跟太阳神相比，娃哈哈幸运的是它在多元化的道路上走得并不太远。１９９３年前后，娃哈哈曾经为了“品牌多元化拓展”开过多次研讨会，会间形成两大派意见：多数专家认为，娃哈哈品牌有明显的儿童品牌特征，应当围绕儿童用品进行系列开发，吃穿玩用各个领域一块上；而少数专家认为，娃哈哈还是应当发挥自己的营销网络和经验优势，在食品饮料领域谋求拓展。后者的意见中存在一个很大的疑问点，即“娃哈哈”是否能够被当作成人品牌来推广，生产成人饮料？宗庆后在百般权衡之后，终于选择了后者的意见，决心实施以食品饮料为主领域的“同心圆”战略。从今天看来，“真理”的确掌握在少数人手里。
“空降兵”无力挽狂澜
１９９７年前后的太阳神，已经显出夕阳无奈西下的迹象。这时候，一个引人注目的人物出现在集团总部。怀汉新从总裁宝座上引退，让出身哈佛大学ＭＢＡ工商管理硕士的王哲身替而代之。
一家濒临危境的企业外聘“空降兵”以求力挽狂澜，这是西方现代企业经常采用的一个策略，怀汉新摒弃个人声誉得失出此绝招，可谓胸襟宽广。
此时的太阳神尽管已日薄西山，可是仍有复兴的火种存在。据公司内部分析，至少尚有四大条件：一是无形资产评估高达２６亿元的太阳神品牌在消费者中仍持有良好的信誉，并未在市场上遭遇毁灭性打击；二是集团尽管在多元化进程中屡战屡败，可是并没有陷入致命的债务纠纷，其资产负债率仅为１０％，处在一个安全的经营界面；三是储汇丰厚，据称集团在香港汇丰银行至少有３亿—５亿元的存款，粮草之忧尚未燃眉；四是人才素质优秀，“黄埔军校”的风范隐约依存，一线的营销队伍尚未溃不成军。
这样的四个条件，对于出任空降兵重任的王哲身而言，应该都是利好面。集团上下也对这位哈佛ＭＢＡ寄予了厚望。然而，在随后的一年里，这位“洋教头”却没有给人们带来期望中的喜悦。
首先，是他的高薪让集团内部其他的高层人士心生不平。据称，王哲身的年薪高达１４０万港元，这个数字远远高出了其他一级经理的待遇。其二，王哲身入主太阳神后，连炒数位高层管理人员，大批更换中层人员，在企业经营尚无复苏迹象的情况下，却人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。另外，当时的王哲身看不懂中国文字，听力也不在行，在与员工的沟通上有一定的障碍。另外，他毫无在中国保健品行业工作的经验，对与中国消费文化息息相关的保健品市场缺乏现实、深刻的认识。
１９９８年，太阳神的市场销售额仍然在下滑通道中坠行，怀汉新的“空降兵”计划再次落空。８月８日，集团在冷清、落寞的气氛中度过了它的10年华诞。在这场被定名为“励志会演”的庆典会上，怀汉新感慨万千地说：“我们仍处于商品经济的大海中学游泳的阶段，几乎不可避免地面对许多值得反思、总结的挫折与教训。”此后，他又曾数次提出太阳神的改组方案，如将太阳神总部改造成控股公司，引进外来资本共同参股；再如允许集团内部人员在体制外建立非紧密型企业，欢迎离开的员工带项目回太阳神共同创业，如此等等，却大多因操作困难而不了了之。
随后几年，退隐的怀汉新深居简出，与社会和员工处于半隔绝的状态。有些老部下在离开太阳神之前想见他一面竟不可得。
而当年同为“双子星座”、一度还被太阳神抛下一大截的杭州娃哈哈则以其现实、稳健的经营思路而日益壮大，公司连续数年雄踞中国食品饮料制造业利税总额第一位，其出品的果奶、纯净水、八宝粥的市场占有率均为全国第一，２０００年的销售总额超过５０亿元，可谓一骑绝尘，后者难追。
【太阳神大事记】
１９８７年，太阳神集团的前身广东省东莞县“黄江保健品厂”成立，生产一种商标名为“万事达”的生物健口服液。
１９８８年１月，“生物健”在国家体委举办的一次全国保健品评比活动中，一举获得中国运动营养金奖。年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，全身心投入“生物健”。这年８月，黄江厂正式更名，将厂名、商品名和商标统一为“太阳神”。稍后，太阳神推出其著名的企业形象识别系统。
１９９０年，太阳神的销售额达到了２?郾４亿元，市场份额最高时达６３％，创下了迄今无人可以超越的纪录。同年，太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的9位元老级高层人物被迫让出自己的位置，与此同时，一批有才华的年轻人走上了高层管理的岗位。
１９９１年，太阳神进入“中国５００家最大利税总额工业企业”序列。
１９９３年，太阳神的营业额达到创纪录的１３亿元。同年，太阳神向多元化进军，怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的２０个项目，并进行大规模的收购和投资活动。太阳神向以上这些项目投入资金达３?郾４亿元，而这３?郾４亿元几乎全部打了水漂。
１９９４年７月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达４５秒、名为“睡狮惊醒”的形象广告。据说这条广告片的拍摄费用为１５０万元，这在当时堪称天价。
１９９４年，太阳神集团在全国大型工业企业５００强评比中名列第２７０位，经国家体改委、中国证监委、国家统计局、中国股份制企业评价中心评审，太阳神集团被评为１９９４年度中国最大３００家股份制企业之一。
１９９５年１２月，太阳神作为中国大陆首家保健药品和健康食品生产企业以“红筹股”概念在香港挂牌上市。首日上市即跌破招股价，下跌２２％。
１９９６年５月，太阳神上市后首次公布业绩，市场大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，亏损额为１１００万元。
１９９７年，怀汉新辞去总裁职务，出身哈佛大学ＭＢＡ工商管理硕士的王哲身替而代之。
１９９８年，太阳神的市场销售额持续下滑。８月８日，太阳神在冷清、落寞的气氛中度过了它的10年华诞。
２０００年３月，太阳神指控可口可乐公司侵犯其广告著作权。4年后，北京市高级人民法院审判太阳神胜诉。
2007年2月，太阳神获得商务部颁发的直销牌照，从而进入直销领域。
【档案存底】
“这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红一样，是一种假象，这些产业的内部已经开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。”
这是俄国著名异端经济学家尼古拉·康德拉蒂耶夫描述“长期经济停滞”景象的一段文字，我觉得用它来描述中国保健品产业的命运竟是如此地贴切。
对太阳神而言，除了自身的策略失误之外，它最大的不幸似乎还在于，在过去的10年里它始终沉浮在这个竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品市场风暴之中，它可能是所有竞争对手中最规范、最守信和充满理想主义的一个了，可是在这样的乱世之中，它的这些秉性竟显得如此地柔弱和被动。在那些“两颊潮红”、粗暴疯狂的对手一一倒下的时候，中国保健品江山也早已支离破碎得惨不忍睹了，荷戟而立、遍体鳞伤的太阳神又岂能独幸？怀汉新曾经十分惨痛地呼吁道：对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体信誉非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁“长城”。确实，正是由于保健品行业的不规范竞争，给行业市场的整体信誉造成了周期性的严重打击，使保健品行业陷于重灾之中。
保健品市场10年备忘录
１９８７年：以杭州保灵为代表的蜂王浆产品拉开中国保健品市场的帷幕。
１９８８年：太阳神、娃哈哈分别正式挂牌。生物健口服液、娃哈哈儿童营养液掀起中国保健品市场第一轮热浪。
１９８９年：“８５１”生物制品、昂立一号相继问世。
１９９０年：飞龙集团以飞燕减肥茶与延生护宝液起家并走红。
１９９１年：史玉柱注册“巨人”公司。
１９９２年：深圳太太集团成立。
娃哈哈推出果奶，逐步淡出保健品市场。
１９９３年：马俊仁的“中华鳖精”带动保健品市场的热潮。
乐百氏以１０００万元代价购得马俊仁一纸配方，推出“生命核能”，并在全国尝试经销权拍卖转让。
史玉柱建立康元保健品公司，脑黄金横空出世。
姜伟凭借飞龙成为亿万富翁。
太阳神以创造１３个亿的销售纪录进入鼎盛期。
武汉红桃Ｋ集团成立。
１９９４年：保健品市场处于全盛时期。全国保健企业有３０００多家，保健品种有近３万种。
红桃Ｋ的卟啉铁工艺，被国家科委列为１９９４年的火炬计划项目。
1994年８月，三株口服液在济南问世。
１９９５年：史玉柱推出１２种保健新产品，生产总值超过１个亿。
益生堂三蛇胆胶囊被指控混淆了食品与药品的广告用语，罚款６万元。
1995年下半年，卫生部对２１２种口服液进行抽查，宣布不合格率为７０％。保健品市场从峰顶滑入谷底。
１９９６年：巨人的“巨不肥”出产后大幅攀升，但史玉柱仍无法力挽狂澜，下半年巨人宣布财务崩溃。
姜伟发表《总裁的２０大失误》。
太阳神销量急剧下滑。
三株口服液在农村市场获得巨大成功，年销售达８０亿元，成为真正的“保健品之王”。
1996年６月１日，全国实施《保健食品管理办法》。
１９９７年：该年５月１日，国家技术监督局实施《保健（功能）食品通用标准》。从此，许多民营企业销声匿迹。
１９９８年：该年３月３１日，常德事件发生，名噪一时的三株口服液从此一蹶不振。
１９９９年：常德事件中三株胜诉，但三株已无力回天。
1999年４月，久违了的太阳神突然推出“风景减肥胶囊”，试图东山再起。
姜伟重出江湖，推出“伟哥开泰”胶囊。
“脑白金”以其十分怪异的行销模式热销市场。
２０００年：史玉柱重出江湖接受记者访问。神秘“脑白金”的身世之谜引起传媒无限猜测。
附：口号与广告
当太阳升起的时候，我们的爱天长地久
——广州太阳神
喝了娃哈哈，吃饭就是香
——杭州娃哈哈
大风起兮龙腾飞，五洲遮日起飞龙
新生活的开始，延生护宝
——沈阳飞龙
巨人要成为中国的ＩＢＭ，东方的“巨人”
请人民作证
让1亿人先聪明起来！
——深圳巨人
争当中国第一纳税人
把三株做成“日不落生物制品的王国”，确立“大保健大医药”的产业格局
——济南三株
做今日之事，创今日辉煌
——广东今日
只有逗号，没有句号
——武汉红桃Ｋ
今年过节不收礼，收礼只收脑白金
——珠海康奇
【案例研究】
可口可乐依靠一个百年如一的“神秘配方”打造出全球最大的饮料帝国，这是世界营销史上一个最著名的案例。太阳神也一度梦想在中国创造出一个可口可乐式的奇迹，可是它最终失败了。其实，在日趋新潮化的今天，可口可乐的“神秘配方”战略正面临越来越严重的挑战和危机。在２０００年全球市值最高公司排行榜上，可口可乐公司已经从20世纪９０年代中期的前５位一直下滑到了第２６位。下面这篇发表在《商业周刊》上的文章便对此进行了评述。
迷茫的品牌 ／南妮特·伯恩斯等
在整个20世纪８０年代和９０年代初期，“可口可乐”、“宝洁”等曾是众多企业艳羡不已的超级品牌中的佼佼者，这些企业不遗余力地在世界各地树立其美国形象。它们曾经被誉为发明创造的中心、求职者趋之若鹜之地，同时也是投资者慷慨挥金的增长股。
然而风光的年代早已成为历史。这些超级品牌多年来随波逐流，人们对它们早已熟视无睹。Ｍｅｒｃｅｒ管理咨询公司的约翰·卡尼亚指出：“如果你回顾一下七八十年代的市场创新，可口可乐、宝洁和麦当劳无疑是开路先锋，那么今天呢？它们都是一些迷茫的品牌。”
一家名为Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ的英国咨询公司在２０００年全球最知名品牌分析中发现，在名列前５位的品牌中有４家属于高科技公司，它们是微软、ＩＢＭ、英特尔和诺基亚。可口可乐虽然名列第一，但其品牌价值却狂跌了１１０亿美元，仅为７２５亿美元。毫无疑问，昔日的成功之路已经画上句号。多年来，随着消费者们消费目标的转移，传统大牌公司的魅力早已今非昔比。ＲＦＡ／Ｄｉｓｍａｌ Ｓｃｉ-ｅｎｃｅｓ公司研究人员提供的资料显示，汽车、饮料、食品、化妆品、洁净用品等在目前的家庭开支预算中所占的比重较１０年、２０年前大为降低。Ｗｏｌｌｆ Ｏｌｉｎｓ咨询公司负责人乔纳森·诺尔斯认为：“消费者的忠诚度出现了裂变。”
正因为如此，传统大牌企业正在顽强挣扎，力图高昂自己的头颅，它们之中的捷足先登者已经成功在望。尽管只是刚刚起步，投资者们并非视而不见，好收成似乎指日可待。当宝洁公司收成不佳的消息引发的消费品股票春季狂泻之时，金伯利-克拉克公司、高露洁棕榄公司等已经告别泥潭重拾山河。
东山再起的秘诀何在？这些公司正全力拥抱一种全新的商业模式：抛弃麦迪逊大道上的广告规则，以硅谷为榜样，潜心从事创新和机构改革。为了更好地了解消费者（特别是年青一代消费者）并缩短产品生产周期，它们重视团队协作，讲究效率，有效利用数据信息，采用精明的在线营销战略。南加州大学资深研究员杰伊·康格认为：“硅谷模式是有效的、成功的。”
在当前的品牌危机中饱经苦乐的莫过于可口可乐公司。历经数年的蹒跚之旅后，去年２月上任的首席执行官道格拉斯·达夫特正重整旗鼓，挥师回马。达夫特的战略是：追随高科技公司战略模式，放弃曾一度使可口可乐登峰造极的高度集权化机构管理模式。他正试图对可口可乐公司的战略（从消费者口味、新品设计开发到营销节奏）一一进行重新审视和评估。
今天，可口可乐公司破天荒地鼓励当地经营者们开发包括无碳酸饮料在内的各种新产品，并在世界各地开设一系列当地化的“创新中心”，鼓励科技人员在当地直接参与市场开发、包装设计和新品促销。到目前为止，可口可乐公司在土耳其的桃味饮料、在德国的果味芬达以及仅在比利时和荷兰的Ａｑｕａｒｉｕｓ运动饮料等都已应运而生。尽管上述努力只是刚刚开始，但投资者们早已捕捉到了商机。今年３月，公司股票价格曾跌至1年来的最低点，每股仅为４３美元，如今已攀升４２％，达到６１美元。可口可乐公司市场部负责人史蒂芬·琼斯说：“我们的巨大成功来自于市场。我们每天都在研究消费者的心理，每天都在调整公司的营销模式。”
企业何以知道他们提供的正是消费者们真正需要的呢？Ｅｄｄｉｅ Ｂａｕｅｒ公司营销部负责人杰克·圣索洛回忆道：不久前他的信息还只是局限于根据区域划分大众口味，今天，在线战略已使其能通过目录和网络跟踪每一位顾客与零售商之间的交流。该公司的在线泳装春季预演有效地增加了部分款式的订单。圣索洛称：“我可以了解每个消费者了。”
尽管人们并不认为当前的品牌危机预示着像宝洁、可口可乐之类的行业巨人将寿终正寝，但是在网络年代的今天，老牌公司要想东山再起，找回昔日的品牌光环，必须搭上时代快车。否则的话，代价将十分惨重。
（摘自《商业周刊》中文版２０００年第１０期，有删节）
怀汉新
中国第一套ＣＩ手册
在20世纪90年代，宗庆后的知名度远远不及他一手抚育大的“娃哈哈”
一个项目每年赚１００万元，10个项目……