湖南省水利厅接到投诉后，立即与生产“长沙水”的中康长沙水有限公司联系。但是在协商会上，中康长沙水有限公司董事长非但没有就质量问题给一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有悬浮物的“长沙水”一饮而尽，并声称，他喝了一瓶这样的长沙水，却一点儿事都没有。
随即湖南省产品质量监督所对“长沙水”进行质量检验后发现，“长沙水”不符合标准要求，为不合格产品。众多新闻媒体对此进行了披露。中康长沙水有限公司陷入绝境。
中康长沙水有限公司之所以在危机沟通中失败，是因为没有诚实地面对抗洪战士、水利厅、质量监督部门及新闻媒体，相反却掩耳盗铃、自欺欺人，从而丧失了化干戈为玉帛的机会。
2.利益相关者定向原则
利益相关者是指在危机中组织需要与之沟通的人，即和危机的发生有着利害关系的人。利益相关者可以大致分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者是组织内部的信息接收者，如一个发生危机的公司中的员工、一个出现危机的学校等。外部利益相关者是组织外部的信息接收者，如公司的客户、供应商、新闻媒体等。
3.快速反应原则
有关专家认为，在危机发生以后的24小时是最关键的，即企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，做好相关资源的协调工作，做好与各方言论的搜集、基本立场的确认、官方声明的拟订等准备工作。危机沟通者必须重视沟通的快速反应，如果公司延迟发表意见，常常会给公司带来灾难性的后果。
4.核心立场原则
核心立场原则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的核心立场。
5.信息对称原则
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
6.计划性原则
为危机做准备的第一步就是要明白，任何组织，无论处于什么行业、什么地理位置，都会发现自己可能陷入危机。制订危机干预计划尽管不能完全避免危机，却可以在最大程度上尽量缩小危机带来的损失。
7.尊重公众的感受原则
公众的恐惧是真实的，公众的怀疑是有理由的，公众的愤怒是来自内心的，这就要求永远不要形容公众太不理智，永远不要忽略和漠视公众的真实感受。否则，不仅不会使他们平静下来，还会使他们丧失对企业的信任。
8.不要过度反应原则
在危机发生后，首先要镇定，让自己在对事实作出了解后，再作出适当的反应。在与公众或媒体沟通的过程中，一定要确定自己的反应度，而不要过度反应，过犹不及，否则就会人为的把事情闹大。
9.不要过度承诺原则
由于危机的突发性和不可预期性，决策者必须在得到专家意见后尽快与公众和员工进行沟通。但是往往很多信息是有局限性的和不准确的，因此作为决策者，企业要面对这种后果。企业必须及时告诉公众，告诉员工，事情并没有像预期那么顺利。如果企业没有把这些情况坦率地说出来，就会威胁到那些认为事情进行得很顺利的人的安全。
四、危机沟通的步骤
第一步：进行危机预测。
在领导高层的小组讨论会上将可能的危机列出来，然后要求大家在每一类危机下面写出一系列现实的事故，这些危机可以从人力资源、财务、公司声誉方面分类，也可以从公司设备、产品和竞争对手方面来考虑。
公司设备设备有可能引起的安全事故（尤其是从事生产、运输和存储特定化学品和危险品的公司）
产品产品有缺陷，造成了死亡和伤害或需要召回；
某种产品过时，面临淘汰的危险；
专利侵权
竞争对手竞争对手突然大幅度调低价格；
竞争对手举办大型广告宣传活动；
公司突然成为收购的对象
第二步：建立适当的危机小组和危机中心。
潜在危机逐渐清晰时，要建立工作小组，负责审查所有的危机，制定抵御危机的策略，并在危机产生时解决危机。组织中的危机管理应该包括所有与公众打交道的部门，不仅仅是危机管理人员。危机管理团队既要包括内部资源（如人力资源），也要包括外部资源（如创伤顾问）。大多数的重大危机都至少由1名高级官员负责，高级管理团队应该由2～3名主要管理者组成，支持团队应该由各部门负责人、主要经理和职能专家参加，而现场应答管理要由公司的性质决定，涉及设备、经营等方面的因素。重要的是团队成员观察问题的角度要有所不同，如法律、市场、运营、沟通、安全、整体把握以及外部沟通顾问等。
危机小组形成后，成员应该接受作决定和实施方案的训练。如果危机到来时，团队无法确定应该做什么，员工就会察觉到，媒体也会注意到。进行口头模拟练习或反应训练可以暴露出支持系统的一些弊端，并让每个成员都意识到他对整项工作的重要性。
第三步：制订危机管理计划。
从某种程度上说，危机管理意味着所有危机都可以征服。管理过程存在于危机的前期、中期和后期。例如，公司可以做好以下工作：预测危机，建立并培训危机小组，设计并装备危机中心，为所有潜在危机制定管理计划，设计在沟通活动中要传递的信息以及如何应付媒体采访。公司应将所有工作都反映到危机管理计划中，这样，危机降临时，公司就可以实施这些计划。虽然计划不可能解决“在公司产品中发现玻璃”之类的问题，但却可以解决如何应付谣言或媒体的错误报道，谁负责与媒体对话，甚至对媒体说什么话的问题。